Nový, Vylepšený Keirecu

Někteří z Japonska je nejvíce dominantní společnosti vděčí za svůj úspěch nejen na technologii a proces odborné znalosti, ale také často přehlížena faktor: v Průběhu posledních deseti let, byli tiše obrátil své dodavatelské vztahy na nástroj pro inovace rychleji, zatímco radikálně snižovat náklady. Vítejte v novém keiretsu-moderní verzi tradičního zásobovacího systému země.

Během jeho rozkvětu, v roce 1980, tradiční keirecu systém—uspořádání, ve kterém kupující tvořil úzké vztahy s dodavateli—byl miláčkem obchodní školy a závist výrobci všude. I když tam byl nějaký pokusný pohyb na Západ směrem k keirecu-jako dodavatel partnerství v době, vzestup výroby do zemí s nízkými mzdami se brzy stát jednou z největších starostí. Většina západních společností by dnes nesnila o investování do dodavatelských vztahů, které by vyžadovaly významnou péči a krmení. Mnoho lidí pravděpodobně předpokládá, že keiretsu zemřel, když japonští výrobci zahájili taktiku snižování nákladů v západním stylu.

ale někteří japonští výrobci automobilů oživili a znovu objevili keiretsu. Toyota poskytuje poučný příklad. Jeho nedávné narazí v kvalitě bez ohledu na (o nichž více níže), náš výzkum naznačuje, že Toyota získala nesmírně z nové keirecu. Nyní má dodavatelské vztahy, které jsou otevřenější, globální, a nákladově vědomé, než kdy byly, přesto to prohloubilo důvěru, spolupráce, a podpora vzdělávání, které byly charakteristickými znaky keiretsu v jejich dřívější podobě. Po provedení rozhovorů a získaných dat během 39 návštěv na auto rostliny a 192 návštěvy dílů výrobci v Japonsku a zámoří, a analyzovány dvě desetiletí za auto-výrobní údaje, jsme přesvědčeni, že Toyota je aktuální dodavatelského řetězce systém představuje jeden z největších výhod.

Přes detailní pohled na Toyota, jsme se popsat, jak nový keirecu odchýlit od tradice a prozkoumat četné lekce pro rozvinutý svět a rozvíjející se firmy snaží inovovat rychle a zároveň snížit náklady.

Staré a Nové Keirecu na Toyota

tradiční keirecu se skládala z závazkovými právními vztahy založené na důvěře a dobré vůli. (Pro účely tohoto článku se budeme soustředit na vertikální keirecu, ty mezi výrobcem a jeho dodavateli, a budeme ignorovat horizontální keirecu, které zahrnují cross-podniků mezi společnosti zaměřené na banky.) To je v ostrém kontrastu se západními dodavatelskými vztahy, které se řídí co největší smluvní srozumitelností.

V tradiční keirecu svět, originální-výrobce zařízení (OEM) by čerpat exkluzivní, desetiletí-dlouhá vztahy s klíčovými dodavateli, v níž často patří významné podíly. OEM nakupoval jednotlivé díly (nikoli systémy) za ceny, které nebyly příliš konkurenceschopné—obvykle vycházely z toho, co zaplatil za díly svého nejnovějšího modelu.

Nicméně, jak je praktikována Toyota, nové keirecu přestávky z tradice čtyřmi způsoby:

• Namísto nákupu výhradně od společností, s nimiž má dlouhodobé vztahy, Toyota také zdrojů z globálního trhu, včetně z megasuppliers, jejichž efektivní operace jim umožní nabídnout velmi nízké ceny. To mu dává flexibilní zdroje a udržuje náklady na nízké úrovni.

• Při stanovení cílové ceny pro dlouhodobé dodavatelů, Toyota vypadá na ceny, které nabízejí více globální společnosti, další přínosem v obsahující náklady.

• místo nákupu jednotlivých dílů automobilka požaduje, aby dodavatelé zajišťovali integrované systémy komponentů. To jí pomáhá vyvíjet vysoce kvalitní produkty a zároveň snižovat náklady a dobu vývoje.

• Toyota vybízí dodavatele, aby zlepšili svou schopnost poskytovat tyto integrované systémy a zapojili se do vývoje produktů ve fázi plánování.

Ve stejné době, Toyota lne k tradičním keirecu model v důležitých ohledech:

• Navzdory automobilka náročné požadavky, jeho vztahy jsou stále založeny na důvěře, spolupráci a vzdělávací podpora pro dodavatele. Úroveň vzájemného závazku a pomoc je možná ještě větší, než v roce 1980.

• Smlouvy upravující vztahy jsou nejednoznačné, skládající se z obecných prohlášení a nezávazné cíle. Například spíše než trvat na konkrétních cenách nebo snížení cen za každý rok smlouvy, jako u. s. automobilky obvykle, Toyota uvádí, že jeho očekávání roční snížení nákladů v průběhu trvání smlouvy, a sdílí výhody tím, že dodavatelé, kteří dosažení těchto snížení udržovat své ceny na určité časové období. Upřesnění specifik, japonské společnosti věří, by povzbudilo partnery, aby dělali jen to, co jim bylo nařízeno, a nic víc. Toyota počítá, na jeho dodavatelů jít extra mile—dozvědět se o, a splňují požadavky zákazníků, pomoci rozvíjet inovativní procesy, najít a opravit chyby, a dělat, co je zapotřebí k dodržení termínů.

po bublině

nový keiretsu vyrostl z krize, která ovlivnila japonský automobilový průmysl jako celek. V časných 1990 Západní výrobci automobilů zahájila radikální programy na úsporu nákladů, podněcování růstu megasuppliers jako Magna, Johnson Controls, a Valeo. Aby si udrželi náskok, obrátili se japonské automobilky i na megasuppliery.

prasknutí japonské ekonomické bubliny navíc vytvořilo období stagnace, které se táhlo do „ztracených desetiletí země“.“S prodejem a zisky klesají, některé automobilky šel v hledání kapitálu, otevřít se investice do zahraničních společností, jako jsou Renault, Ford a Daimler—který tlačil pro další snižování nákladů.

keiretsu začal ztrácet lesk. Viděno optikou hodnoty akcionářů, vypadali nákladně a staromódně. V roce 1999 se Renault stal hlavním akcionářem Nissanu a vedoucí Renault Carlos Ghosn se stal COO japonské společnosti. Brzy zahájil plán Nissan Revival, jehož cílem je snížit náklady o 20% během tří let. Ghosn řekl tisku, že Keiretsu Nissanu nefungoval dobře a Nissan později prodal své podíly ve většině dodavatelských společností. Zdálo se, že japonské dodavatelské vztahy neustále směřují k západnímu modelu.

V roce 2000, s konkurenčními tlaky nadále budovat a její představitelé tlačítka pro rychlý globální růst, Toyota zahájila radikálně nové nákupní strategie je nazván „Výstavba Nákladové Konkurenceschopnosti pro 21. Století,“ nebo CCC21. (Viz „Poučení z dlouhé jízdy Toyoty“, HBR červenec-srpen 2007.) Plán požadoval výběr dodavatelů na základě globálně konkurenceschopných cílových cen s cílem snížit náklady o 30% během tří let. Zabýval se také konkurenční výhodou, kterou megasuppliers vyvíjeli—schopností poskytovat sofistikované systémy komponent spíše než jen jednotlivé části. Pod CCC21, Toyota začal vyžadovat, aby dodavatelé zvýšení jejich schopnosti produkovat tyto systémy přidanou hodnotou.

CCC21 umožnila společnosti Toyota splnit svůj nákladový cíl a počet jednotlivě zakoupených dílů poklesl. Bylo by však nepřesné považovat CCC21 za přijetí Smlouvy o délce paže v západním stylu. Během posledních dvou desetiletí zůstala asociace dodavatelů Toyota (kyohokai) poměrně stabilní: od roku 1991 do roku 2011 se stáhlo méně než 20 z přibližně 200 společností. Od roku 1991 do roku 2010 zůstal průměrný poměr závislosti na prodeji (příjmy z podnikání související s Toyota jako podíl na celkových příjmech) 44 dodavatelů společnosti přibližně 80%, i když Toyota rozšířila svůj Sourcing pool.

Toyota také pomohla mnoha dodavatelům uspokojit měnící se potřeby. Místo toho, aby opustil dodavatele, když jiní nabízejí nižší ceny, poskytuje podporu pro provozní zlepšení, organizování „studijních skupin“ a dispečerské inženýry, aby pomohli prodejcům zlepšit efektivitu a kvalitu a snížit ceny. Když Toyota kvůli ceně upustí od dodavatele pro konkrétní model, pracuje na udržení vztahu a poskytuje prodejci příležitosti dodávat díly například pro jiné modely.

i po přijetí CCC21 byla ujednání Toyota s dodavateli nadále nejednoznačná, spíše než upřesněná, s důrazem na dobrou vůli a důvěru. To je patrné zejména ve spolupráci s inovativním designem produktů. Toyota vedení nám řekl, že společnost požaduje, aby dodavatelé mají hluboké pochopení jeho procesů a výrobních cílů a věří, že znalosti tohoto typu nemůže být dopravena pouze tím, že poskytuje konstrukční výkresy.

Vzdělávání, Toyota Styl

Toyota si klade za cíl vybudovat dodavatelů obchodech „tacitní znalosti“ prostřednictvím dlouhodobé sdílení pracovních zkušeností, včetně pokusů řešit problémy společně, prostřednictvím pokusů a omylů. Toto praktické školení, které je stejně kulturní jako technické, vybízí dodavatele, aby hledali problémy, anomálie a příležitosti při vývoji a výrobě dílů. Vzhledem k tomu, že Západní výrobci někdy kontrolují pouze dokumenty při kontrole dodavatelů továrny, Toyota vždy zkoumá fyzické pracoviště a produkty—tedy vyjádření genchi genbutsu (zhruba, „skutečných pracovištích a skutečné věci“), což vypovídá o důležitosti přítomnosti, když problémy vznikají.

během posledních deseti let Toyota navázala hlubší spolupráci s dodavateli v dřívějších fázích vývoje. Po mnoho let se zabývala velkou částí vlastního vývoje interiérových systémů. Ale v roce 2004, poté, co tři z jeho firem keirecu—Toyoda Boshoku, Araco, a Takanichi—spojili, aby vytvořili organizaci, která by mohla dodávat kompletní vnitřní součásti (fúze, ve které Toyota byl řekl, aby hráli klíčovou roli), automobilka přinesla nové společnosti, Toyota Boshoku, do produktu-vývoj procesu ve fázi plánování.

jen málo výrobců bylo tak otevřených nápadům dodavatelů nebo tak úspěšných při jejich začlenění jako Toyota. Očekává, že dodavatelé systémů pomohou zlepšit design výrobků například tím, že zjistí, jak začlenit lehčí materiály bez ztráty pevnosti. Pro Corolla Fielder, model prodávaný v Japonsku, Toyota Boshoku a Toyota společně vyvinuli nový vnitřní systém s jedno-touch složit zadní sedadla. A zvažte Advics, společnost vytvořenou z brzdových divizí Toyota a tří jejích dodavatelů za účelem vývoje kompletních brzdových systémů. V roce 2001 dosáhla vylepšení Advics v designu a nákupu produktů 30% snížení nákladů na protiblokovací brzdové systémy pro automobily Noah a Voxy.

v rámci procesu vývoje produktů poskytuje Toyota fyzické prostory, které usnadňují spolupráci s dodavateli a mezi nimi. Prodejci mohou být pozváni na schůzku známou jako obeya—doslova, velká místnost—kde pracují se zástupci Toyota z několika oddělení, včetně designu, inženýrství, výroba, kvalita, a nákup. Setkání Obeya pomáhají Toyotě vyhnout se nástrahám běžným v jiných společnostech: I když manažeři nákupu přijmou navrhovanou změnu návrhu dodavatele, mohou tuto změnu později inženýři výrobce odmítnout. V systému Toyota jsou všichni ve velké místnosti a rozhodují se společně.

Toyota také použila program rezidenčního inženýra, ve kterém odborníci z dodavatelů pracují po boku návrhářů Toyota po dobu přibližně šesti měsíců až tří let. Program, který kladivem domů princip „právo poprvé,“ podporuje komunikaci v nejranějších fázích vývoje, snižuje potřebu úprav později. Spolu se schůzkami obeya, pomohlo zkrátit dobu vývoje produktu ze tří let na pouhý jeden rok, v závislosti na složitosti produktu. Rozvoj bB malý vůz, například, trvalo jen asi rok, modelu byla zahájena v Japonsku v roce 2000, a nástupce, Scion xB, se objevil v USA o několik let později.

Toyota vyvinula keiretsu podobné vztahy v zámoří. V roce 1992 vytvořila Středisko podpory dodavatelů Toyota, aby pomohla americkým prodejcům naučit se systém výroby Toyota. V roce 1997 založila Sdružení výrobců Toyota Europe, skupinu asi 70 společností, které se sdružují ve studijních skupinách. A tým pro sledování dodavatelských dílů Toyota Europe, který obsahuje odborníky z oblasti nákupu, kvality, designu, výroby a dalších funkcí, navštěvuje dodavatele, aby pomohl představit výrobu nových dílů.

v zámoří, společnost má tendenci být ve své komunikaci explicitnější než v Japonsku, poskytuje jasnější pravidla a podrobnější specifikace. Přesto se zdá, že klíčové aspekty nového keiretsu se překládají, včetně genchi genbutsu. Když jsme navštívili Toyota zařízení v USA a velké BRITÁNII, spolu s rostlinami z Aisin, Denso a další dodavatelé, manažeři, nám řekl, že cena inženýry, kteří uchopit „skutečné pracoviště“ mysl-set, protože těch inženýrů řídit provádění Toyota Production System.

Toyota dodavatelské vztahy jsou blíže k staré keirecu než ostatní Japonské Tři Velké automobilky jsou, ale Nissan a Honda mají zachovány prvky tradiční praxe. Poté, co se stěhoval směrem k Západní-styl dodavatelské vztahy v rámci Carlos Ghosn Nissan posunul svůj postoj znovu v roce 2004, oznamuje nové nákupní politika, která představovala přehodnocení keirecu. Zvýšila své investice do jednoho velkého dodavatele a nadále se spoléhá na dobrou vůli a důvěru ve své jednání s mnoha dodavateli. Jeden příklad z jeho posledních keirecu-jako praxe je program, ve kterém své inženýry a těch jejích dodavatelů zabírají proces-zlepšení projekty v dodavatelských továrnách. Honda se také spoléhá spíše na důvěru a dobrou vůli než na explicitní smluvní podmínky a organizuje aktivity v oblasti vývoje dodavatelů. V roce 2010 však oznámila velmi ne-keiretsu-jako snížení dodavatelů-v některých kategoriích, snížení počtu téměř na polovinu.

houževnatá praxe

nové keiretsu nejsou zdaleka dokonalé. Dodavatelé usilující o vysokou kvalitu někdy těžko dodávají jednodušší a levnější díly potřebné na rozvíjejících se trzích. Proto Honda nedávno oznámila otevřenou nákupní politiku, podle níž používá více dílů od megasuppliers a od místních dodavatelů v rozvíjejících se zemích. Dalo by se tvrdit, že nedávný úspěch Nissanu v Číně—v růstu prodeje překonal Toyota i Honda—vychází z jeho důrazu na otevřenost při nákupu; pokud je dodavatelský vztah příliš blízký, OEM má potíže s otevřením novým dodavatelům. A závazkovými právními smlouvy může být zatěžující pro dodavatele a jejich zaměstnance: Japonské díly tvůrci někdy vyžadují zaměstnance k práci přes noc, aby vyhovovaly Oem požadavky.

nicméně podstata keiretsu se ukázala jako trvanlivá a schopnost vyhnout se skrytým nákladům na dodavatelské vztahy západního stylu je důležitým důvodem. Hlavním zdrojem těchto nákladů je zamlžení hlavních příčin problémů dodavatelského řetězce, protože výrobci i dodavatelé manévrují, aby se vyhnuli vině. Vztahy Keiretsu umožňují výrobcům OEM a dodavatelům spolupracovat na odhalení příčin problému. A pro výrobce OEM je nákladově efektivní poskytovat dodavatelům vzdělávací podporu, protože to nakonec snižuje náklady dodavatelů a snižuje ceny, které účtují. Vysoká úroveň obětavosti, inovativnosti a odborných znalostí dodavatelů přispívá ke konkurenceschopnosti výrobce. (Viz postranní panel “ proč jsou Keiretsu tak odolné?“)

po zotavení Toyoty z krize v roce 1991 zisky neustále rostly. Poměr konsolidovaného provozního zisku k čistým tržbám stoupl z 5.1% v roce 1991 až 8,5% v roce 2003 až 9,3% v roce 2007. Společnost však byla zasažena globální recesí v roce 2008 a zemětřesením a tsunami v roce 2011 a do roku 2011 tento poměr klesl na 2,5%.

uprostřed hospodářského poklesu přišla krize nezamýšleného zrychlení 2009-2010, během níž Toyota připomněla 9 milionů vozidel po celém světě. (Zpráva vlády USA dospěla k závěru, že problémy vyplývaly z pedálů plynu, které uvízly, nebo z těch, které se zachytily pod podlahové rohože. V důsledku toho Toyota podnikla kroky ke zlepšení své reakce na stížnosti zákazníků a urychlení firemních rozhodnutí. V roce 2010 revidovala své standardy kvality dílů, údajně čerpala z návrhů dodavatelů. Rovněž požádala dodavatele, aby posílili své řízení kvality již ve fázi návrhu, a za tímto účelem s nimi prováděla společné činnosti. Přestože objem prodeje v USA v letech 2009 až 2011 klesl, v roce 2012 se zotavil. Podle J. D. Power v USA Vozidlo Spolehlivost Studie, od roku 2009 do roku 2013 počet problémů na 100 vozidel poklesly o 13% na Toyota, 44% pro Lexus, a 39% pro Scion, což naznačuje, že celková kvalita se zlepšila, částečně v důsledku dodavatelů příspěvky.

Inženýrské Vlastní Keirecu

i Přes nedostatky, nový keirecu poskytnout užitečné šablona pro společnosti, kteří se snaží obohatit jejich vztahy s dodavateli pro dlouhodobý přínos. Opravdu, i když paže-délka přístup je stále dominantní na Západě, tam byl nějaký obnovení zájmu v keirecu-styl vztahy, s několika výrobci vytvoření hybridní nákup programů, které zahrnují keirecu-jako sdružení.

v některých průmyslových odvětvích v Evropě dodavatelé rozvíjejí hlubokou loajalitu vůči výrobcům a podílejí se na zlepšování jejich dodavatelských řetězců. Například švédský výrobce autobusů a nákladních automobilů Scania pořádá workshopy, které pomáhají dodavatelům naučit se systém výroby Scania, který zahrnuje neustálé zlepšování a štíhlou výrobu. Nákupní systém Scania sdílí s keiretsu další funkce: Dodavatelé se ztotožňují se společností hub, která zase usiluje o to, aby byly globálně konkurenceschopnější(i když v nich nedrží podíly).

IKEA také dlouhodobě sleduje své dodavatelské vztahy a pracuje na budování angažovaných partnerství založených na vzájemné výhodě. Deleguje rozsáhlé úkoly na dodavatele a spolupracuje s nimi v zájmu efektivity a omezení nákladů. Spolupracovala například s řadou dlouholetých dodavatelů na vývoji technologie pro tisk dýhových vzorů na dřevovláknitých tabulkách ve své sérii Lack furniture.

Společnosti, které chtějí inženýr své vlastní formy nové keirecu měli mít některé pokyny na paměti,:

• Naučte se myslet krátkodobé a dlouhodobé zároveň. Řekněte dodavatelům, že si představujete trvalé vztahy, ale pouze pokud jsou dnes nákladově konkurenceschopné-a spolupracujte s nimi na dosažení tohoto cíle. Povzbuzujte je, aby vás považovali za dlouhodobého partnera, například, nejen informovat je o vašich očekáváních snižování nákladů, ale také ukázat, jak budou výhody sdíleny.

• poznejte své dodavatele. Pokud nerozumíte jejich procesům, nemůžete přispět k jejich zlepšení. Místo outsourcingu všech komponent založte společné podniky pro klíčové části. Navštivte pracoviště dodavatelů.

• rozvíjejte důvěru se svými dodavateli. Ujasněte si, že vztah jim pomůže zlepšit jejich provoz a stát se konkurenceschopnějšími. Buďte zákazníkem, se kterým chtějí pracovat.

• vyvážit explicitní a implicitní komunikaci. Příliš mnoho explicitnosti může vést k nedůvěře; příliš mnoho implicitnosti může vést k nedorozumění.

• Vytvořte portfolio dodavatelů a identifikujte ty, které stojí za to zlepšit (nemůžete je všechny vylepšit). Které z nich mají potenciál být globálně konkurenceschopné? Přiřaďte známky podle schopností, jako je kvalita, cena, dodávka, lidé a vývoj. Schopnost dodavatele učit se je klíčem k vaší budoucí konkurenceschopnosti. Dodavatelé, kteří prokazují ochotu porozumět základním příčinám chyb, se s největší pravděpodobností zlepší.

• Budovat osobní vztahy mezi vaší společností a vašimi dodavateli, a to nejen na úrovni managementu, ale i mezi zaměstnanci. Seznamte se se svými dodavateli. Vytvořte společné studijní skupiny. Nechte své manažery pracovat s inženýry dodavatelů v dílně. Tyto kroky povedou k rychlejšímu řešení problémů a atmosféře, ve které prodejci pohodlně předkládají návrhy.

• pokud dodavatelé nedosáhnou, podívejte se, co lze udělat pro změnu situace. Přemýšlejte spíše o vývoji než o přepínání. Dejte jim příležitost ukázat, jak by se mohli zlepšit.

• Zapojení dodavatelů do vývoje nových produktů—pozvat své inženýry, aby sloužil na vaší vývojové týmy a provádět proces-zlepšení činností v jejich továrnách. To zvýší vaši konkurenceschopnost v celém dodavatelském řetězci.

stále více je místo konkurence mezi dodavatelskými řetězci spíše než mezi jednotlivými společnostmi. Západní výrobci, které chcete přesunout směrem k zlepšení vztahů s dodavateli musí pamatovat klíče keirecu-jako partnerství: podpora, spolupráce, důvěry a dobré vůle. Tyto prvky jsou velmi důležité i v hypercompetitive, náklady-posedlý prostředí, protože snižují skryté náklady arm ‚ s-length vztahy.