Strukturierungstheorie und ihre Implikationen für das Management: Wichtige Erkenntnisse für Manager und Berufstätige

Strategie als dynamische Praxis zu betrachten, ermöglicht es, Dynamiken wahrzunehmen und in sie einzutauchen, die eine bessere Entscheidungsfindung ermöglichen

„Management“ und „Strategie“ sind zwei weit gefasste Begriffe, die ebenso viele Definitionen und Verständnisse haben wie Umsetzungsweisen. Was viel davon vereint, wie die beiden verstanden werden, ist die Vorstellung – zumindest in der traditionellen Literatur -, dass Management und Strategie Objekte sind, die umgesetzt werden müssen. Wenn man sich die Literatur über organisatorisches Verhalten und Veränderung ansieht, ist die Wahrnehmung, dass Management und Strategie eher Prozesse als Objekte sind, seit langem etabliert (siehe Barley’s wegweisende Arbeit von 1986).

In der Tat ist es in jeder Organisation sinnvoll zu berücksichtigen, dass alle Entscheidungen Teil eines breiteren Rahmens und einer größeren Dynamik sind. In diesem Sinne steht keine Handlung isoliert von einer anderen Handlung und auch nicht isoliert von ihrem Kontext. Aus Sicht des Managements bedeutet dies, dass Strategie eine Praxis ist, die mit allen möglichen Implikationen ausgestattet und tief in Kontext und Prozesse innerhalb und außerhalb von Organisationen eingebettet ist.

Strategie als Praxis (SAP) ist ein an Popularität gewinnender Organisationsansatz

Was als „Strategie als Praxis“ bezeichnet wird, hat sich in den letzten Jahren zu einem unverwechselbaren Forschungsansatz für das Studium von Management, Entscheidungsfindung und Führungsarbeit entwickelt (Golsorkhi et al., 2010). Einfach ausgedrückt: „Es konzentriert sich auf die sozialen Aktivitäten, Prozesse und Praktiken auf Mikroebene, die die Organisationsstrategie und -strategie charakterisieren. Dies bietet nicht nur eine organisatorische Perspektive in die Strategie, sondern auch einen strategischen Blickwinkel für die Untersuchung des Organisationsprozesses „.

Mit anderen Worten, indem man Strategie und den Akt der Strategisierung als dynamischen Prozess und Praxis betrachtet, wird es möglich, Perspektiven über Management, Verhalten und strategische Entscheidungsfindung aufzudecken, die oft nicht berücksichtigt werden. Dies wiederum birgt das Potenzial für ein besseres Verständnis dieser Dynamiken, die vorteilhaftere, allumfassende Entscheidungen innerhalb von Organisationen unterstützen können.

Die Strukturationstheorie trägt dazu bei, das Zusammenspiel zwischen individuellen und strukturellen Faktoren, die Entscheidungen zugrunde liegen, anzuerkennen

Es gibt eine kleine Literatur, die sich auf innovative Ansätze konzentriert, die die Beziehungen zwischen Akteuren, die Kontexte, in denen sie tätig sind, und das Ausmaß, in dem diese Dynamiken Veränderungen erleichtern oder hemmen, untersuchen. Bei der Betrachtung der vielen Prozesse und Entscheidungen, die eine Organisation im Marktbereich ausmachen, stellt sich die Frage, inwieweit Individuen innerhalb von Organisationen den Tätigkeitsbereich von Unternehmen gestalten können und umgekehrt. Mit anderen Worten – bestimmt der Agent die Struktur oder bestimmt die Struktur die Agentur? Wie verhalten sich die beiden zueinander und wie hilft dies bei der Entscheidungsfindung?

Giddens „Strukturationstheorie“ versucht, einen konkreten theoretischen Rahmen für die Beantwortung dieser Fragen zu bieten, und wird in der Organisationstheorie seit langem verwendet, um Veränderungen zu erklären und zu verstehen (Whittington, 2015). In seiner bahnbrechenden Arbeit postuliert Giddens (1984), dass Struktur und Agentur (also Kontext und die Akteure darin) miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Agenten greifen auf Strukturen zurück, wie sie handeln und entscheiden, und genau dieser Akt konstituiert, validiert und formt die Struktur, mit der sie sich beschäftigen (Giddens, 1991).

Sowohl Einzelpersonen als auch die Struktur, in die sie eingebettet sind, spielen in Organisationen eine Rolle

Während dies sehr abstrakt erscheint, ist das Konzept sehr praktisch: Während in Unternehmen nicht nur Einzelpersonen (Manager, Mitarbeiter usw.) eine Rolle spielen, ist es in gleicher Weise die Struktur, in die das Management eingebettet ist (Elbasha & Wright, 2017). Die innerhalb von Unternehmen getroffenen Entscheidungen werden durch organisatorische Normen und Regeln sowie durch den Kontext, in dem das Unternehmen tätig ist, bestimmt. Normen, Regeln und Kontexte werden von den Akteuren konstituiert, die sich auf sie einlassen und sie aufrufen, was bedeutet, dass sie Gültigkeit und Legitimität erlangen – dies wiederum bestimmt die Entscheidungen des Einzelnen. Der Prozess dieser doppelten Beziehung produziert und reproduziert sich kontinuierlich.

Das Verständnis dieses Zyklus ist vorteilhaft für die Konzeption und Umsetzung erfolgreicher Management- und Strategiepraxen

Wie kann die mit der Strukturierungstheorie infundierte Sichtweise „Strategie als Praxis“ Unternehmen bei ihrer Entscheidungsfindung helfen? Obwohl die eingeführten Konzepte und deren Verwendung weitgehend im theoretischen Bereich bleiben, gibt es mehrere wissenschaftliche Berichte über die Vorteile und Erkenntnisse, die mit der Anwendung eines solchen Ansatzes in der Managementpraxis verbunden sind.

Vier wichtige Erkenntnisse über soziale Systeme in Unternehmen und die Praktiken in ihnen sind besonders vorteilhaft:

Nicht nur das (leitende) Management prägt Strukturen (und führt), sondern jeder einzelne Mitarbeiter

Wenn man anerkennt, dass Struktur und Handlungsfähigkeit miteinander verwoben sind (was Giddens „die Dualität der Struktur“ nennt), stellt man fest, dass Struktur das Verhalten nicht selbst bestimmt, sondern dass Akteure für die Gestaltung und Konstituierung von entscheidender Bedeutung sind. In der Tat weist Heracleous (2013) darauf hin, dass die Strukturationstheorie im organisatorischen Diskurs und in der Kommunikation nützlich ist, gerade weil sie das praktische Bewusstsein von Akteuren berücksichtigt, die Organisationen erhalten und institutionelle Normen hervorbringen (Heracleous, 2013). In der Tat können nicht nur wichtige Entscheidungsträger, sondern jeder innerhalb einer Organisation einen Unterschied machen, der für die Gestaltung der Organisation als Ganzes entscheidend ist.

Strategie kann eine Organisation nur dann positiv beeinflussen, wenn sie auch von unten nach oben abgebildet wird

Die Anerkennung von „Strategie als Praxis“ ermöglicht es, strategische Entscheidungen im Lichte dieser Verflechtung zu konstruieren. Daher wird es möglich, Veränderung und Erfolg durch dynamische Praktiken und Prozesse zu durchdringen, die auf mehrere Ebenen, Gruppen und Überlegungen abzielen. Es bedeutet jedoch auch anzuerkennen, dass Strategie nicht von oben nach unten geht, sondern nur von Personen in Führungspositionen zu Mitarbeitern. Vielmehr geht es um eine beträchtliche Menge an Wartung und Reproduktion von unten nach oben und innerhalb organisatorischer Beziehungen, die dazu beitragen, Unternehmen zu stabilisieren und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen (Jarzabkowski, 2005).

Zu viel Struktur kann die Praxis überbestimmen und somit eine Organisation starr und unflexibel machen

Der Einsatz einer strukturierungstheoretischen Sichtweise des Managements trägt dazu bei, die Notwendigkeit kritischer Beobachtung, verbesserter Kommunikation und organisatorischer Flexibilität zu verankern. Durch die Beobachtung der Dynamiken, die Organisationen regieren und verändern, wird es möglich, die Auswirkungen von Agentur und Struktur zu verstehen und fundierte Entscheidungen darüber zu treffen (Jones, 2005). In diesem Sinne können organisatorisches Lernen, Intelligenz und Kommunikation hinterfragt, angepasst und dazu beitragen, eine Form von Voraussicht zu erzeugen. Flexible Organisationsroutinen sind hartnäckig und hochwirksam und oft nachhaltiger als starre Routinen (Howard-Grenville, 2005).

Organisationen können durch die Gestaltung von Kontexten, einschließlich Normen, Ritualen und Symbolen, geformt werden

Innerhalb dieser Perspektive wird die Tür für die Betrachtung einer Breite von Themen geöffnet, die in Managementüberlegungen nicht oft explizit zu finden sind. Dazu gehören Fragen nach Symbolik, Ritualen, Macht, Intentionalität, praktischem und diskursivem Bewusstsein und der Art und Weise, wie Regeln und Normen legitimiert werden (Marietto, Ribeiro & Serra, 2016). Die Untersuchung dieser Dynamiken kann dazu beitragen, dass Organisationen ihren Idealen auch in der Praxis treu bleiben und eine gesunde Unternehmenskultur verstehen und pflegen.

Die Strukturierungstheorie basiert auf der Praxis: In Organisationen bestimmt die Praxis das Ergebnis

Ein auf der Strukturierungstheorie basierender Ansatz berührt komplexe Konzepte und Interaktionen, die die Diskurse innerhalb und um Organisationen herum ausmachen. Die Annahme eines Ansatzes „Strategie als Praxis“, der diese Diskurse berücksichtigt, ermöglicht es, sich auf die Mittel zu konzentrieren, die zu vorteilhaften Ergebnissen führen, und nicht nur auf das vorteilhafte Ende. Es wurden mehrere diskursive Praktiken identifiziert, die das tägliche Management, die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen sowie die Stakeholder-Beziehungen unterstützen.

In unserer Literaturübersicht zu Veränderungsinterventionen stellen wir fest, dass Führung unter Berücksichtigung der Dynamik von Giddens den Weg für neue Interventionen zum Erfolg ebnet: es ist wichtig, Sprache und Verhandlungen zu nutzen, um die soziale Realität zu gestalten und eine für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaft mit Stakeholdern aufzubauen, Mitarbeiter durch unterstützende Umgebungen, Ziele und autonome Motivation zu motivieren und zu führen, basierend auf kontextuellen, inspirierenden und intellektuellen Überlegungen. Diese Ansätze können als umfassendere Versuche zusammengefasst werden, „Strategie als Praxis“ in organisatorische Diskurse zu integrieren, die wiederum das Ergebnis und den relativen Erfolg eines Unternehmens und innerhalb eines Unternehmens bestimmen.

Die Strukturierungstheorie kann als mentales Modell in verschiedenen Bereichen angewendet werden, einschließlich Change Management und Führung

Aus praktischer Sicht ermutigt uns die Strukturierungstheorie und ihre Anwendung im Ansatz „Strategie als Praxis“, immer hinter Routinen, Verhaltensweisen und Ritualen zu schauen, um ihre strukturelle Grundlage zu bestimmen. Natürlich können wir die Fragen auch andersherum stellen: Wie reproduzieren Praktiken Strukturen? Wirksame Veränderungsinterventionen müssen sowohl Struktur als auch Praxis berücksichtigen.

Genauer gesagt kann eine Vision, Mission und Strategie eine Reihe von Dokumenten, Grafiken, Folien oder einer anderen persistenten Struktur sein. Um die Zukunft einer Organisation zu gestalten, müssen diese Strukturen regelmäßig im Tagesgeschäft angewendet werden. Dies könnte in Form von Rathaustreffen, Strategieüberprüfungen, Newslettern, Mittagessen & Lernsitzungen oder jeder anderen Form der Reproduktionspraxis erfolgen.

Die Strukturierungstheorie hilft bei der Bestimmung von Veränderungsimpuls und -geschwindigkeit

Die Strukturierungstheorie informiert uns auch über Schwellenwerte für Veränderungsimpuls und -geschwindigkeit. Strukturen erleichtern und ermöglichen Praxis. Je höher der Veränderungsimpuls, desto mehr Druck wird auf etablierte Strukturen ausgeübt, sie zu verändern, anstatt sie einfach zu reproduzieren. In der Praxis erfordert ein effektives Management von Veränderungen eine Reflexion darüber, wie viel Veränderungsimpuls erforderlich ist, um eine Organisation in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Natürlich wirkt sich weniger Veränderungsimpuls – und damit weniger Druck, Strukturen zu verändern – stabilisierend auf eine Organisation aus. Wenn eine Organisation jedoch aus irgendeinem Grund wirklich in Gefahr ist, sind entschlossene Maßnahmen erforderlich, etablierte Strukturen müssen in Frage gestellt werden, und neue Strukturen müssen etabliert und in organisatorische Praktiken eingebettet werden.

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