Der neue, verbesserte Keiretsu

Einige der dominantesten Unternehmen Japans verdanken ihren Erfolg nicht nur Technologie- und Prozesskompetenz, sondern auch einem oft übersehenen Faktor: In den letzten zehn Jahren haben sie ihre Lieferantenbeziehungen in aller Stille zu einem Werkzeug für schnellere Innovationen und radikale Kostensenkungen gemacht. Willkommen im neuen Keiretsu – einer modernen Version des traditionellen Versorgungssystems des Landes.

Während seiner Blütezeit in den 1980er Jahren war das traditionelle Keiretsu—System — ein Arrangement, bei dem Käufer enge Beziehungen zu Lieferanten bildeten – der Liebling der Business Schools und der Neid der Hersteller überall. Obwohl es im Westen zu dieser Zeit eine vorsichtige Bewegung in Richtung Keiretsu-ähnlicher Lieferantenpartnerschaften gab, machte der Anstieg der Produktion in Niedriglohnländern die Kosten bald zum vorrangigen Anliegen. Die meisten westlichen Unternehmen würden heute nicht davon träumen, in Lieferantenbeziehungen zu investieren, die erhebliche Sorgfalt und Fütterung erfordern würden. In der Tat gehen viele Leute wahrscheinlich davon aus, dass Keiretsu starb, als japanische Hersteller Kostensenkungstaktiken im westlichen Stil einleiteten.

Aber einige japanische Autohersteller haben Keiretsu wiederbelebt und neu erfunden. Toyota liefert ein lehrreiches Beispiel. Seine jüngsten Stolpersteine in der Qualität trotz (über die mehr unten), unsere Forschung legt nahe, dass Toyota enorm von der neuen Keiretsu gewonnen hat. Es hat jetzt Lieferantenbeziehungen, die offener, globaler und kostenbewusster sind als je zuvor, aber es hat das Vertrauen, die Zusammenarbeit und die pädagogische Unterstützung vertieft, die Keiretsu in ihrer früheren Form auszeichneten. Nachdem wir bei 39 Besuchen in Automobilwerken und 192 Besuchen bei Teileherstellern in Japan und Übersee Interviews geführt und Daten gesammelt und die Daten der Automobilherstellung im Wert von zwei Jahrzehnten analysiert haben, glauben wir, dass das derzeitige Lieferkettensystem von Toyota einen der größten Vorteile des Unternehmens darstellt.

Anhand eines detaillierten Blicks auf Toyota werden wir beschreiben, wie der neue Keiretsu von der Tradition abweicht, und zahlreiche Lektionen für Unternehmen aus Industrieländern und Schwellenländern untersuchen, die schnell innovativ sein und gleichzeitig Kosten senken möchten.

Das alte und das neue Keiretsu bei Toyota

Das traditionelle Keiretsu bestand aus verbindlichen Beziehungen, die auf Vertrauen und gutem Willen beruhten. (Für die Zwecke dieses Artikels konzentrieren wir uns auf vertikale Keiretsu, diejenigen unter einem Hersteller und seinen Lieferanten, und wir werden horizontale Keiretsu ignorieren, die Cross-Holdings zwischen Unternehmen beinhalten, die sich auf eine Bank konzentrieren.), die in scharfem Kontrast zu den Lieferantenbeziehungen nach westlichem Vorbild stehen, die von so viel vertraglicher Klarheit wie möglich bestimmt werden.

In der traditionellen Keiretsu-Welt würde ein Erstausrüster (OEM) auf exklusive, jahrzehntelange Beziehungen zu wichtigen Lieferanten zurückgreifen, an denen er häufig erhebliche Anteile besaß. Der OEM kaufte einzelne Teile (keine Systeme) zu Preisen, die nicht sehr wettbewerbsfähig waren — sie basierten normalerweise auf dem, was er für Teile seines neuesten Modells bezahlt hatte.

Wie von Toyota praktiziert, bricht der neue Keiretsu jedoch auf vier Arten mit der Tradition:

• Anstatt ausschließlich von Unternehmen zu kaufen, mit denen das Unternehmen langfristige Beziehungen unterhält, bezieht Toyota auch vom Weltmarkt, einschließlich von Megazulieferern, deren optimierte Abläufe es ihnen ermöglichen, sehr niedrige Preise anzubieten. Dies ermöglicht eine flexible Beschaffung und hält die Kosten niedrig.

• Bei der Festlegung von Zielpreisen für langfristige Lieferanten betrachtet Toyota die Preise, die von mehreren globalen Unternehmen angeboten werden, ein weiterer Vorteil bei der Eindämmung der Kosten.

• Anstatt einzelne Teile zu kaufen, verlangt der Autohersteller von den Lieferanten integrierte Systeme von Komponenten. Dies hilft der IT, qualitativ hochwertige Produkte zu entwickeln und gleichzeitig Kosten und Entwicklungszeit zu reduzieren.

• Toyota ermutigt Lieferanten, ihre Fähigkeit zur Bereitstellung dieser integrierten Systeme zu verbessern und sich bereits in der Planungsphase an der Produktentwicklung zu beteiligen.

Gleichzeitig knüpft Toyota in wichtigen Punkten an das traditionelle Keiretsu-Modell an:

• Trotz der strengen Anforderungen des Autoherstellers basieren seine Beziehungen immer noch auf Vertrauen, Zusammenarbeit und Bildungsunterstützung für Lieferanten. Das gegenseitige Engagement und die gegenseitige Unterstützung sind vielleicht sogar noch größer als in den 1980er Jahren.

• Verträge, die die Beziehungen regeln, sind mehrdeutig und bestehen aus allgemeinen Aussagen und unverbindlichen Zielen. Zum Beispiel, anstatt auf spezifischen Preisen oder Preissenkungen für jedes Jahr eines Vertrages zu bestehen, wie U.S. autohersteller tun dies normalerweise, Toyota gibt seine Erwartungen an jährliche Kostensenkungen über die Laufzeit eines Vertrags an — und teilt die Vorteile, indem Lieferanten, die diese Reduzierungen erreichen, ihre Preise für einen bestimmten Zeitraum beibehalten können. Japanische Unternehmen glauben, dass die Formulierung von Einzelheiten die Partner dazu ermutigen würde, nur das zu tun, wozu sie angewiesen wurden, und nicht mehr. Toyota setzt darauf, dass seine Lieferanten die Extrameile gehen — um die Anforderungen der Kunden kennenzulernen und zu erfüllen, innovative Prozesse zu entwickeln, Fehler zu finden und zu korrigieren und alles zu tun, um Termine einzuhalten.

Nach der Blase

Der neue Keiretsu entstand aus einer Krise, die die japanische Autoindustrie insgesamt betraf. In den frühen 1990er Jahren initiierten westliche Automobilhersteller radikale Kostensenkungsprogramme, die das Wachstum von Megazulieferern wie Magna, Johnson Controls und Valeo ankurbelten. Um die Nase vorn zu haben, wandten sich japanische Autohersteller auch an Megazulieferer.

Darüber hinaus führte das Platzen der japanischen Wirtschaftsblase zu einer Phase der Stagnation, die sich bis in die „verlorenen Jahrzehnte“ des Landes erstreckte.“ Angesichts sinkender Umsätze und Gewinne machten sich einige Autohersteller auf die Suche nach Kapital und öffneten sich für Investitionen ausländischer Unternehmen wie Renault, Ford und Daimler — was zu weiteren Kostensenkungen führte.

Der Keiretsu begann an Glanz zu verlieren. Durch eine Shareholder-Value-Linse gesehen, sahen sie teuer und altmodisch aus. 1999 wurde Renault der Hauptaktionär von Nissan, und ein Renault-Führer, Carlos Ghosn, wurde der COO des japanischen Unternehmens. Er startete bald den Nissan Revival Plan, der darauf abzielte, die Kosten über drei Jahre um 20% zu senken. Ghosn sagte der Presse, dass Nissans Keiretsu nicht gut funktioniert habe, und Nissan verkaufte später seine Beteiligungen an den meisten Zulieferunternehmen. Japans Lieferantenbeziehungen schienen sich stetig dem westlichen Modell anzunähern.

Im Jahr 2000, als der Wettbewerbsdruck weiter zunahm und die Marktführer auf ein schnelles globales Wachstum drängten, initiierte Toyota eine radikal neue Einkaufsstrategie, die es als „Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century“ (CCC21) bezeichnete. (Siehe „Lehren aus Toyotas langer Fahrt“, HBR Juli-August 2007.) Der Plan sah vor, Lieferanten auf der Grundlage global wettbewerbsfähiger Zielpreise auszuwählen, mit dem Ziel, die Kosten innerhalb von drei Jahren um 30% zu senken. Es ging auch um einen Wettbewerbsvorteil, den die Megazulieferer entwickelten — die Fähigkeit, anspruchsvolle Komponentensysteme anstelle von Einzelteilen bereitzustellen. Unter CCC21 verlangte Toyota von den Zulieferern, ihre Fähigkeiten zur Herstellung dieser Mehrwertsysteme zu verbessern.

Mit CCC21 konnte Toyota sein Kostenziel erreichen, und die Anzahl der einzeln gekauften Teile ging zurück. Es wäre jedoch ungenau, CCC21 als eine Übernahme von Verträgen nach westlichem Vorbild zu betrachten. In den letzten zwei Jahrzehnten ist der Toyota-Zuliefererverband (kyohokai) recht stabil geblieben: Von 1991 bis 2011 haben sich weniger als 20 von rund 200 Unternehmen zurückgezogen. Von 1991 bis 2010 lag das durchschnittliche Umsatz-Abhängigkeits-Verhältnis (der Umsatz aus dem Toyota-bezogenen Geschäft als Anteil am Gesamtumsatz) von 44 Lieferanten des Unternehmens bei etwa 80%, auch wenn Toyota seinen Beschaffungspool erweitert hat.

Toyota hat auch vielen Zulieferern geholfen, die sich ändernden Anforderungen zu erfüllen. Anstatt Lieferanten aufzugeben, wenn andere niedrigere Preise anbieten, bietet es Unterstützung für betriebliche Verbesserungen, organisiert „Studiengruppen“ und entsendet Ingenieure, um Anbietern zu helfen, Effizienz und Qualität zu verbessern und die Preise zu senken. Wenn Toyota einen Lieferanten für ein bestimmtes Modell wegen des Preises fallen lässt, arbeitet es daran, die Beziehung aufrechtzuerhalten und dem Lieferanten die Möglichkeit zu geben, beispielsweise Teile für andere Modelle zu liefern.

Auch nach der Verabschiedung von CCC21 waren Toyotas Vereinbarungen mit Lieferanten weiterhin mehrdeutig als klar formuliert, wobei der Schwerpunkt auf Goodwill und Vertrauen lag. Dies macht sich besonders bei Kooperationen mit innovativem Produktdesign bemerkbar. Toyota-Führungskräfte sagten uns, dass das Unternehmen von seinen Lieferanten ein tiefes Verständnis seiner Prozesse und Fertigungsziele verlangt und glaubt, dass Wissen dieser Art nicht nur durch die Bereitstellung von Konstruktionszeichnungen vermittelt werden kann.

Bildung, Toyota-Stil

Toyota zielt darauf ab, „stillschweigendes Wissen“ der Lieferanten durch langfristigen Austausch von Arbeitserfahrungen aufzubauen, einschließlich der Versuche, Probleme gemeinsam durch Versuch und Irrtum zu lösen. Diese praktische Schulung, die sowohl kulturell als auch technisch ist, ermutigt Lieferanten, während der gesamten Entwicklung und Produktion von Teilen nach Problemen, Anomalien und Möglichkeiten Ausschau zu halten. Während westliche Hersteller bei der Inspektion von Zulieferbetrieben manchmal nur Dokumente prüfen, untersucht Toyota immer die physischen Arbeitsplätze und Produkte — daher der Ausdruck Genchi genbutsu (grob „tatsächliche Arbeitsplätze und tatsächliche Dinge“), der auf die Bedeutung der Anwesenheit bei Problemen hinweist.

In den letzten zehn Jahren hat Toyota in früheren Entwicklungsphasen engere Kooperationen mit Zulieferern geknüpft. Seit vielen Jahren hat es viel von seiner eigenen Innenraumsystementwicklung abgewickelt. Aber im Jahr 2004, nachdem drei seiner Keiretsu—Firmen — Toyoda Boshoku, Araco und Takanichi – fusionierten, um eine Organisation zu schaffen, die komplette Interieur-Komponenten liefern konnte (eine Fusion, in der Toyota eine Schlüsselrolle gespielt haben soll), brachte der Autohersteller die neue Firma Toyota Boshoku in seinen Produktentwicklungsprozess in der Planungsphase.

Nur wenige Hersteller waren so offen für die Ideen der Lieferanten oder so erfolgreich bei der Integration wie Toyota. Von den Systemlieferanten wird erwartet, dass sie zur Verbesserung des Produktdesigns beitragen, indem sie beispielsweise herausfinden, wie leichtere Materialien ohne Einbußen bei der Festigkeit eingebaut werden können. Für den in Japan verkauften Corolla Fielder entwickelten Toyota Boshoku und Toyota gemeinsam ein neues Innensystem mit One-Touch-umklappbaren Rücksitzen. Und denken Sie an Advics, ein Unternehmen, das sich aus den Bremsbereichen von Toyota und drei seiner Zulieferer zur Entwicklung kompletter Bremssysteme zusammensetzt. Im Jahr 2001 erzielten die Verbesserungen von Advics in Produktdesign und Einkauf eine Kostensenkung von 30% bei den Antiblockierbremssystemen für die Fahrzeuge Noah und Voxy.

Im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses stellt Toyota physische Räume zur Verfügung, die die Zusammenarbeit mit und zwischen Zulieferern erleichtern. Anbieter können zu einem Meeting eingeladen werden, das als Obeya bekannt ist — buchstäblich ein großer Raum —, in dem sie mit Toyota-Vertretern aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten, darunter Design, Engineering, Produktion, Qualität und Einkauf. Obeya-Meetings helfen Toyota, eine in anderen Unternehmen übliche Falle zu vermeiden: Selbst wenn Einkaufsleiter die vorgeschlagene Konstruktionsänderung eines Lieferanten akzeptieren, kann die Änderung später von den Ingenieuren des Herstellers abgelehnt werden. Im Toyota-System sind alle im großen Raum und treffen gemeinsam Entscheidungen.

Toyota hat auch ein Residential-Engineer-Programm eingesetzt, bei dem Experten von Zulieferern mit den Designern von Toyota über einen Zeitraum von etwa sechs Monaten bis zu drei Jahren zusammenarbeiten. Das Programm, das das Prinzip „right first time“ nach Hause hämmert, Fördert die Kommunikation in den frühesten Entwicklungsstadien und reduziert den Bedarf an späteren Anpassungen. Zusammen mit den obeya-Meetings hat es dazu beigetragen, die Vorlaufzeit der Produktentwicklung von drei Jahren auf nur noch ein Jahr zu verkürzen, abhängig von der Komplexität des Produkts. Die Entwicklung des bB Small Wagon zum Beispiel dauerte nur etwa ein Jahr; Das Modell wurde im Jahr 2000 in Japan auf den Markt gebracht, und ein Nachfolger, der Scion xB, erschien einige Jahre später in den USA.

Toyota hat Keiretsu-ähnliche Beziehungen in Übersee aufgebaut. 1992 wurde das Toyota Supplier Support Center gegründet, um US-amerikanischen Anbietern das Erlernen des Toyota-Produktionssystems zu erleichtern. 1997 gründete sie die Toyota Europe Association of Manufacturers, eine Gruppe von etwa 70 Unternehmen, die sich in Studiengruppen zusammenschließen. Und Toyota Europe’s Supplier Parts Tracking Team, bestehend aus Spezialisten aus Einkauf, Qualität, Design, Produktion und anderen Funktionen, besucht Lieferanten, um die Herstellung neuer Teile einzuführen.

In Übersee ist das Unternehmen in seiner Kommunikation expliziter als in Japan und bietet klarere Regeln und detailliertere Spezifikationen. Dennoch scheinen wichtige Aspekte des neuen Keiretsu zu übersetzen, einschließlich Genchi Genbutsu. Als wir Toyota-Werke in den USA und Großbritannien sowie die Werke von Aisin, Denso und anderen Zulieferern besuchten, sagten uns Manager, dass sie Ingenieure schätzen, die die Denkweise der „tatsächlichen Arbeitsplätze“ verstehen, weil diese Ingenieure die Implementierung des Toyota-Produktionssystems vorantreiben.

Toyotas Lieferantenbeziehungen sind näher am alten Keiretsu als die der anderen drei großen japanischen Autohersteller, aber Nissan und Honda haben auch Merkmale der traditionellen Praxis beibehalten. Nachdem Nissan unter Carlos Ghosn zu Lieferantenbeziehungen im westlichen Stil übergegangen war, änderte es 2004 seine Haltung erneut und kündigte eine neue Einkaufspolitik an, die eine Neubewertung von Keiretsu darstellte. Es hat seine Investitionen in einen großen Lieferanten erhöht und setzt weiterhin auf Goodwill und Vertrauen im Umgang mit vielen Anbietern. Ein Beispiel für seine jüngsten Keiretsu-ähnlichen Praktiken ist ein Programm, in dem seine Ingenieure und die seiner Lieferanten Prozessverbesserungsprojekte in den Fabriken der Lieferanten aufnehmen. Auch Honda setzt auf Vertrauen und guten Willen statt auf explizite Vertragsbedingungen und hat Lieferantenentwicklungsaktivitäten organisiert. Im Jahr 2010 wurde jedoch eine sehr un-Keiretsu-ähnliche Reduzierung der Lieferanten in einigen Kategorien angekündigt, wodurch die Zahl fast halbiert wurde.

Eine zähe Praxis

Die neuen Keiretsu sind alles andere als perfekt. Lieferanten, die nach hoher Qualität streben, haben es manchmal schwer, die einfacheren und billigeren Teile zu liefern, die in aufstrebenden Märkten benötigt werden. Aus diesem Grund hat Honda kürzlich eine offene Einkaufspolitik angekündigt, nach der mehr Teile von Megazulieferern und von lokalen Lieferanten in Schwellenländern verwendet werden. Es könnte argumentiert werden, dass Nissans jüngster Erfolg in China — es hat sowohl Toyota als auch Honda beim Umsatzwachstum dort übertroffen — von seiner Betonung der Offenheit im Einkauf herrührt; Wenn eine Lieferantenbeziehung zu eng ist, hat der OEM Schwierigkeiten, sich neuen Lieferanten zu öffnen. Und Pflichtverträge können für Lieferanten und ihre Mitarbeiter belastend sein: Japanische Teilehersteller verlangen manchmal, dass Arbeiter durch die Nacht arbeiten, um die Anforderungen der OEMs zu erfüllen.

Dennoch hat sich die Essenz von Keiretsu als dauerhaft erwiesen, und die Fähigkeit, die versteckten Kosten westlicher Lieferantenbeziehungen zu vermeiden, ist ein wichtiger Grund. Eine Hauptquelle dieser Kosten ist die Verschleierung der Ursachen von Lieferkettenproblemen, da Hersteller und Lieferanten gleichermaßen versuchen, Schuldzuweisungen zu vermeiden. Keiretsu-Beziehungen ermöglichen es OEMs und Zulieferern, zusammenzuarbeiten, um die Ursachen eines Problems zu erkennen. Und es ist kostengünstig für OEMs, Lieferanten Bildungsunterstützung zu bieten, da dies letztendlich die Kosten der Lieferanten senkt und die von ihnen berechneten Preise senkt. Das hohe Engagement, die Innovationskraft und das Know-how der Lieferanten tragen zur Wettbewerbsfähigkeit des Herstellers bei. (Siehe die Seitenleiste „Warum sind Keiretsu so langlebig?“)

Nach Toyotas Erholung von der Krise von 1991 stiegen die Gewinne stetig. Das Verhältnis des Konzernbetriebsergebnisses zum Nettoumsatz stieg von 5.1% im Jahr 1991 auf 8,5% im Jahr 2003 auf 9,3% im Jahr 2007. Das Unternehmen wurde jedoch von der globalen Rezession 2008 und dem Erdbeben und Tsunami 2011 getroffen, und bis 2011 war die Quote auf 2,5% gesunken.

Inmitten des wirtschaftlichen Abschwungs kam die unbeabsichtigte Beschleunigungskrise 2009-2010, in der Toyota weltweit 9 Millionen Fahrzeuge zurückrief. (Ein Bericht der US-Regierung kam zu dem Schluss, dass die Probleme auf Gaspedale zurückzuführen sind, die stecken geblieben sind oder sich unter Fußmatten verfangen haben. Infolgedessen hat Toyota Schritte unternommen, um seine Reaktionsfähigkeit auf Kundenbeschwerden zu verbessern und seine Unternehmensentscheidungen zu beschleunigen. Im Jahr 2010 überarbeitete das Unternehmen seine Qualitätsstandards für Teile und stützte sich Berichten zufolge auf Vorschläge von Lieferanten. Sie forderte die Lieferanten außerdem auf, ihr Qualitätsmanagement bereits in der Entwurfsphase zu stärken, und führte zu diesem Zweck gemeinsame Aktivitäten mit ihnen durch. Obwohl das US-Verkaufsvolumen von 2009 auf 2011 zurückging, erholte es sich 2012. Nach Angaben von J.D. Power’s U.S. Von 2009 bis 2013 sank die Anzahl der Probleme pro 100 Fahrzeuge um 13% für Toyota, 44% für Lexus und 39% für Scion, was darauf hindeutet, dass sich die Gesamtqualität verbessert hat — teilweise aufgrund der Beiträge der Zulieferer.

Engineering Your Own Keiretsu

Trotz der Mängel, die neue keiretsu bieten eine nützliche Vorlage für Unternehmen, die ihre Beziehungen zu Lieferanten für langfristigen Nutzen zu bereichern. In der Tat, obwohl der Arm’s-Length-Ansatz im Westen immer noch dominant ist, gab es ein erneutes Interesse an Keiretsu-ähnlichen Beziehungen, wobei einige Hersteller hybride Einkaufsprogramme entwickelten, an denen Keiretsu-ähnliche Assoziationen beteiligt waren.

In bestimmten Branchen in Europa entwickeln Lieferanten eine tiefe Loyalität gegenüber Herstellern und beteiligen sich an der Verbesserung ihrer Lieferketten. So veranstaltet beispielsweise der schwedische Bus- und LKW-Hersteller Scania Workshops, in denen Zulieferer das Scania-Produktionssystem kennenlernen, das kontinuierliche Verbesserung und schlanke Produktion umfasst. Das Einkaufssystem von Scania teilt andere Merkmale mit Keiretsu: Lieferanten identifizieren sich mit dem Hub-Unternehmen, das wiederum daran arbeitet, sie global wettbewerbsfähiger zu machen (obwohl es keine Anteile an ihnen hält).

Auch IKEA betrachtet seine Lieferantenbeziehungen langfristig und arbeitet daran, engagierte Partnerschaften aufzubauen, die auf gegenseitigem Vorteil basieren. Es delegiert umfangreiche Aufgaben an Lieferanten und arbeitet mit ihnen im Interesse der Effizienz und Kostenbegrenzung zusammen. So hat es beispielsweise mit einer Reihe langjähriger Lieferanten zusammengearbeitet, um die Technologie zum Drucken von Furniermustern auf die Faserplattentische seiner Lack-Möbelserie zu entwickeln.

Unternehmen, die ihre eigenen Formen des neuen Keiretsu entwickeln möchten, sollten bestimmte Richtlinien beachten:

• Lernen Sie, kurzfristig und langfristig gleichzeitig zu denken. Sagen Sie Lieferanten, dass Sie sich dauerhafte Beziehungen vorstellen, aber nur, wenn sie heute wettbewerbsfähig sind – und arbeiten Sie mit ihnen zusammen, um dies zu erreichen. Ermutigen Sie sie, Sie als langfristigen Partner zu betrachten, indem Sie sie beispielsweise nicht nur über Ihre Erwartungen an die Kostensenkung informieren, sondern auch zeigen, wie die Vorteile geteilt werden.

• Kennen Sie Ihre Lieferanten. Wenn Sie ihre Prozesse nicht verstehen, können Sie nicht dazu beitragen, sie zu verbessern. Anstatt alle Komponenten auszulagern, gründen Sie Joint Ventures für wichtige Teile. Besuchen Sie die Arbeitsplätze der Lieferanten.

• Entwickeln Sie Vertrauen zu Ihren Lieferanten. Machen Sie deutlich, dass die Beziehung ihnen helfen wird, ihre Abläufe zu verbessern und wettbewerbsfähiger zu werden. Seien Sie der Kunde, mit dem sie arbeiten möchten.

• Balance explizite und implizite Kommunikation. Zu viel Explizitheit kann zu Misstrauen führen; Zu viel Implizitheit kann zu Missverständnissen führen.

• Erstellen Sie ein Portfolio von Lieferanten und identifizieren Sie diejenigen, die es am meisten wert sind, verbessert zu werden (Sie können nicht alle verbessern). Welche haben das Potenzial, global wettbewerbsfähig zu sein? Ordnen Sie Noten nach Fähigkeiten wie Qualität, Kosten, Lieferung, Mitarbeiter und Entwicklung zu. Die Lernfähigkeit eines Lieferanten ist der Schlüssel zu Ihrer zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. Lieferanten, die bereit sind, die Ursachen von Fehlern zu verstehen, verbessern sich am ehesten.

• Bauen Sie persönliche Beziehungen zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren Lieferanten auf, nicht nur auf der Managementebene, sondern auch unter den Mitarbeitern. Treffen Sie Ihre Lieferanten. Erstellen Sie gemeinsame Studiengruppen. Lassen Sie Ihre Manager mit den Ingenieuren der Lieferanten in der Werkstatt zusammenarbeiten. Diese Schritte führen zu einer schnelleren Problemlösung und einer Atmosphäre, in der die Anbieter bequem Vorschläge machen können.

• Wenn Lieferanten unterdurchschnittlich abschneiden, sehen Sie, was getan werden kann, um die Situation zu ändern. Denken Sie in Bezug auf die Entwicklung, anstatt zu wechseln. Geben Sie ihnen die Möglichkeit zu zeigen, wie sie sich verbessern können.

• Beziehen Sie Lieferanten in die Entwicklung neuer Produkte ein — laden Sie ihre Ingenieure in Ihre Entwicklungsteams ein – und führen Sie Aktivitäten zur Prozessverbesserung in ihren Fabriken durch. Dies erhöht Ihre Wettbewerbsfähigkeit in der gesamten Lieferkette.

Zunehmend findet der Wettbewerb zwischen Lieferketten statt zwischen einzelnen Unternehmen statt. Westliche Hersteller, die bessere Lieferantenbeziehungen anstreben, müssen sich an die Schlüssel zu Keiretsu-ähnlichen Partnerschaften erinnern: Unterstützung, Zusammenarbeit, Vertrauen und guten Willen. Diese Elemente sind selbst in einem wettbewerbsintensiven, kostenbesessenen Umfeld von entscheidender Bedeutung, da sie die versteckten Kosten von Fremdvergleichsbeziehungen reduzieren.