Double-Loop Learning

Double-loop learning odkazuje na rozdíl mezi učení, který udržuje chování systému v oblasti stálosti a učí, že změny, co se systém snaží dosáhnout nebo udržet konstantní. Souvisí to s rozlišováním mezi změnou prvního a druhého řádu. Důraz na učení spíše než na změnu zdůrazňuje procesy, kterými se členové systému snaží zlepšit jeho fungování. Učení s dvojitou smyčkou je důležitým konceptem pro akční výzkum, protože se zaměřuje na to, co lidé a systémy potřebují k zásadním změnám.

rozdíl mezi jedno a dvou smyčkovým učením pochází od kybernetického teoretika W. R. Ashbyho. Ashby použil příklad termostatu, který zapíná nebo vypíná teplo, aby udržoval teplotu v blízkosti nastavené hodnoty. Toto je učení s jednou smyčkou. Když někdo změní nastavení, systém se zapojí do učení s dvojitou smyčkou.

Chris Argyris a Donald Schön představili toto rozlišení do oblasti vedení a organizačního učení. Definovali učení s dvojitou smyčkou jako behaviorální učení, které mění řídící proměnné (hodnoty, normy, cíle) vlastní teorie, teorie akce, kterou lze odvodit z chování. Tvrdili, že procesy učení a výzkumné přístupy, které mohou být přiměřené pro učení s jednou smyčkou, jsou nedostatečné pro učení s dvojitou smyčkou. Vyvinuli teorii akčního přístupu, také známý jako akční věda, vytvořit znalosti, které jsou užitečné pro učení s dvojitou smyčkou.

v akční vědě lze koncept učení s dvojitou smyčkou znovu obsadit z hlediska epistemologie praxe vyvinuté Donaldem schönem v reflexním praktik. Schön zdůraznil, činnost rámování, kterou jsme smysl situaci, nastavení problém, který se budeme snažit vyřešit. Učení s dvojitou smyčkou lze považovat za přeformulování toho, jak definujeme situace, jak konstruujeme naši roli, a co považujeme za žádoucí výsledky.

učení s jednou a dvojitou smyčkou se může objevit na jakékoli úrovni sociální analýzy, včetně jednotlivců, mezilidských vztahů, skupin a organizací. Například, jak organizace roste, prochází změnami, které mohou vyžadovat učení s dvojitou smyčkou na několika úrovních. Může se přesunout z tradiční hierarchie na maticovou strukturu, vyžadující, aby se jednotlivci naučili, jak se vynořit a řídit konflikty přes hranice. Možná bude nutné přejít od technologicky založeného přístupu „pokud ho postavíme, koupí“ k přístupu zaměřenému na zákazníka, který zohledňuje různé potřeby v různých regionech. Obvyklé pracovní postupy se musí změnit a změny se musí integrovat do profesionálních identit a pracovních vztahů členů organizace.

učení s dvojitou smyčkou je znepokojující, téměř z definice. Když jednotlivci, skupiny, a organizace čelí výzvám, obvykle reagují učení s jednou smyčkou. Když tyto pokusy neuspějí, nejčastějšími odpověďmi jsou učení s jednou smyčkou a obviňování ostatních nebo životního prostředí. Jen málo jednotlivců a méně organizací je dobré v učení s dvojitou smyčkou.

můžeme rozlišovat mezi behaviorálním učením s dvojitou smyčkou a učením s dvojitou smyčkou pro instrumentální, technické nebo politické otázky. Dvojité učení o technických nebo politických otázkách může nastat, když jednotlivci nebo malé skupiny mají průlomové poznatky. Vytvoření kultury vedoucí k průlomovým poznatkům však často vyžaduje behaviorální učení s dvojitou smyčkou. A implementace nových zásad nebo strategií může vyžadovat behaviorální učení s dvojitou smyčkou.

behaviorální učení s dvojitou smyčkou znamená změny hodnot a rámců, kterými se řídí interakce lidí. Například, spíše než potlačování nebo vyhýbání se konfliktům, lidé se mohou naučit vynořit a vyřešit konflikt. Spíše než za předpokladu, že by jejich vlastní nebo jejich skupina měla zvítězit a strategizovat, aby se to stalo, mohou se naučit pozvat jiné perspektivy. Spíše než nechat nevyřčené obtížné nebo trapné problémy, mohou se je naučit vychovávat. Tento druh učení s dvojitou smyčkou zvyšuje schopnost učení organizace. To zvyšuje pravděpodobnost, že předpoklady, které jsou základem současných způsobů řešení technických, instrumentálních a politických otázek, budou identifikovány a zpochybněny.

behaviorální učení s dvojitou smyčkou vyžaduje alespoň tři fáze. Prvním je zjištění, jak současné hodnoty a rámce přispívají k neefektivnímu chování, a identifikace alternativních hodnot a rámců, které by mohly vést k efektivnějšímu chování. Druhou fází je rozvíjení dovedností nezbytných k vytvoření nového chování ve skutečných situacích. To může trvat značnou praxi, jako počáteční pokusy produkovat nové chování často za následek to, co Argyris popsal jako „triky“, s zdánlivě nové chování použít ve službě starých hodnot a rámy. Triky jsou obvykle neúčinné, protože ostatní lidé je vidí tak, jak jsou. Například, uznává, že zapojení ostatních do rozhodovacího procesu může zvýšit jejich závazek k provádění rozhodnutí, lidé se mohou pokusit“ zapojit “ ostatní způsoby, které jim nedávají žádný skutečný vliv. Třetí fáze v chování double-loop learning je integrovat nové chování, jak je informován o nových hodnot a rámy, do skupinových norem a vztahů tak, že se stává normální.

je možné dosáhnout některých změn s dvojitou smyčkou v organizacích při obcházení behaviorálního učení s dvojitou smyčkou. Jedním z přístupů je přivést konzultanty nebo svolat pracovní skupinu, která je oprávněna obcházet běžné postupy, které udržují problémy skryté. Omezení tohoto přístupu je, že ponechává na místě behaviorální postupy, které brání organizaci, opravě problému dříve, a že bude pravděpodobně zabránit opravuje problémy v budoucnu. Druhý přístup je zavést systémy a procesy, které tvoří viditelné informace, že disky opatření, například celkové náklady celé organizace pro vývoj, výrobu, prodej, dodávky a servis výrobku. Implementace těchto systémů často naráží na překážky zakořeněné v behaviorálních rutinách, které zůstávají nedotčeny, ale může to být účinný způsob, jak zlepšit některé oblasti organizačního fungování. Třetím přístupem je přivést nové vedení s mandátem k rozsáhlým změnám. Účinné provádění těchto změn může vyžadovat chování double-loop learning na část organizační členů, jako když je třeba více práce interdependently celé jednotky.

další čtení:

Argyris, C. (1976). Zvýšení efektivity vedení. Praha: John Wiley & Synové.

Argyris, C. (1977). „Dvojitá smyčka učení v organizacích.“Harvard Business Review, září-říjen 1977, s. 115-124.

Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. M. (1985). Akční věda. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., and Schön, D. a. (1974). Teorie v praxi: zvyšování profesní efektivity. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., and Schön, D. a. (1996). Organizační učení II. čtení, MA: Addison Wesley.