Den nye, forbedrede Keiretsu

nogle af Japans mest dominerende virksomheder skylder deres succes ikke kun teknologi og procesekspertise, men også en ofte overset faktor: i løbet af det sidste årti har de stille og roligt forvandlet deres leverandørforhold til et værktøj til at innovere hurtigere, mens de radikalt reducerer omkostningerne. Velkommen til den nye keiretsu-en moderne version af landets traditionelle forsyningssystem.

i løbet af sin storhedstid, i 1980 ‘ erne, var det traditionelle keiretsu—system—et arrangement, hvor købere dannede tætte foreninger med leverandører-skat af handelsskoler og misundelse af producenter overalt. Selvom der var en vis foreløbig bevægelse i Vesten mod keiretsu-lignende leverandørpartnerskaber på det tidspunkt, stigningen i produktionen i lande med lav løn gjorde snart omkostningerne til den fremtrædende bekymring. De fleste vestlige virksomheder i dag ville ikke drømme om at investere i leverandørforhold, der ville kræve betydelig pleje og fodring. Faktisk antager mange mennesker sandsynligvis, at keiretsu døde, da japanske producenter indledte omkostningsbesparende taktik i vestlig stil.

men nogle japanske bilproducenter har genoplivet og genopfundet keiretsu. Toyota giver et lærerigt eksempel. Dens seneste snubler i kvalitet uanset (om hvilken mere nedenfor), vores forskning tyder på, at Toyota har fået enormt fra den nye keiretsu. Det har nu leverandørforhold, der er mere åbne, global, og omkostningsbevidst end de nogensinde var, alligevel har det uddybet tilliden, samarbejde, og uddannelsesmæssig støtte, der var kendetegnene for keiretsu i deres tidligere form. Efter at have gennemført samtaler og indsamlet data under 39 besøg på autofabrikker og 192 besøg hos reservedelsproducenter i Japan og i udlandet og analyseret to årtiers værdi af autofremstillingsdata, mener vi, at Toyotas nuværende forsyningskædesystem repræsenterer en af virksomhedens største fordele.

gennem et detaljeret kig på Toyota vil vi beskrive, hvordan den nye keiretsu afviger fra traditionen og vil udforske adskillige lektioner for virksomheder i den udviklede verden og nye markeder, der søger at innovere hurtigt, mens de reducerer omkostningerne.

Den Gamle og nye Keiretsu hos Toyota

den traditionelle keiretsu bestod af forpligtende forhold baseret på tillid og velvilje. (Med henblik på denne artikel fokuserer vi på lodret keiretsu, dem blandt en producent og dens leverandører, og vi ignorerer vandret keiretsu, som involverer krydsbesiddelser blandt virksomheder, der er centreret om en bank.) Det står i skarp kontrast til leverandørrelationer i vestlig stil, der styres af så meget kontraktmæssig klarhed som muligt.

i den traditionelle keiretsu-verden ville en producent af originalt udstyr (OEM) trække på eksklusive, årtier lange forhold til nøgleleverandører, hvor den ofte ejede betydelige aktier. OEM ville købe individuelle dele (ikke systemer) til priser, der ikke var meget konkurrencedygtige—de var normalt baseret på, hvad den havde betalt for dele til sin seneste model.

men som praktiseret af Toyota bryder den nye keiretsu fra traditionen på fire måder:

• i stedet for udelukkende at købe fra virksomheder, som det har langsigtede relationer med, kilder Toyota også fra det globale marked, herunder fra megasuppliers, hvis strømlinede drift giver dem mulighed for at tilbyde meget lave priser. Dette giver det fleksibel sourcing og holder omkostningerne nede.

• når Toyota fastsætter målpriser for langsigtede leverandører, ser Toyota på de priser, der tilbydes af flere globale virksomheder, en anden velsignelse ved at indeholde omkostninger.

• i stedet for at købe individuelle dele kræver bilproducenten, at leverandører leverer integrerede systemer af komponenter. Dette hjælper det med at udvikle produkter af høj kvalitet og samtidig reducere omkostninger og udviklingstid.

• Toyota opfordrer leverandører til at forbedre deres evne til at levere disse integrerede systemer og til at blive involveret i produktudvikling i planlægningsfasen.

samtidig hugger Toyota til den traditionelle keiretsu-model på vigtige måder:

• på trods af bilproducentens hårde krav er dens forhold stadig baseret på tillid, samarbejde og uddannelsesmæssig støtte til leverandører. Niveauet for gensidig engagement og bistand er måske endnu større end i 1980 ‘ erne.

• kontrakter, der regulerer forholdet, er tvetydige, bestående af generelle udsagn og ikke-bindende mål. For eksempel i stedet for at insistere på specifikke priser eller prisnedsættelser for hvert år af en kontrakt, som USA. bilproducenter gør det typisk, Toyota angiver sine forventninger til årlige omkostningsreduktioner i løbet af en kontrakts levetid—og deler fordelene ved at lade leverandører, der opnår disse reduktioner, opretholde deres priser i en bestemt periode. Stavning af detaljer, japanske virksomheder tror, ville tilskynde partnere til kun at gøre det, de blev bedt om, og intet mere. Toyota regner med, at leverandørerne går den ekstra mil—at lære om og imødekomme kundernes krav, hjælpe med at udvikle innovative processer, finde og rette fejl og gøre alt, hvad der kræves for at overholde deadlines.

efter boblen

den nye keiretsu voksede ud af en krise, der ramte den japanske bilindustri som helhed. I begyndelsen af 1990 ‘ erne indledte vestlige bilproducenter radikale omkostningsbesparende programmer, der fremmer væksten af megasuppliers som Magna, Johnson Controls og Valeo. For at være foran vendte japanske bilproducenter sig også til megasuppliers.

desuden skabte sprængningen af den japanske økonomiske boble en periode med stagnation, der strakte sig ind i landets “tabte årtier.”Da salget og overskuddet faldt, gik nogle bilproducenter på jagt efter kapital og åbnede sig for investeringer fra udenlandske virksomheder som Renault, Ford og Daimler—hvilket pressede på for yderligere omkostningsbesparelser.

keiretsu begyndte at miste glans. Set gennem en aktionærværdi linse, de så dyre og gammeldags ud. I 1999 blev Renault Nissans største aktionær, og en Renault-leder, Carlos Ghosn, blev det japanske selskabs COO. Han lancerede snart Nissan Revival-planen med det formål at reducere omkostningerne med 20% over tre år. Ghosn fortalte pressen, at Nissans keiretsu ikke havde fungeret godt, og Nissan solgte senere sine beholdninger i de fleste leverandørvirksomheder. Japans leverandørforhold syntes at drive støt mod den vestlige model.

i 2000, hvor konkurrencepresset fortsatte med at bygge, og dets ledere pressede på for hurtig global vækst, indledte Toyota en radikalt ny indkøbsstrategi, der blev kaldt “konstruktion af omkostningskonkurrenceevne i det 21.århundrede” eller CCC21. (Se “Lessons from Toyotas Long Drive”, HBR juli–August 2007.) Planen opfordrede til at vælge leverandører på grundlag af globalt konkurrencedygtige målpriser med det mål at reducere omkostningerne med 30% over tre år. Det adresserede også en konkurrencefordel, som megasuppliers udviklede—evnen til at levere sofistikerede komponentsystemer snarere end kun individuelle dele. Under CCC21 begyndte Toyota at kræve, at leverandører forbedrede deres kapacitet til at producere disse værditilvækstsystemer.

CCC21 gjorde det muligt for Toyota at opfylde sit omkostningsmål, og antallet af individuelt købte dele faldt. Men det ville være unøjagtigt at se CCC21 som en vedtagelse af vestlig stil armlængde kontrakt. I løbet af de sidste to årtier har Toyotas leverandørforening (kyohokai) været ret stabil: fra 1991 til 2011 trak færre end 20 ud af omkring 200 virksomheder sig tilbage. Fra 1991 til 2010 er det gennemsnitlige salgsafhængighedsforhold (omsætningen fra Toyota-relateret forretning som en andel af den samlede omsætning) på 44 af virksomhedens leverandører forblevet omkring 80%, selvom Toyota har udvidet sin sourcing pool.

Toyota har også hjulpet mange leverandører med at opfylde sine skiftende behov. I stedet for at opgive leverandører, når andre tilbyder lavere priser, yder det støtte til operationelle forbedringer, organiserer “studiegrupper” og sender ingeniører til at hjælpe leverandører med at forbedre effektiviteten og kvaliteten og bringe priserne ned. Når Toyota dropper en leverandør til en bestemt model på grund af pris, fungerer det for at opretholde forholdet, hvilket giver sælgeren mulighed for at levere dele til andre modeller, for eksempel.

selv efter vedtagelsen af Ccc21 fortsatte Toyotas aftaler med leverandører med at være tvetydige snarere end stavet ud med vægt på god vilje og tillid. Dette er især mærkbart i samarbejde, der involverer innovativt produktdesign. Toyota-ledere fortalte os, at virksomheden kræver, at leverandører har en dyb forståelse af sine processer og fremstillingsmål og mener, at viden af denne type ikke kun kan formidles ved at levere designtegninger.

uddannelse, Toyota Style

Toyota sigter mod at opbygge leverandørers butikker med “stiltiende viden” gennem langvarig deling af arbejdserfaringer, herunder forsøg på at løse problemer sammen gennem forsøg og fejl. Denne praktiske træning, der er lige så kulturel som teknisk, tilskynder leverandører til at være på udkig efter problemer, uregelmæssigheder og muligheder gennem udvikling og produktion af dele. Mens vestlige producenter undertiden kun kontrollerer dokumenter, når de inspicerer leverandørernes fabrikker, undersøger Toyota altid de fysiske arbejdspladser og produkter—således udtrykket genchi genbutsu (omtrent “faktiske arbejdspladser og faktiske ting”), der taler om vigtigheden af at være til stede, når der opstår problemer.

i løbet af det sidste årti har Toyota skabt dybere samarbejde med leverandører på tidligere udviklingsstadier. I mange år håndterede det meget af sin egen interiørsystemudvikling. Men i 2004, efter at tre af dets keiretsu—firmaer—Toyoda Boshoku, Aracoog Takanichi-fusionerede for at skabe en organisation, der kunne levere komplette indvendige komponenter (en fusion, hvor Toyota siges at have spillet en nøglerolle), bragte bilproducenten det nye firma, Toyota Boshoku, ind i sin produktudviklingsproces i planlægningsfasen.

få producenter har været så åbne for leverandørernes ideer eller så succesrige med at inkorporere dem som Toyota. Det forventer, at systemleverandører hjælper med at forbedre produktdesign ved for eksempel at finde ud af, hvordan man inkorporerer lettere materialer uden at ofre styrke. For Corolla Fielder, en model, der sælges i Japan, Toyota Boshoku og Toyota i fællesskab udviklet et nyt interiør system med one-touch fold-ned bagsæder. Og overvej Advics, et firma dannet af Toyota ‘ s bremseafdelinger og tre af dets leverandører med det formål at udvikle komplette bremsesystemer. I 2001 opnåede Advics ‘ forbedringer i produktdesign og indkøb en 30% omkostningsreduktion i antilock-bremsesystemerne til Noah-og Voksbilerne.

som en del af sin produktudviklingsproces leverer Toyota fysiske rum, der letter samarbejdet med og mellem leverandører. Leverandører kan blive inviteret til et møde kendt som en obeya—bogstaveligt talt, et stort rum—hvor de arbejder med Toyota-repræsentanter fra flere afdelinger, herunder design, teknik, produktion, kvalitet, og indkøb. Obeya-møder hjælper Toyota med at undgå en faldgrube, der er almindelig i andre virksomheder: Selv hvis indkøbschefer accepterer en leverandørs foreslåede designændring, kan ændringen senere afvises af producentens ingeniører. I Toyotas system er alle i det store rum, der træffer beslutninger sammen.

Toyota har også brugt et boligingeniørprogram, hvor eksperter fra leverandører arbejder sammen med Toyotas designere i perioder fra ca.seks måneder til tre år. Programmet, som hamrer hjem princippet om “rigtig første gang”, fremmer kommunikation i de tidligste udviklingsstadier, hvilket reducerer behovet for justeringer senere. Sammen med obeya-møderne har det bidraget til at reducere produktudviklingstiden fra tre år til så lidt som et år afhængigt af produktets kompleksitet. Udviklingen af bB lille vogn tog for eksempel kun omkring et år; modellen blev lanceret i Japan i 2000, og en efterfølger, Scion HB, dukkede op i USA et par år senere.

Toyota har udviklet keiretsu-lignende forhold i udlandet. I 1992 oprettede det Toyota Supplier Support Center for at hjælpe amerikanske leverandører med at lære Toyota Production System. I 1997 etablerede Det Toyota Europe Association of Manufacturers, en gruppe på omkring 70 virksomheder, der går sammen i studiegrupper. Og Toyota Europe ‘ s leverandør Parts Tracking Team, der indeholder specialister fra indkøb, kvalitet, design, produktion og andre funktioner, besøger leverandører for at hjælpe med at introducere fremstillingen af nye dele.

i udlandet har virksomheden en tendens til at være mere eksplicit i sin kommunikation end i Japan, hvilket giver klarere regler og mere detaljerede specifikationer. Alligevel synes nøgleaspekter af den nye keiretsu at oversætte, herunder genchi genbutsu. Da vi besøgte Toyota-faciliteter i USA og Storbritannien sammen med Aisin, Denso og andre leverandørers anlæg, fortalte ledere os, at de præmierer ingeniører, der forstår de “faktiske arbejdspladser” tankegang, fordi disse ingeniører driver implementeringen af Toyota-produktionssystemet.

Toyotas leverandørforhold er tættere på den gamle keiretsu end de andre japanske store tre bilproducenter er, men Nissan og Honda har også bevaret træk ved den traditionelle praksis. Efter at have bevæget sig mod leverandørforhold i vestlig stil under Carlos Ghosn, skiftede Nissan sin holdning igen i 2004 og annoncerede en ny indkøbspolitik, der repræsenterede en revurdering af keiretsu. Det har øget sin investering i en stor leverandør og fortsætter med at stole på god vilje og tillid til sin omgang med mange leverandører. Et eksempel på dets nylige keiretsu-lignende praksis er et program, hvor dets ingeniører og leverandørerne tager procesforbedringsprojekter i leverandørernes fabrikker. Honda er også afhængig af tillid og velvilje snarere end eksplicitte kontraktvilkår og har organiseret leverandørudviklingsaktiviteter. I 2010 annoncerede det imidlertid en meget un-keiretsu-lignende reduktion i Leverandører—i nogle kategorier, hvilket reducerede antallet næsten i halvdelen.

en ihærdig praksis

den nye keiretsu er langt fra perfekt. Leverandører, der stræber efter høj kvalitet, har undertiden svært ved at levere de enklere, billigere dele, der er nødvendige på nye markeder. Derfor annoncerede Honda for nylig en åben indkøbspolitik, hvorunder den bruger flere dele fra megasuppliers og fra lokale leverandører i nye lande. Det kan hævdes, at Nissans nylige succes i Kina—Det har overgået både Toyota og Honda i salgsvækst der—kommer fra dens vægt på åbenhed i indkøb; hvis et leverandørforhold er for tæt, har OEM svært ved at åbne op for nye leverandører. Og obligationskontrakter kan være byrdefulde for leverandører og deres ansatte: japanske reservedelsproducenter kræver undertiden, at arbejdere arbejder gennem natten for at imødekomme OEM’ ernes krav.

ikke desto mindre har essensen af keiretsu vist sig holdbar, og evnen til at undgå de skjulte omkostninger ved leverandørforhold i vestlig stil er en vigtig årsag. En vigtig kilde til disse omkostninger er tilsløring af de grundlæggende årsager til forsyningskædeproblemer, da både producenter og leverandører manøvrerer for at undgå skyld. Keiretsu-forhold gør det muligt for OEM ‘ er og leverandører at arbejde sammen for at opdage et problems årsager. Og det er omkostningseffektivt for OEM’ er at yde uddannelsesstøtte til leverandører, fordi det i sidste ende reducerer leverandørernes omkostninger og sænker de priser, de opkræver. Leverandørernes høje engagement, innovativitet og ekspertise bidrager alle til producentens konkurrenceevne. (Se sidebjælken ” Hvorfor er Keiretsu så holdbar?”)

efter Toyotas opsving fra krisen i 1991 steg overskuddet støt. Forholdet mellem det konsoliderede driftsresultat og nettosalget steg fra 5.1% i 1991 til 8,5% i 2003 til 9,3% i 2007. Virksomheden blev imidlertid ramt af den globale recession i 2008 og jordskælvet og tsunamien i 2011, og i 2011 var forholdet faldet til 2,5%.

midt i den økonomiske afmatning kom 2009-2010 utilsigtet accelerationskrise, hvor Toyota tilbagekaldte 9 millioner køretøjer over hele verden. (En amerikansk regeringsrapport konkluderede, at problemerne skyldtes gaspedaler, der sad fast eller dem, der blev fanget under gulvmåtter.) Som et resultat tog Toyota skridt til at forbedre sin lydhørhed over for kundeklager og fremskynde sine virksomhedsbeslutninger. I 2010 reviderede den sine kvalitetsstandarder for dele, der angiveligt trækker på forslag fra leverandører. Det anmodede også leverandører om at styrke deres kvalitetsstyring fra designfasen og gennemførte fælles aktiviteter med dem med henblik herpå. Selvom det amerikanske salg faldt fra 2009 til 2011, kom det sig tilbage i 2012. Ifølge J. D. magts U. S. Undersøgelse af køretøjernes pålidelighed, fra 2009 til 2013 faldt antallet af problemer pr.100 køretøjer med 13% For Toyota, 44% for Scion og 39% for Scion, hvilket tyder på, at den samlede kvalitet er forbedret—delvis på grund af leverandørernes bidrag.

Engineering din egen Keiretsu

på trods af manglerne giver den nye keiretsu en nyttig skabelon til virksomheder, der søger at berige deres forhold til leverandører til langsigtet fordel. Selv om armlængden stadig er dominerende i Vesten, har der været en vis fornyelse af interessen for keiretsu-stilforhold, hvor nogle få producenter skaber hybridkøbsprogrammer, der involverer keiretsu-lignende foreninger.

i visse industrier i Europa udvikler leverandører dybe loyaliteter til producenter og deltager i at forbedre deres forsyningskæder. For eksempel holder den svenske bus-og lastbilproducent Scania værksteder for at hjælpe leverandører med at lære Scanias produktionssystem, som inkluderer løbende forbedringer og lean produktion. Scanias indkøbssystem deler andre funktioner med keiretsu: leverandører identificerer sig med hub-firmaet, som igen arbejder for at gøre dem mere globalt konkurrencedygtige (selvom det ikke har aktier i dem).

IKEA ser også længe på sine leverandørrelationer og arbejder på at opbygge engagerede partnerskaber baseret på gensidig fordel. Det delegerer omfattende opgaver til leverandører og samarbejder med dem af hensyn til effektivitet og omkostningsindeslutning. For eksempel arbejdede det med en række mangeårige leverandører for at udvikle teknologien til udskrivning af finermønstre på fiberpladeborde i sin lack furniture-serie.

virksomheder, der ønsker at konstruere deres egne former for den nye keiretsu, bør huske på visse retningslinjer:

• Lær at tænke på kort og lang sigt på samme tid. Fortæl leverandører, at du forestiller dig varige forhold, men kun hvis de er konkurrencedygtige i dag-og arbejd sammen med dem for at opnå det. Tilskynd dem til at betragte dig som en langsigtet partner ved for eksempel ikke kun at informere dem om dine forventninger til omkostningsreduktion, men også vise, hvordan fordelene deles.

• Kend dine leverandører. Hvis du ikke forstår deres processer, kan du ikke bidrage til at forbedre dem. I stedet for at outsource alle komponenter skal du etablere joint ventures for nøgledele. Besøg leverandørernes arbejdspladser.

• udvikle tillid med dine leverandører. Gør det klart, at forholdet vil hjælpe dem med at forbedre deres operationer og blive mere konkurrencedygtige. Være den kunde, de ønsker at arbejde med.

• Balance eksplicit og implicit kommunikation. For meget eksplicit kan føre til mistillid; for meget implicit kan resultere i misforståelse.

• etablere en portefølje af leverandører og identificere dem mest værd at forbedre (du kan ikke forbedre dem alle). Hvilke har potentialet til at være globalt konkurrencedygtige? Tildel karakterer i henhold til funktioner som kvalitet, omkostninger, levering, mennesker og udvikling. En leverandørs evne til at lære er nøglen til din fremtidige konkurrenceevne. Leverandører, der viser en vilje til at forstå de grundlæggende årsager til fejl, er mest tilbøjelige til at forbedre sig.

• Opbyg personlige relationer mellem din virksomhed og dine leverandører, ikke kun på ledelsesniveau, men også blandt medarbejderne. Mød dine leverandører. Opret fælles studiegrupper. Få dine ledere til at arbejde med leverandørernes ingeniører på butiksgulvet. Disse trin vil føre til hurtigere problemløsning og en atmosfære, hvor leverandører er komfortable med at komme med forslag.

• hvis leverandører underpresterer, skal du se, hvad der kan gøres for at ændre situationen. Tænk i form af udvikling snarere end at skifte. Giv dem muligheder for at vise, hvordan de kunne forbedre sig.

• Involver leverandører i at udvikle nye produkter-inviter deres ingeniører til at tjene på dine udviklingshold—og udføre procesforbedringsaktiviteter i deres fabrikker. Dette vil øge din konkurrenceevne på tværs af forsyningskæden.

i stigende grad er stedet for konkurrence mellem forsyningskæder snarere end mellem individuelle virksomheder. Vestlige producenter, der ønsker at bevæge sig mod forbedrede leverandørforhold, skal huske nøglerne til keiretsu-lignende partnerskaber: støtte, samarbejde, tillid, og god vilje. Disse elementer er kritiske, selv i et hyperkonkurrencedygtigt, omkostningsbesat miljø, fordi de reducerer de skjulte omkostninger ved armslængdeforhold.