Double-Loop-Lernen

Double-Loop-Lernen bezieht sich auf die Unterscheidung zwischen Lernen, das ein Verhaltenssystem in einem Bereich der Konstanz in Betrieb hält, und Lernen, das ändert, was das System erreichen oder konstant halten möchte. Es hängt mit der Unterscheidung zwischen Änderungen erster und zweiter Ordnung zusammen. Die Betonung auf Lernen statt Veränderung hebt die Prozesse hervor, mit denen Mitglieder des Systems versuchen, seine Funktionsweise zu verbessern. Double-Loop-Learning ist ein wichtiges Konzept für die Aktionsforschung, da es sich darauf konzentriert, was Menschen und Systeme benötigen, um grundlegende Veränderungen vorzunehmen.

Die Unterscheidung zwischen Single- und Double-Loop-Learning stammt vom kybernetischen Theoretiker W. R. Ashby. Ashby verwendete das Beispiel eines Thermostats, der die Wärme ein- oder ausschaltet, um die Temperatur nahe einem Sollwert zu halten. Dies ist Single-Loop-Lernen. Wenn jemand die Einstellung ändert, führt das System ein Double-Loop-Lernen durch.

Chris Argyris und Donald Schön führten diese Unterscheidung in den Bereich Führung und organisatorisches Lernen ein. Sie definierten Double-Loop-Lernen als Verhaltenslernen, das die maßgeblichen Variablen (Werte, Normen, Ziele) der verwendeten Theorie ändert, die Handlungstheorie, die aus dem Verhalten abgeleitet werden kann. Sie argumentierten, dass Lernprozesse und Forschungsansätze, die für Single-Loop-Lernen ausreichend sein können, für Double-Loop-Lernen unzureichend sind. Sie entwickelten den Ansatz der Theorie des Handelns, auch als Aktionswissenschaft bekannt, um Wissen zu schaffen, das für das Lernen in Doppelschleifen nützlich ist.

In action Science kann das Konzept des Double-Loop-Lernens im Sinne der von Donald Schön in The Reflective Practitioner entwickelten Epistemologie der Praxis neu besetzt werden. Schön betonte die Aktivität des Framings, mit der wir eine Situation verstehen und das Problem festlegen, das wir lösen wollen. Double-Loop-Lernen kann als Neugestaltung angesehen werden, wie wir Situationen definieren, wie wir unsere Rolle konstruieren und was wir als wünschenswerte Ergebnisse betrachten.

Einzel- und Doppelschleifenlernen kann auf jeder Ebene der sozialen Analyse stattfinden, einschließlich Einzelpersonen, zwischenmenschlichen Beziehungen, Gruppen und Organisationen. Wenn eine Organisation beispielsweise wächst, unterliegt sie Änderungen, die möglicherweise ein Lernen in Doppelschleifen auf mehreren Ebenen erfordern. Es kann von einer traditionellen Hierarchie zu einer Matrixstruktur wechseln, bei der Einzelpersonen lernen müssen, Konflikte über Grenzen hinweg zu lösen und zu bewältigen. Möglicherweise muss die IT von einem technologiegetriebenen Ansatz „Wenn wir es bauen, werden sie es kaufen“ zu einem kundenorientierten Ansatz übergehen, der unterschiedliche Bedürfnisse in verschiedenen Regionen berücksichtigt. Die üblichen Arbeitspraktiken müssen sich ändern und die Änderungen müssen in die beruflichen Identitäten und Arbeitsbeziehungen der Mitglieder der Organisation integriert werden.

Double-Loop-Lernen ist fast per Definition beunruhigend. Wenn Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen vor Herausforderungen stehen, reagieren sie in der Regel mit Single-Loop-Lernen. Wenn diese Versuche nicht erfolgreich sind, sind die häufigsten Reaktionen mehr Single-Loop-Lernen und die Schuld anderer oder der Umwelt. Nur wenige Einzelpersonen und weniger Organisationen sind gut im Double-Loop-Lernen.

Wir können bei instrumentellen, technischen oder politischen Fragen zwischen verhaltensorientiertem Lernen in doppelter Schleife und Lernen in doppelter Schleife unterscheiden. Double-Loop-Lernen zu technischen oder politischen Themen kann auftreten, wenn Einzelpersonen oder kleine Gruppen bahnbrechende Erkenntnisse haben. Die Schaffung einer Kultur, die bahnbrechenden Erkenntnissen förderlich ist, erfordert jedoch häufig verhaltensorientiertes Lernen in Doppelschleifen. Und die Implementierung neuer Richtlinien oder Strategien kann verhaltensbasiertes Lernen erfordern.

Behavioral Double-Loop Learning bringt Veränderungen in Werten und Rahmen mit sich, die bestimmen, wie Menschen interagieren. Anstatt beispielsweise Konflikte zu unterdrücken oder zu vermeiden, können Menschen lernen, Konflikte zu erkennen und zu lösen. Anstatt davon auszugehen, dass sich der eigene Standpunkt oder der Standpunkt ihrer Gruppe durchsetzen sollte, und Strategien zu entwickeln, um dies zu erreichen, lernen sie möglicherweise, andere Perspektiven einzuladen. Anstatt schwierige oder peinliche Probleme unausgesprochen zu lassen, können sie lernen, sie anzusprechen. Diese Art des Double-Loop-Lernens erhöht die Lernfähigkeit einer Organisation. Es macht es wahrscheinlicher, dass Annahmen, die aktuellen Methoden des Umgangs mit technischen, instrumentellen und politischen Fragen zugrunde liegen, identifiziert und in Frage gestellt werden.

Behavioral Double-Loop Learning erfordert mindestens drei Stufen. Die erste besteht darin, herauszufinden, wie aktuelle Werte und Frames zu ineffektivem Verhalten beitragen, und alternative Werte und Frames zu identifizieren, die zu einem effektiveren Verhalten führen könnten. Die zweite Stufe ist die Entwicklung der Fähigkeiten, die notwendig sind, um das neue Verhalten in tatsächlichen Situationen zu erzeugen. Dies kann beträchtliche Übung erfordern, da erste Versuche, das neue Verhalten zu erzeugen, oft zu dem führen, was Argyris als „Gimmicks“ bezeichnet hat, wobei das scheinbar neue Verhalten im Dienste der alten Werte und Frames verwendet wird. Gimmicks sind in der Regel unwirksam, weil andere Leute sie für das sehen, was sie sind. Wenn man zum Beispiel erkennt, dass die Einbeziehung anderer in einen Entscheidungsprozess ihr Engagement für die Umsetzung der Entscheidung erhöhen kann, können Menschen versuchen, andere auf eine Weise „einzubeziehen“, die ihnen keinen tatsächlichen Einfluss gibt. Die dritte Stufe des Verhaltens-Double-Loop-Lernens besteht darin, das neue Verhalten, wie es durch neue Werte und Rahmen beeinflusst wird, in Gruppennormen und -beziehungen zu integrieren, so dass es zur neuen Normalität wird.

Es ist möglich, einige Doppelschleifenänderungen in Organisationen zu erreichen, während das Lernen mit Verhaltensdoppelschleifen umgangen wird. Ein Ansatz besteht darin, Berater hinzuzuziehen oder eine Task Force einzuberufen, die befugt ist, normale Praktiken zu umgehen, die Probleme verborgen halten. Die Einschränkung dieses Ansatzes besteht darin, dass die Verhaltensroutinen beibehalten werden, die die Organisation daran gehindert haben, das Problem früher zu beheben, und die wahrscheinlich die Korrektur von Problemen in Zukunft verhindern werden. Ein zweiter Ansatz besteht darin, Systeme und Prozesse einzuführen, die Informationen sichtbar machen, die Maßnahmen vorantreiben, z. B. Gesamtkosten im gesamten Unternehmen für die Entwicklung, Herstellung, den Verkauf, die Lieferung und den Service eines Produkts. Die Implementierung dieser Systeme stößt häufig auf Hindernisse, die in den Verhaltensroutinen verwurzelt sind, die unberührt bleiben, aber es kann ein effektiver Weg sein, um einige Bereiche der organisatorischen Funktionsweise zu verbessern. Ein dritter Ansatz besteht darin, ein neues Management mit dem Auftrag zu umfassenden Änderungen einzubeziehen. Eine effektive Umsetzung dieser Änderungen kann verhaltensorientiertes Lernen in Doppelschleifen seitens der Organisationsmitglieder erfordern, z. B. wenn es notwendig ist, interdependenter über Einheiten hinweg zu arbeiten.

Weiterführende Literatur:

Argyris, C. (1976). Steigerung der Führungseffektivität. New Yorker: John Wiley & Söhne.

Argyris, C. (1977). „Double Loop Learning in Organisationen.“ Harvard Business Review, September-Oktober 1977, S. 115-124.

Argyris, C., Putnam, R., & Schmied, DM (1985). Aktion Wissenschaft. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C. und Schön, D. A. (1974). Theorie in der Praxis: Steigerung der beruflichen Effektivität. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C. und Schön, D. A. (1996). Organisatorisches Lernen II. Lesen, MA: Addison Wesley.