Změna modelu Satir

zlepšení je vždy možné. Toto přesvědčení je srdcem transformačního systému vyvinutého rodinnou terapeutkou Virginií Satir. Její systém pomáhá lidem zlepšit jejich život tím, že mění způsob, jakým vidí a vyjadřují se.

prvek Satirové Systém je pěti-fáze změny modelu (viz Obrázek 1), který popisuje účinky každá etapa má na pocity, myšlení, výkonu a fyziologie. Pomocí principů obsažených v tomto modelu můžete zlepšit způsob, jakým zpracováváte změny a jak pomáháte ostatním zpracovávat změny.

Firgure 1. Dopad dobře asimilované změny na skupinový výkon během pěti fází modelu změny Satir.

Fáze 1: pozdní Status Quo

skupina je na známém místě. Výkonnostní vzorec je konzistentní. Stabilní vztahy dávají členům pocit sounáležitosti a identity. Členové vědí, co mohou očekávat, jak reagovat, a jak se chovat.

implicitní a explicitní pravidla jsou základem chování. Členové přikládají pravidlům hodnotu přežití, i když jsou škodlivá. Například šéf strojírenské skupiny má výslovné pravidlo-všechny projekty musí být dokončeny podle plánu. Když chřipka zastaví práci několika inženýrů, šéf požaduje, aby skupina kompenzovala tím, že pracuje deset hodin denně, sedm dní v týdnu. Poté, co zažili příliš mnoho krizí v práci i doma, inženýři se začnou hašteřit a projekt se rozpadne.

pro tuto skupinu je explicitním pravidlem šéfa ohledně termínů jejich pozdní Status Quo. Nemusí si nutně užívat množství práce, kterou museli udělat, ale vědí a chápou, co se od nich očekává. Tým cítí tlak ze strany šéfa ohledně termínů a podle toho kompenzuje. Tlak funguje pro malé problémy. S velkým problémem, jako je chřipka, se skupina nedokáže vyrovnat s očekáváním šéfa a začíná vzor nefunkčního chování.

špatná komunikace je příznakem dysfunkční skupiny. Členové používají obviňování, uklidňování, a další nesourodé komunikační styly, aby se vyrovnaly s pocity, jako je hněv a vina. Stres může vést k fyzické příznaky, jako bolesti hlavy a gastrointestinální bolest, které vytvářejí nevysvětlitelné zvýšení absentérství.

členové, jejichž názory se počítají nejvíce, si neuvědomují nerovnováhu mezi skupinou a jejím prostředím. Nové informace a koncepty mimo skupinu mohou členům otevřít možnost zlepšení.

Stupeň 2: odpor

skupina čelí cizímu prvku, který vyžaduje odpověď. Často importovaná malou menšinou usilující o změnu, tento prvek přináší členům, jejichž názory se nejvíce potýkají s klíčovým problémem.

cizí prvek ohrožuje stabilitu známých mocenských struktur. Většina členů se brání tím, že popírá její platnost, vyhnout se problému, nebo obviňovat někoho z toho, že problém způsobil. Tyto blokovací taktiky jsou doprovázeny nevědomými fyzickými reakcemi, jako je mělké dýchání a uzavřené držení těla.

odpor ucpává povědomí a skrývá touhy zvýrazněné cizím prvkem. Například silná menšina v marketingovém oddělení výrobce nástrojů zaměstnává konzultanta, aby provedl průzkum trhu. Najde znepokojující trend: Rostoucí počet klientů se domnívá, že konkurent vyrábí výrobky nejvyšší kvality za nižší cenu. Střední a vyšší vedení vehementně popírá zjištění a zpochybňuje platnost metod průzkumu. Ale po sérii upřímných diskusí s klíčovými klienty, vyšší vedení přijímá zjištění. Rozvíjejí vizi pro pohon společnosti do pozice lídra v oblasti kvality produktů a podpory.

Členové v této fázi potřebujete pomoc otevření, uvědomění si a překonání reakce popřít, vyhnout se nebo obviňovat.

fáze 3: Chaos

skupina vstupuje do neznáma. Vztahy se rozbijí: Stará očekávání již nemusí být platná; staré reakce mohou přestat být účinné; a staré chování nemusí být možné.

ztráta sounáležitosti a identity vyvolává úzkost a zranitelnost. Příležitostně mohou tyto pocity vyvolat nervové poruchy, jako je třes, závratě, tiky a vyrážky. Členové se mohou chovat netypicky, když se vracejí k pravidlům přežití v dětství. Například výrobní společnost ruší vývoj nového významného produktu, snižuje počet zaměstnanců a reorganizuje. Mnoho přeživších zaměstnanců ztrácí schopnost soustředit se po většinu dne. Zoufale hledají nové vztahy, které nabízejí naději, zaměstnanci hledají různá zaměstnání. Jak výrobní výtěžek, tak kvalita výrobků má nosedive.

manažeři skupin, kteří zažívají chaos, by měli plánovat, že výkon skupiny během této fáze klesne. Dokud členové nepřijmou cizí prvek, členové mezi sebou vytvářejí pouze polovičaté vztahy. Chaos je období nevyzpytatelného výkonu, které odráží hledání prospěšného vztahu k cizímu prvku.

Všichni členové v této fázi potřebují pomoc se zaměřením na své pocity, uznání jejich strachu a používání jejich podpůrných systémů. Vedení potřebuje zvláštní pomoc, aby se zabránilo jakémukoli pokusu o zkrat této fáze magickými řešeními. Fáze Chaosu je životně důležitá pro transformační proces.

Fáze 4: Integrace

členové objevují transformační myšlenku, která ukazuje, jak jim může cizí prvek prospět. Skupina se nadchne. Objevují se nové vztahy, které nabízejí příležitost k identitě a sounáležitosti. S praxí se výkon rychle zlepšuje.

například Zkušená účetní skupina musí převést na nový počítačový systém. Skupina se novému systému brání v obavě, že z nich udělá nováčky. Členové však nakonec zjistí, že dovednosti s tímto široce používaným systémem zvyšují jejich hodnotu na trhu. Věří, že změna může vést ke zvýšení platů nebo lepším pracovním místům, členové začínají energickou konverzi na nový systém.

povědomí o nových možnostech umožňuje autorství nových pravidel, která vytvářejí funkční reakce, očekávání a chování. Členové se mohou cítit euforičtí a neporazitelní, protože transformující se myšlenka může být tak silná, že se stává všelékem.

členové v této fázi potřebují větší podporu, než by se mohlo zdát. Mohou být frustrovaní, když věci poprvé nefungují dokonale. I když se členové cítí dobře, bojí se také, že by se jakákoli transformace mohla záhadně vypařit, odpojit je od jejich nových vztahů a vrhnout je zpět do chaosu. Členové potřebují ujištění a pomoc při hledání nových metod zvládání obtíží.

Stage 5: Nový Status Quo

Pokud změna je dobře koncipován a asimilovali, skupiny a jeho prostředí jsou v lepším souladu a výkonnosti stabilizuje na vyšší úrovni než v Pozdní Status Quo.

zdravá skupina je klidná a ostražitá. Členové jsou soustředěni s vzpřímenějším držením těla a hlubším dýcháním. Cítí se svobodně pozorovat a komunikovat, co se skutečně děje. Atmosféru prostupuje pocit úspěchu a možnosti.

v této fázi se členové i nadále musí cítit bezpečně, aby mohli cvičit. Každý, manažer a členové, se musí navzájem povzbuzovat, aby pokračovali ve zkoumání nerovnováhy mezi skupinou a jejím prostředím, aby byl menší odpor vůči změnám.

pozoroval jsem skupiny, po mnoha cyklech změn, stát se vzdělávacími organizacemi?učí se, jak se vyrovnat se změnami. Členové těchto organizací nejsou ohroženi ani znepokojeni typy situací, které zažívali jako cizí prvek. Místo toho je tyto situace vzrušují a motivují.

skupina zákaznických služeb výrobce počítačů se například učí přizpůsobit své zásady a techniky opravy jakémukoli novému produktu. Podpora nového počítačového systému používaného k vyděšení skupiny, ale už ne. Management komunikuje a posiluje vizi bezproblémové podpory nových produktů. Někteří členové ovlivňují návrh podpůrných funkcí pro nové produkty. Ostatní členové plánují a vyučují školení. Všichni členové poskytují zpětnou vazbu ke zlepšení procesu.

Postscript: zvládání změny

model změny Virginie Satirové popisuje vzorce změn, které viděla během terapie s rodinami. Z mé zkušenosti, vzory, které popisuje, se vyskytují u jakékoli skupiny lidí, když jsou konfrontováni se změnou.

používám tento model k výběru, jak pomoci skupině provést úspěšnou transformaci ze starého statu Quo na Nový Status Quo. Tabulka 1 shrnuje mé návrhy, jak pomoci v každé fázi modelu změny:

Fáze	Popis	Jak Pomoci
1	Pozdě Status Quo	Povzbudit lidi, aby usilovat o zlepšení informací a pojmů ze mimo skupinu.
2	Odpor	Pomoci lidem otevřít, uvědomit si a překonat reakce popřít, vyhnout se nebo obviňovat.
3	Chaos	Pomoci vytvořit bezpečné prostředí, které umožňuje lidem soustředit se na jejich pocity, vědomí, jejich strach, a využít jejich podpůrných systémů. Správa nápovědy vyhněte se jakémukoli pokusu o zkrat této fáze magickými řešeními.
4	integrace	nabízí ujištění a pomoc při hledání nových metod pro zvládání obtíží.
5	Nový Status Quo	pomáhá lidem cítit se bezpečně, aby mohli cvičit.

Tabulka 1. Akce pro každou fázi, které pomohou skupině změnit rychleji a efektivněji.

akce v tabulce 1 pomohou lidem vyrovnat se. Akce, které brání zvládání, zpomalují schopnost organizace provádět základní změny. Tyto organizace odolávají zásadnímu cizímu prvku změny. Ale organizace, které vytvářejí bezpečné prostředí, kde jsou lidé povzbuzováni, aby vyrovnat se zvýšit jejich kapacitu pro změnu a jsou mnohem více schopné reagovat účinně na cokoliv, co výzvy jsou hozeny cestě.

Satir, Virginie, et. Ala., Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald m., Quality Software Management: Anticipating Change (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

Poděkování

speciální poděkování—Jerry Weinberg a Dani Weinberg pro zavedení mne do práce Virginie Satirové; Jean McLendon pro prohlubuje své znalosti o Satirové; David Kiel pro sdílení jeho vhled do Změn Modelu; Naomi Karten pro úpravy a zlepšení tohoto článku; a moje rodina a přátelé mě naučil o změně a podporuje mě během mé snahy o změnu.