Das Satir Änderungsmodell

Verbesserung ist immer möglich. Diese Überzeugung ist das Herzstück des von der Familientherapeutin Virginia Satir entwickelten Transformationssystems. Ihr System hilft Menschen, ihr Leben zu verbessern, indem es die Art und Weise verändert, wie sie sich sehen und ausdrücken.

Ein Element des Satir-Systems ist ein fünfstufiges Änderungsmodell (siehe Abbildung 1), das die Auswirkungen jeder Stufe auf Gefühle, Denken, Leistung und Physiologie beschreibt. Mit den in diesem Modell verkörperten Prinzipien können Sie verbessern, wie Sie Veränderungen verarbeiten und wie Sie anderen helfen, Veränderungen zu verarbeiten.

Firgure 1. Die Auswirkungen einer gut assimilierten Änderung während der fünf Phasen des Satir-Änderungsmodells auf die Gruppenleistung.

Stage 1: Late Status Quo

Die Gruppe ist an einem vertrauten Ort. Das Leistungsmuster ist konsistent. Stabile Beziehungen geben den Mitgliedern ein Gefühl der Zugehörigkeit und Identität. Die Mitglieder wissen, was sie erwartet, wie sie reagieren und wie sie sich verhalten.

Implizite und explizite Regeln liegen dem Verhalten zugrunde. Mitglieder legen großen Wert auf die Regeln, auch wenn sie schädlich sind. Zum Beispiel hat der Chef einer Engineering-Gruppe eine explizite Regel — alle Projekte müssen termingerecht abgeschlossen sein. Wenn die Grippe die Arbeit mehrerer Ingenieure stoppt, verlangt der Chef von der Gruppe, dass sie zehn Stunden am Tag und sieben Tage die Woche arbeitet. Nach zu vielen Krisen bei der Arbeit und zu Hause beginnen die Ingenieure zu streiten und das Projekt fällt auseinander.

Für diese Gruppe ist die explizite Regel des Chefs über Fristen ihr später Status Quo. Sie genießen nicht unbedingt die Menge an Arbeit, die sie zu tun hatten, aber sie wissen und verstehen, was von ihnen erwartet wird. Das Team spürt den Druck durch die Deadline-Regel des Chefs und kompensiert entsprechend. Der Druck wirkt bei kleinen Problemen. Bei einem großen Problem, wie der Grippe, kann die Gruppe die Erwartungen des Chefs nicht erfüllen und es beginnt ein Muster dysfunktionalen Verhaltens.

Schlechte Kommunikation ist ein Symptom einer dysfunktionalen Gruppe. Mitglieder verwenden Schuldzuweisungen, beschwichtigen, und andere inkongruente Kommunikationsstile, um mit Gefühlen wie Wut und Schuld umzugehen. Stress kann zu körperlichen Symptomen wie Kopfschmerzen und Magen-Darm-Schmerzen führen, die zu einer unerklärlichen Zunahme von Fehlzeiten führen.

Gefangen in einem Netz dysfunktionaler Konzepte sind sich die Mitglieder, deren Meinungen am meisten zählen, des Ungleichgewichts zwischen der Gruppe und ihrer Umgebung nicht bewusst. Neue Informationen und Konzepte von außerhalb der Gruppe können den Mitgliedern Verbesserungsmöglichkeiten eröffnen.

Stufe 2: Widerstand

Die Gruppe konfrontiert ein fremdes Element, das eine Antwort erfordert. Dieses Element wird oft von einer kleinen Minderheit importiert, die Veränderungen anstrebt, und bringt die Mitglieder, deren Meinung am meisten zählt, mit einem entscheidenden Thema in Kontakt.

Ein fremdes Element bedroht die Stabilität vertrauter Machtstrukturen. Die meisten Mitglieder wehren sich, indem sie ihre Gültigkeit leugnen, das Problem vermeiden oder jemanden dafür verantwortlich machen, das Problem verursacht zu haben. Diese Blockiertaktiken werden von unbewussten körperlichen Reaktionen wie flacher Atmung und geschlossener Haltung begleitet.

Widerstand verstopft das Bewusstsein und verbirgt die Wünsche, die durch das fremde Element hervorgehoben werden. Zum Beispiel beauftragt eine mächtige Minderheit in der Marketingabteilung eines Werkzeugherstellers einen Berater mit einer Marktstudie. Sie findet einen beunruhigenden Trend: Immer mehr Kunden glauben, dass ein Wettbewerber qualitativ hochwertige Produkte zu einem niedrigeren Preis herstellt. Das mittlere und obere Management bestreitet die Ergebnisse vehement und bestreitet die Validität der Erhebungsmethoden. Aber nach einer Reihe offener Gespräche mit Schlüsselkunden akzeptiert das obere Management die Ergebnisse. Sie entwickeln eine Vision, um das Unternehmen in eine Position als Branchenführer in Bezug auf Produktqualität und Support zu bringen.

Mitglieder in dieser Phase brauchen Hilfe, sich zu öffnen, sich bewusst zu werden und die Reaktion zu überwinden, zu leugnen, zu vermeiden oder zu beschuldigen.

Stufe 3: Chaos

Die Gruppe betritt das Unbekannte. Beziehungen zerbrechen: Alte Erwartungen sind möglicherweise nicht mehr gültig; alte Reaktionen sind möglicherweise nicht mehr wirksam; und alte Verhaltensweisen sind möglicherweise nicht möglich.

Der Verlust von Zugehörigkeit und Identität löst Angst und Verletzlichkeit aus. Gelegentlich können diese Gefühle nervöse Störungen wie Zittern, Schwindel, Tics und Hautausschläge auslösen. Mitglieder können sich untypisch verhalten, wenn sie zu den Überlebensregeln der Kindheit zurückkehren. Zum Beispiel bricht ein produzierendes Unternehmen die Entwicklung eines großen neuen Produkts ab, reduziert die Anzahl der Mitarbeiter und reorganisiert sich. Viele der überlebenden Mitarbeiter verlieren ihre Konzentrationsfähigkeit für einen Großteil des Tages. Verzweifelt auf der Suche nach neuen Beziehungen, die Hoffnung bieten, suchen die Mitarbeiter nach verschiedenen Jobs. Sowohl die Produktionsausbeute als auch die Produktqualität nehmen einen Sturzflug.

Manager von Gruppen, die Chaos erleben, sollten planen, dass die Gruppenleistung in dieser Phase sinkt. Bis die Mitglieder das fremde Element akzeptieren, Mitglieder bilden nur halbherzige Beziehungen zueinander. Chaos ist die Zeit der unberechenbaren Leistung, die die Suche nach einer vorteilhaften Beziehung zum fremden Element widerspiegelt.

Alle Mitglieder in dieser Phase brauchen Hilfe, um sich auf ihre Gefühle zu konzentrieren, ihre Angst anzuerkennen und ihre Unterstützungssysteme zu nutzen. Das Management benötigt besondere Hilfe, um Versuche zu vermeiden, diese Phase mit magischen Lösungen kurzzuschließen. Die Chaosphase ist für den Transformationsprozess von entscheidender Bedeutung.

Stufe 4: Integration

Die Mitglieder entdecken eine transformierende Idee, die zeigt, wie das fremde Element ihnen nützen kann. Die Gruppe wird aufgeregt. Es entstehen neue Beziehungen, die die Möglichkeit zur Identität und Zugehörigkeit bieten. Mit der Praxis verbessert sich die Leistung schnell.

Zum Beispiel muss eine erfahrene Buchhaltungsgruppe auf ein neues Computersystem umstellen. Die Gruppe widersetzt sich dem neuen System, weil sie befürchtet, dass es sie zu Novizen machen wird. Aber die Mitglieder entdecken schließlich, dass die Fähigkeit, mit diesem weit verbreiteten System ihren Wert auf dem Markt erhöht. In dem Glauben, dass die Änderung zu Gehaltserhöhungen oder besseren Arbeitsplätzen führen kann, beginnen die Mitglieder mit einer energischen Umstellung auf das neue System.

Das Bewusstsein für neue Möglichkeiten ermöglicht die Autorschaft neuer Regeln, die funktionale Reaktionen, Erwartungen und Verhaltensweisen aufbauen. Mitglieder können sich euphorisch und unbesiegbar fühlen, da die transformierende Idee so mächtig sein kann, dass sie zu einem Allheilmittel wird.

Mitglieder in dieser Phase benötigen mehr Unterstützung als zunächst angenommen. Sie können frustriert sein, wenn die Dinge beim ersten Mal nicht perfekt funktionieren. Obwohl sich die Mitglieder gut fühlen, Sie haben auch Angst, dass jede Transformation auf mysteriöse Weise verschwinden könnte, indem sie sie von ihren neuen Beziehungen trennen und sie wieder ins Chaos stürzen. Die Mitglieder brauchen Beruhigung und Hilfe bei der Suche nach neuen Methoden zur Bewältigung von Schwierigkeiten.

Stufe 5: Neuer Status Quo

Wenn die Änderung gut durchdacht und assimiliert ist, stimmen sich die Gruppe und ihr Umfeld besser ab und die Leistung stabilisiert sich auf einem höheren Niveau als im späten Status Quo.

Eine gesunde Gruppe ist ruhig und wachsam. Die Mitglieder werden mit aufrechter Haltung und tieferer Atmung zentriert. Sie fühlen sich frei zu beobachten und zu kommunizieren, was wirklich passiert. Ein Gefühl der Erfüllung und Möglichkeit durchdringt die Atmosphäre.

In dieser Phase müssen sich die Mitglieder weiterhin sicher fühlen, damit sie üben können. Jeder, Manager und Mitglieder, muss sich gegenseitig ermutigen, die Ungleichgewichte zwischen der Gruppe und ihrer Umgebung weiter zu erforschen, damit es weniger Widerstand gegen Veränderungen gibt.

Ich habe beobachtet, dass Gruppen nach vielen Veränderungszyklen zu lernenden Organisationen werden?sie lernen, mit Veränderungen umzugehen. Die Mitglieder dieser Organisationen sind nicht bedroht oder besorgt über die Art von Situationen, die sie als fremdes Element erlebt haben. Stattdessen erregen und motivieren sie diese Situationen.

Beispielsweise lernt die Kundendienstgruppe eines Computerherstellers, ihre Reparaturrichtlinien und -techniken an jedes neue Produkt anzupassen. Unterstützung eines neuen Computersystems verwendet, um die Gruppe zu erschrecken, aber nicht mehr. Das Management kommuniziert und verstärkt die Vision eines nahtlosen Supports für neue Produkte. Einige Mitglieder beeinflussen das Design der Supportfunktionen für die neuen Produkte. Andere Mitglieder planen und unterrichten Schulungen. Alle Mitglieder geben Feedback, um den Prozess zu verbessern.

Postscript: Coping With Change

Virginia Satirs Veränderungsmodell beschreibt die Veränderungsmuster, die sie während der Therapie mit Familien sah. Nach meiner Erfahrung treten die von ihr beschriebenen Muster bei jeder Gruppe von Menschen auf, wenn sie mit Veränderungen konfrontiert werden.

Ich verwende dieses Modell, um auszuwählen, wie ich einer Gruppe helfen kann, eine erfolgreiche Transformation von einem alten Status Quo zu einem neuen Status Quo durchzuführen. Tabelle 1 fasst meine Vorschläge zusammen, wie ich in jeder Phase des Änderungsmodells helfen kann:

Stufe	Beschreibung	Hilfe
1	Late Status Quo	Menschen ermutigen, Verbesserungsinformationen und Konzepte von außerhalb der Gruppe zu suchen.
2	Widerstand	Hilf den Menschen, sich zu öffnen, sich bewusst zu werden und die Reaktion zu überwinden, zu leugnen, zu vermeiden oder zu beschuldigen.
3	Chaos	Helfen Sie, eine sichere Umgebung aufzubauen, die es den Menschen ermöglicht, sich auf ihre Gefühle zu konzentrieren, ihre Angst anzuerkennen und ihre Unterstützungssysteme zu nutzen. Helfen Sie dem Management, jeden Versuch zu vermeiden, diese Phase mit magischen Lösungen kurzzuschließen.
4	Integration	Bieten Sicherheit und helfen, neue Methoden zur Bewältigung von Schwierigkeiten zu finden.
5	Der neue Status Quo	Hilft Menschen, sich sicher zu fühlen, damit sie üben können.

Tabelle 1. Aktionen für jede Phase, die einer Gruppe helfen, sich schneller und effektiver zu ändern.

Die Aktionen in Tabelle 1 helfen den Menschen, damit fertig zu werden. Maßnahmen, die die Bewältigung hemmen, verzögern die Fähigkeit einer Organisation, grundlegende Änderungen vorzunehmen. Diese Organisationen widersetzen sich dem fundamentalen fremden Element des Wandels. Aber Organisationen, die ein sicheres Umfeld schaffen, in dem Menschen ermutigt werden, damit umzugehen, erhöhen ihre Veränderungsfähigkeit und sind viel besser in der Lage, effektiv auf alle Herausforderungen zu reagieren, die ihnen in den Weg gestellt werden.

Satir, Virginia, und. Al., Das Satir-Modell: Familientherapie und darüber hinaus, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Antizipation von Veränderungen (Band 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

Danksagung

Ein besonderes Dankeschön an – Jerry Weinberg und Dani Weinberg für die Einführung in die Arbeit von Virginia Satir; Jean McLendon für die Vertiefung meines Verständnisses von Satirs Arbeit; David Kiel für den Austausch seines Einblicks in das Änderungsmodell; Naomi Karten für die Bearbeitung und Verbesserung dieses Artikels; und meine Familie und Freunde, die mich über Veränderungen unterrichtet und mich bei meinen Veränderungsbemühungen unterstützt haben.