El modelo de cambio Satir

Siempre es posible mejorar. Esta convicción es el corazón del sistema de transformación desarrollado por la terapeuta familiar Virginia Satir. Su sistema ayuda a las personas a mejorar sus vidas al transformar la forma en que se ven y se expresan.

Un elemento del Sistema Satir es un modelo de cambio de cinco etapas (ver Figura 1) que describe los efectos que tiene cada etapa en los sentimientos, el pensamiento, el rendimiento y la fisiología. Utilizando los principios incorporados en este modelo, puede mejorar la forma en que procesa el cambio y la forma en que ayuda a otros a procesar el cambio.

Firgure 1. El impacto en el desempeño grupal de un cambio bien asimilado durante las cinco etapas del Modelo de Cambio Satir.

Etapa 1: Status Quo tardío

El grupo está en un lugar familiar. El patrón de rendimiento es consistente. Las relaciones estables dan a los miembros un sentido de pertenencia e identidad. Los miembros saben qué esperar, cómo reaccionar y cómo comportarse.

Las reglas implícitas y explícitas subyacen al comportamiento. Los miembros atribuyen un valor de supervivencia a las reglas, incluso si son perjudiciales. Por ejemplo, el jefe de un grupo de ingeniería tiene una regla explícita: todos los proyectos deben completarse a tiempo. Cuando la gripe detiene el trabajo de varios ingenieros, el jefe requiere que el grupo lo compense trabajando diez horas al día, siete días a la semana. Después de experimentar demasiadas crisis en el trabajo y en el hogar, los ingenieros comienzan a discutir y el proyecto se desmorona.

Para este grupo, la regla explícita del jefe sobre los plazos es su Status Quo Tardío. No necesariamente disfrutan de la cantidad de trabajo que tuvieron que hacer, pero saben y entienden lo que se espera de ellos. El equipo siente la presión de la regla del jefe sobre los plazos y compensa en consecuencia. La presión funciona para problemas pequeños. Con un problema importante, como la gripe, el grupo no puede hacer frente a las expectativas del jefe y comienza un patrón de comportamiento disfuncional.

La comunicación deficiente es un síntoma de un grupo disfuncional. Los miembros usan la culpa, el aplacar y otros estilos de comunicación incongruentes para lidiar con sentimientos como la ira y la culpa. El estrés puede llevar a síntomas físicos como dolores de cabeza y dolor gastrointestinal que crean un aumento inexplicable del absentismo.

Atrapados en una red de conceptos disfuncionales, los miembros cuyas opiniones cuentan más desconocen el desequilibrio entre el grupo y su entorno. La nueva información y los conceptos de fuera del grupo pueden abrir a los miembros a la posibilidad de mejora.

Etapa 2: Resistencia

El grupo se enfrenta a un elemento extraño que requiere una respuesta. A menudo importado por una pequeña minoría que busca el cambio, este elemento pone a los miembros cuyas opiniones cuentan más cara a cara con un tema crucial.

Un elemento extraño amenaza la estabilidad de las estructuras de poder familiares. La mayoría de los miembros se resisten negando su validez, evitando el problema o culpando a alguien por causar el problema. Estas tácticas de bloqueo van acompañadas de respuestas físicas inconscientes, como respiración superficial y postura cerrada.

La resistencia obstruye la conciencia y oculta los deseos resaltados por el elemento extraño. Por ejemplo, una minoría poderosa dentro del departamento de marketing de un fabricante de herramientas contrata a un consultor para que realice una encuesta de mercado. Encuentra una tendencia inquietante: Un número creciente de clientes cree que un competidor está produciendo productos de calidad superior a un precio más bajo. La gerencia media y alta niega vehementemente los hallazgos y disputa la validez de los métodos de encuesta. Pero después de una serie de conversaciones francas con clientes clave, la alta dirección acepta los hallazgos. Desarrollan una visión para impulsar a la empresa a una posición como líder de la industria en calidad y soporte de productos.

Los miembros en esta etapa necesitan ayuda para abrirse, tomar conciencia y superar la reacción de negar, evitar o culpar.

Etapa 3: Caos

El grupo entra en lo desconocido. Las relaciones se rompen: Las viejas expectativas pueden dejar de ser válidas; las viejas reacciones pueden dejar de ser efectivas; y los viejos comportamientos pueden no ser posibles.

La pérdida de pertenencia e identidad desencadena ansiedad y vulnerabilidad. En ocasiones, estos sentimientos pueden desencadenar trastornos nerviosos como temblores, mareos, tics y erupciones cutáneas. Los miembros pueden comportarse de manera inusual al volver a las reglas de supervivencia infantil. Por ejemplo, una empresa de fabricación cancela el desarrollo de un nuevo producto importante, reduce el número de empleados y se reorganiza. Muchos de los empleados sobrevivientes pierden su capacidad de concentración durante gran parte del día. Buscando desesperadamente nuevas relaciones que ofrezcan esperanza, los empleados buscan diferentes empleos. Tanto el rendimiento de fabricación como la calidad del producto caen en picada.

Los gerentes de grupos que experimentan caos deben planear que el rendimiento del grupo se desplome durante esta etapa. Hasta que los miembros acepten el elemento extraño, los miembros solo forman relaciones a medias entre sí. El caos es el período de desempeño errático que refleja la búsqueda de una relación beneficiosa con el elemento extraño.

Todos los miembros en esta etapa necesitan ayuda para concentrarse en sus sentimientos, reconocer su miedo y usar sus sistemas de apoyo. La dirección necesita ayuda especial para evitar cualquier intento de cortocircuitar esta etapa con soluciones mágicas. La etapa de caos es vital para el proceso de transformación.

Etapa 4: Integración

Los miembros descubren una idea transformadora que muestra cómo el elemento extraño puede beneficiarlos. El grupo se emociona. Surgen nuevas relaciones que ofrecen la oportunidad de identidad y pertenencia. Con la práctica, el rendimiento mejora rápidamente.

Por ejemplo, un grupo de contabilidad experimentado debe convertirse a un nuevo sistema informático. El grupo se resiste al nuevo sistema temiendo que los convierta en novatos. Pero los miembros finalmente descubren que la habilidad con este sistema ampliamente utilizado aumenta su valor en el mercado. Creyendo que el cambio puede conducir a aumentos salariales o mejores empleos, los miembros comienzan una vigorosa conversión al nuevo sistema.

El conocimiento de nuevas posibilidades permite la autoría de nuevas reglas que construyen reacciones, expectativas y comportamientos funcionales. Los miembros pueden sentirse eufóricos e invencibles, ya que la idea transformadora puede ser tan poderosa que se convierte en una panacea.

Los miembros en esta etapa necesitan más apoyo del que se podría pensar al principio. Pueden frustrarse cuando las cosas no funcionan perfectamente la primera vez. Aunque los miembros se sienten bien, también temen que cualquier transformación se evapore misteriosamente desconectándolos de sus nuevas relaciones y sumergiéndolos de nuevo en el caos. Los miembros necesitan tranquilidad y ayuda para encontrar nuevos métodos para hacer frente a las dificultades.

Etapa 5: Nuevo Status Quo

Si el cambio está bien concebido y asimilado, el grupo y su entorno están mejor de acuerdo y el rendimiento se estabiliza a un nivel más alto que en el Status Quo Tardío.

Un grupo sano está tranquilo y alerta. Los miembros están centrados con una postura más erguida y una respiración más profunda. Se sienten libres de observar y comunicar lo que realmente está sucediendo. Una sensación de logro y posibilidad impregna la atmósfera.

En esta etapa, los miembros siguen necesitando sentirse seguros para poder practicar. Todos, el gerente y los miembros, deben alentarse mutuamente para continuar explorando los desequilibrios entre el grupo y su entorno para que haya menos resistencia al cambio.

He observado que los grupos, después de muchos ciclos de cambio, se han convertido en organizaciones de aprendizaje?aprenden a lidiar con el cambio. Los miembros de estas organizaciones no se sienten amenazados ni ansiosos por el tipo de situaciones que solían experimentar como elementos extraños. En cambio, estas situaciones los excitan y motivan.

Por ejemplo, el grupo de atención al cliente de un fabricante de computadoras aprende a adaptar sus políticas y técnicas de reparación a cualquier producto nuevo. El apoyo a un nuevo sistema informático utilizado para asustar al grupo, pero ya no. La dirección comunica y refuerza la visión de un nuevo soporte de productos sin interrupciones. Algunos miembros influyen en el diseño de las funciones de soporte para los nuevos productos. Otros miembros planifican e imparten cursos de capacitación. Todos los miembros proporcionan comentarios para mejorar el proceso.

Posdata: Cómo sobrellevar el cambio

El Modelo de cambio de Virginia Satir describe los patrones de cambio que vio durante la terapia con las familias. En mi experiencia, los patrones que describe ocurren con cualquier grupo de personas cuando se enfrentan al cambio.

Utilizo este modelo para seleccionar cómo ayudar a un grupo a realizar una transformación exitosa de un Antiguo Status Quo a un Nuevo Status Quo. La Tabla 1 resume mis sugerencias sobre cómo ayudar durante cada etapa del modelo de cambio:

Etapa	Descripción	Cómo ayudar
1	Status Quo tardío	Anime a las personas a buscar información y conceptos de mejora de fuera del grupo.
2	Resistencia	Ayuda a las personas a abrirse, tomar conciencia y superar la reacción de negar, evitar o culpar.
3	Chaos	Ayuda a construir un entorno seguro que permite a las personas centrarse en sus sentimientos, reconocer su miedo y usar sus sistemas de apoyo. Ayude a la gerencia a evitar cualquier intento de cortocircuitar esta etapa con soluciones mágicas.
4	Integración	Ofrecer consuelo y ayuda para encontrar nuevos métodos para hacer frente a las dificultades.
5	El nuevo Status Quo	Ayuda a las personas a sentirse seguras para que puedan practicar.

Cuadro 1 Acciones para cada etapa que ayudarán a un grupo a cambiar de manera más rápida y efectiva.

Las acciones de la Tabla 1 ayudarán a las personas a sobrellevar la situación. Las acciones que inhiben el afrontamiento retrasan la capacidad de una organización para realizar cambios fundamentales. Estas organizaciones se resisten al elemento extraño fundamental del cambio. Sin embargo, las organizaciones que crean un entorno seguro en el que se alienta a las personas a hacer frente aumentan su capacidad de cambio y son mucho más capaces de responder de manera efectiva a los desafíos que se les presenten.

Satir, Virginia, et. al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Anticipating Change (Volumen 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

Agradecimientos

Un agradecimiento especial a Jerry Weinberg y Dani Weinberg por presentarme el trabajo de Virginia Satir; a Jean McLendon por profundizar en mi comprensión sobre el trabajo de Satir; a David Kiel por compartir su visión sobre el Modelo de Cambio; a Naomi Karten por editar y mejorar este artículo; y a mi familia y amigos por enseñarme sobre el cambio y apoyarme durante mis esfuerzos de cambio.