El nuevo y mejorado Keiretsu

Algunas de las empresas más dominantes de Japón deben su éxito no solo a la experiencia en tecnología y procesos, sino también a un factor que a menudo se pasa por alto: Durante la última década, han estado convirtiendo silenciosamente sus relaciones con los proveedores en una herramienta para innovar más rápido y reducir radicalmente los costos. Bienvenido al nuevo keiretsu, una versión moderna del sistema de suministro tradicional del país.

Durante su apogeo, en la década de 1980, el sistema tradicional keiretsu, un arreglo en el que los compradores formaban estrechas asociaciones con los proveedores, era el favorito de las escuelas de negocios y la envidia de los fabricantes de todo el mundo. Aunque hubo algún movimiento tentativo en Occidente hacia asociaciones de proveedores similares a keiretsu en ese momento, el aumento de la fabricación en países de bajos salarios pronto hizo que el costo fuera la preocupación principal. La mayoría de las empresas occidentales de hoy en día no soñarían con invertir en relaciones con proveedores que requerirían cuidados y alimentación significativos. De hecho, muchas personas probablemente asumen que keiretsu murió cuando los fabricantes japoneses iniciaron tácticas de reducción de costos al estilo occidental.

Pero algunos fabricantes de automóviles japoneses han revivido y reinventado el keiretsu. Toyota proporciona un ejemplo instructivo. A pesar de sus recientes tropiezos en calidad (más abajo), nuestra investigación sugiere que Toyota ha ganado enormemente con el nuevo keiretsu. Ahora tiene relaciones con proveedores que son más abiertas, globales y conscientes de los costos que nunca, sin embargo, ha profundizado la confianza, la colaboración y el apoyo educativo que fueron las señas de identidad de keiretsu en su forma anterior. Después de realizar entrevistas y recopilar datos durante 39 visitas a plantas automotrices y 192 visitas a fabricantes de piezas en Japón y en el extranjero, y analizar dos décadas de datos de fabricación de automóviles, creemos que el actual sistema de cadena de suministro de Toyota representa una de las mayores ventajas de la compañía.

A través de un vistazo detallado a Toyota, describiremos cómo el nuevo keiretsu se aparta de la tradición y exploraremos numerosas lecciones para empresas del mundo desarrollado y de mercados emergentes que buscan innovar rápidamente y reducir costos.

El Viejo y el Nuevo Keiretsu en Toyota

El keiretsu tradicional consistía en relaciones de obligación basadas en la confianza y la buena voluntad. (A los efectos de este artículo, nos centraremos en el keiretsu vertical, aquellos entre un fabricante y sus proveedores, e ignoraremos el keiretsu horizontal, que implica participaciones cruzadas entre empresas centradas en un banco. Esto contrasta fuertemente con las relaciones de proveedores independientes al estilo occidental, que se rigen por la mayor claridad contractual posible.

En el mundo tradicional de keiretsu, un fabricante de equipos originales (OEM) recurría a relaciones exclusivas de décadas con proveedores clave, en las que a menudo poseía acciones significativas. El OEM compraba piezas individuales (no sistemas) a precios que no eran muy competitivos, por lo general se basaban en lo que había pagado por las piezas de su modelo más reciente.

Sin embargo, como lo practica Toyota, el nuevo keiretsu rompe con la tradición de cuatro maneras:

• En lugar de comprar exclusivamente a empresas con las que tiene relaciones a largo plazo, Toyota también se abastece del mercado global, incluidos los megaproveedores cuyas operaciones simplificadas les permiten ofrecer precios muy bajos. Esto le da un abastecimiento flexible y mantiene bajos los costos.

• Al establecer precios objetivo para proveedores a largo plazo, Toyota mira los precios ofrecidos por varias compañías globales, otra ventaja en la contención de costos.

• En lugar de comprar piezas individuales, el fabricante de automóviles exige que los proveedores proporcionen sistemas integrados de componentes. Esto le ayuda a desarrollar productos de alta calidad a la vez que reduce los costos y el tiempo de desarrollo.

• Toyota alienta a los proveedores a mejorar su capacidad para proporcionar estos sistemas integrados y a participar en el desarrollo de productos en la etapa de planificación.

Al mismo tiempo, Toyota se adapta al modelo tradicional keiretsu de maneras importantes:

• A pesar de las duras demandas del fabricante de automóviles, sus relaciones todavía se basan en la confianza, la cooperación y el apoyo educativo para los proveedores. El nivel de compromiso y asistencia mutuos es quizás incluso mayor que en el decenio de 1980.

• Los contratos que rigen las relaciones son ambiguos, y consisten en declaraciones generales y objetivos no vinculantes. Por ejemplo, en lugar de insistir en precios específicos o reducciones de precios para cada año de un contrato, como EE. los fabricantes de automóviles generalmente lo hacen, Toyota afirma sus expectativas de reducciones de costos anuales durante la vida de un contrato—y comparte los beneficios al permitir que los proveedores que logren esas reducciones mantengan sus precios durante un cierto período de tiempo. Detallar los detalles, creen las empresas japonesas, alentaría a los socios a hacer solo lo que se les instruyó, y nada más. Toyota cuenta con que sus proveedores harán un esfuerzo adicional: para conocer y satisfacer las demandas de los clientes, ayudar a desarrollar procesos innovadores, encontrar y corregir errores y hacer lo que sea necesario para cumplir con los plazos.

Después de la Burbuja

El nuevo keiretsu surgió de una crisis que afectó a la industria automotriz japonesa en su conjunto. A principios de la década de 1990, los fabricantes de automóviles occidentales iniciaron programas radicales de reducción de costos, impulsando el crecimiento de megasupportadores como Magna, Johnson Controls y Valeo. Para mantenerse a la vanguardia, los fabricantes de automóviles japoneses también recurrieron a los megaproveedores.

Además, el estallido de la burbuja económica japonesa creó un período de estancamiento que se extendió hasta las «décadas perdidas» del país.»Con la caída de las ventas y las ganancias, algunos fabricantes de automóviles fueron en busca de capital, abriéndose a la inversión de compañías extranjeras como Renault, Ford y Daimler, que presionaron para reducir aún más los costos.

El keiretsu comenzó a perder brillo. Vistos a través de una lente de valor para los accionistas, parecían costosos y anticuados. En 1999, Renault se convirtió en el principal accionista de Nissan, y un líder de Renault, Carlos Ghosn, se convirtió en director de operaciones de la compañía japonesa. Pronto lanzó el Plan de Reactivación de Nissan, destinado a reducir los costos en un 20% en tres años. Ghosn dijo a la prensa que el keiretsu de Nissan no había funcionado bien, y Nissan más tarde vendió sus participaciones en la mayoría de las compañías proveedoras. Las relaciones con los proveedores de Japón parecían estar a la deriva hacia el modelo occidental.

En el año 2000, con presiones competitivas que continuaban creciendo y sus líderes presionando por un rápido crecimiento global, Toyota inició una estrategia de compras radicalmente nueva que denominó «Construcción de Competitividad de Costos para el Siglo XXI», o CCC21. (Ver «Lecciones de la larga conducción de Toyota», HBR Julio-agosto de 2007.) El plan preveía la selección de proveedores sobre la base de precios objetivos competitivos a nivel mundial, con el objetivo de reducir los costes en un 30% a lo largo de tres años. También abordaba una ventaja competitiva que los megaproveedores estaban desarrollando: la capacidad de proporcionar sistemas de componentes sofisticados en lugar de piezas individuales. Bajo CCC21, Toyota comenzó a exigir a los proveedores que mejoraran sus capacidades para producir estos sistemas de valor agregado.

CCC21 permitió a Toyota cumplir con su objetivo de costo, y el número de piezas compradas individualmente disminuyó. Sin embargo, sería inexacto considerar el CCC21 como una adopción de contratos a distancia de estilo occidental. En las últimas dos décadas, la asociación de proveedores de Toyota (kyohokai) se ha mantenido bastante estable: De 1991 a 2011, menos de 20 de las aproximadamente 200 empresas se retiraron. De 1991 a 2010, la relación media de dependencia de las ventas (los ingresos de los negocios relacionados con Toyota como parte de los ingresos totales) de 44 de los proveedores de la compañía se ha mantenido en torno al 80%, incluso cuando Toyota ha ampliado su grupo de abastecimiento.

Toyota también ha ayudado a muchos proveedores a satisfacer sus necesidades cambiantes. En lugar de abandonar a los proveedores cuando otros ofrecen precios más bajos, proporciona apoyo para mejoras operativas, organizando «grupos de estudio» y enviando ingenieros para ayudar a los proveedores a mejorar la eficiencia y la calidad y reducir los precios. Cuando Toyota abandona a un proveedor para un modelo en particular debido al precio, trabaja para mantener la relación, brindando oportunidades para que el proveedor suministre piezas para otros modelos, por ejemplo.

Incluso después de la adopción de CCC21, los acuerdos de Toyota con los proveedores siguieron siendo ambiguos en lugar de detallados, con énfasis en la buena voluntad y la confianza. Esto es particularmente notable en las colaboraciones que implican un diseño de producto innovador. Los ejecutivos de Toyota nos dijeron que la compañía requiere que los proveedores tengan un conocimiento profundo de sus procesos y objetivos de fabricación y creen que el conocimiento de este tipo no se puede transmitir simplemente proporcionando dibujos de diseño.

Educación, Estilo Toyota

Toyota tiene como objetivo construir tiendas de «conocimiento tácito» de los proveedores a través del intercambio a largo plazo de experiencias de trabajo, incluidos los intentos de resolver problemas juntos a través del ensayo y error. Esta capacitación práctica, que es tanto cultural como técnica, alienta a los proveedores a estar atentos a los problemas, anomalías y oportunidades durante el desarrollo y la producción de piezas. Mientras que los fabricantes occidentales a veces solo comprueban documentos cuando inspeccionan las fábricas de los proveedores, Toyota siempre examina los lugares de trabajo y los productos físicos, de ahí la expresión genchi genbutsu (aproximadamente, «lugares de trabajo reales y cosas reales»), que habla de la importancia de estar presente cuando surgen problemas.

Durante la última década, más o menos, Toyota ha forjado colaboraciones más profundas con proveedores en las primeras etapas de desarrollo. Durante muchos años manejó gran parte de su propio desarrollo de sistemas interiores. Pero en 2004, después de que tres de sus firmas keiretsu—Toyoda Boshoku, Araco y Takanichi—se fusionaran para crear una organización que pudiera suministrar componentes interiores completos (una fusión en la que se decía que Toyota había desempeñado un papel clave), el fabricante de automóviles llevó a la nueva compañía, Toyota Boshoku, a su proceso de desarrollo de productos en la etapa de planificación.

Pocos fabricantes han estado tan abiertos a las ideas de los proveedores o tan exitosos en incorporarlas como Toyota. Espera que los proveedores de sistemas ayuden a mejorar el diseño del producto, por ejemplo, descubriendo cómo incorporar materiales más ligeros sin sacrificar la resistencia. Para el Corolla Fielder, un modelo vendido en Japón, Toyota Boshoku y Toyota desarrollaron conjuntamente un nuevo sistema interior con asientos traseros plegables de un solo toque. Y considere Advics, una empresa formada a partir de las divisiones de frenos de Toyota y tres de sus proveedores con el propósito de desarrollar sistemas de frenos completos. En 2001, las mejoras de Advics en el diseño y la compra de productos lograron una reducción de costos del 30% en los sistemas de frenos antibloqueo para los automóviles Noah y Voxy.

Como parte de su proceso de desarrollo de productos, Toyota proporciona espacios físicos que facilitan la cooperación con y entre los proveedores. Los proveedores pueden ser invitados a una reunión conocida como obeya, literalmente, una sala grande, donde trabajan con representantes de Toyota de varios departamentos, incluidos diseño, ingeniería, producción, calidad y compras. Las reuniones de Obeya ayudan a Toyota a evitar un escollo común en otras empresas: Incluso si los gerentes de compras aceptan el cambio de diseño propuesto por un proveedor, el cambio podría ser rechazado posteriormente por los ingenieros del fabricante. En el sistema de Toyota, todos están en la gran sala tomando decisiones juntos.

Toyota también ha utilizado un programa de ingeniería residencial, en el que expertos de proveedores trabajan junto a los diseñadores de Toyota por períodos que van desde aproximadamente seis meses hasta tres años. El programa, que recalca el principio de «la primera vez correcta», fomenta la comunicación en las primeras etapas de desarrollo, reduciendo la necesidad de ajustes más adelante. Junto con las reuniones de obeya, ha ayudado a reducir el tiempo de entrega de desarrollo de productos de tres años a tan solo un año, dependiendo de la complejidad del producto. El desarrollo del pequeño vagón bB, por ejemplo, tomó solo alrededor de un año; el modelo se lanzó en Japón en 2000, y un sucesor, el Scion xB, apareció en los Estados Unidos unos años más tarde.

Toyota ha desarrollado relaciones similares a keiretsu en el extranjero. En 1992 creó el Centro de Soporte para Proveedores de Toyota para ayudar a los proveedores estadounidenses a aprender el Sistema de Producción de Toyota. En 1997 estableció la Asociación de Fabricantes de Toyota Europa, un grupo de unas 70 empresas que se unen en grupos de estudio. Y el equipo de Seguimiento de piezas de proveedores de Toyota Europe, compuesto por especialistas en compras, calidad, diseño, producción y otras funciones, visita a los proveedores para ayudar a introducir la fabricación de piezas nuevas.

En el extranjero, la compañía tiende a ser más explícita en sus comunicaciones que en Japón, proporcionando reglas más claras y especificaciones más detalladas. Sin embargo, aspectos clave del nuevo keiretsu parecen traducirse, incluido genchi genbutsu. Cuando visitamos las instalaciones de Toyota en los Estados Unidos y el Reino Unido, junto con las plantas de Aisin, Denso y otros proveedores, los gerentes nos dijeron que premian a los ingenieros que comprenden la mentalidad de «lugares de trabajo reales», porque esos ingenieros impulsan la implementación del Sistema de Producción Toyota.

Las relaciones con los proveedores de Toyota están más cerca del viejo keiretsu que las de los otros Tres Grandes fabricantes de automóviles japoneses, pero Nissan y Honda también han conservado características de la práctica tradicional. Tras haber avanzado hacia relaciones con proveedores de estilo occidental bajo Carlos Ghosn, Nissan cambió de postura nuevamente en 2004, anunciando una nueva política de compras que representó una reevaluación de keiretsu. Ha aumentado su inversión en un gran proveedor y sigue dependiendo de la buena voluntad y la confianza en sus tratos con muchos proveedores. Un ejemplo de sus prácticas recientes similares a keiretsu es un programa en el que sus ingenieros y los de sus proveedores realizan proyectos de mejora de procesos en las fábricas de los proveedores. Honda también confía en la confianza y la buena voluntad en lugar de términos contractuales explícitos y ha organizado actividades de desarrollo de proveedores. Sin embargo, en 2010 anunció una reducción de proveedores muy similar a keiretsu en algunas categorías, reduciendo el número casi a la mitad.

Una práctica Tenaz

Los nuevos keiretsu están lejos de ser perfectos. Los proveedores que se esfuerzan por obtener una alta calidad a veces tienen dificultades para entregar las piezas más simples y baratas que se necesitan en los mercados emergentes. Es por eso que Honda anunció recientemente una política de compras abierta bajo la cual utiliza más piezas de megaproveedores y de proveedores locales en países emergentes. Se podría argumentar que el éxito reciente de Nissan en China, que ha superado a Toyota y Honda en el crecimiento de las ventas allí, proviene de su énfasis en la apertura en las compras; si una relación con los proveedores es demasiado estrecha, el OEM tiene dificultades para abrirse a nuevos proveedores. Y los contratos obligatorios pueden ser onerosos para los proveedores y sus empleados: los fabricantes de piezas japoneses a veces requieren que los trabajadores trabajen durante la noche para satisfacer las demandas de los fabricantes de equipos originales.

Sin embargo, la esencia de keiretsu ha demostrado ser duradera, y la capacidad de evitar los costos ocultos de las relaciones con proveedores de estilo occidental es una razón importante. Una de las principales fuentes de esos costos es la confusión de las causas profundas de los problemas de la cadena de suministro, ya que los fabricantes y proveedores maniobran para evitar la culpa. Las relaciones Keiretsu permiten a los fabricantes de equipos originales y proveedores trabajar juntos para detectar las causas de un problema. Y es rentable para los fabricantes de equipos originales proporcionar apoyo educativo a los proveedores, porque en última instancia, eso reduce los costos de los proveedores y reduce los precios que cobran. Los altos niveles de dedicación, innovación y experiencia de los proveedores contribuyen a la competitividad del fabricante. (Ver la barra lateral » ¿Por qué el Keiretsu es tan Duradero?»)

Después de la recuperación de Toyota de la crisis de 1991, las ganancias aumentaron constantemente. La relación entre el beneficio operativo consolidado y las ventas netas aumentó de 5.del 1% en 1991 al 8,5% en 2003 al 9,3% en 2007. Sin embargo, la compañía se vio afectada por la recesión mundial de 2008 y el terremoto y tsunami de 2011, y para 2011 la proporción había disminuido al 2,5%.

En medio de la recesión económica llegó la crisis de aceleración no intencionada de 2009-2010, durante la cual Toyota retiró del mercado 9 millones de vehículos en todo el mundo. (Un informe del gobierno de los Estados Unidos concluyó que los problemas fueron el resultado de pedales de acelerador que se atascaron o que se atraparon debajo de las alfombrillas. Como resultado, Toyota tomó medidas para mejorar su capacidad de respuesta a las quejas de los clientes y acelerar sus decisiones corporativas. En 2010 revisó sus normas de calidad para las piezas, según se informa, basándose en sugerencias de los proveedores. También pidió a los proveedores que reforzaran su gestión de la calidad a partir de la etapa de diseño y llevó a cabo actividades conjuntas con ellos con ese fin. Aunque el volumen de ventas en Estados Unidos disminuyó de 2009 a 2011, se recuperó en 2012. Según el informe de J. D. Power, U. S. Estudio de Confiabilidad de vehículos, de 2009 a 2013, el número de problemas por cada 100 vehículos disminuyó un 13% para Toyota, un 44% para Lexus y un 39% para Scion, lo que sugiere que la calidad general ha mejorado, debido en parte a las contribuciones de los proveedores.

Diseñe su propio Keiretsu

A pesar de los defectos, el nuevo keiretsu proporciona una plantilla útil para las empresas que buscan enriquecer sus relaciones con los proveedores para obtener beneficios a largo plazo. De hecho, aunque el enfoque de plena competencia sigue siendo dominante en Occidente, ha habido una cierta renovación del interés en las relaciones de estilo keiretsu, con unos pocos fabricantes que crean programas de compras híbridas que involucran asociaciones similares a keiretsu.

En algunas industrias de Europa, los proveedores desarrollan una profunda lealtad a los fabricantes y participan en la mejora de sus cadenas de suministro. Por ejemplo, el fabricante sueco de autobuses y camiones Scania organiza talleres para ayudar a los proveedores a aprender el Sistema de Producción de Scania, que incluye la mejora continua y la producción ajustada. El sistema de compras de Scania comparte otras características con keiretsu: Los proveedores se identifican con the hub company, que, a su vez, trabaja para hacerlos más competitivos a nivel mundial (aunque no posee acciones en ellos).

IKEA también tiene una visión a largo plazo de sus relaciones con los proveedores, trabajando para construir asociaciones comprometidas basadas en el beneficio mutuo. Delega amplias tareas a los proveedores y colabora con ellos en aras de la eficiencia y la contención de costos. Por ejemplo, trabajó con varios proveedores de larga data para desarrollar la tecnología para imprimir patrones de chapa en las mesas de tableros de fibra en su serie Lack Furniture.

Las empresas que buscan diseñar sus propias formas del nuevo keiretsu deben tener en cuenta ciertas pautas:

• Aprende a pensar a corto y largo plazo al mismo tiempo. Dígale a los proveedores que usted imagina relaciones duraderas, pero solo si son competitivos en costos hoy en día, y trabaje con ellos para lograrlo. Anímeles a que lo consideren un socio a largo plazo, por ejemplo, no solo informándoles de sus expectativas de reducción de costos, sino también mostrándoles cómo se compartirán los beneficios.

• Conozca a sus proveedores. Si no entiendes sus procesos, no puedes contribuir a mejorarlos. En lugar de subcontratar todos los componentes, establezca empresas conjuntas para las partes clave. Visite los lugares de trabajo de los proveedores.

• Desarrolle la confianza con sus proveedores. Deje en claro que la relación les ayudará a mejorar sus operaciones y a ser más competitivos. Sé el cliente con el que quieren trabajar.

• Equilibre la comunicación explícita e implícita. Demasiada explicitud puede llevar a la desconfianza; demasiada implicitud puede resultar en malentendidos.

• Establezca una cartera de proveedores e identifique aquellos que más vale la pena mejorar(no puede mejorarlos a todos). ¿Cuáles tienen el potencial de ser competitivos a nivel mundial? Asigne calificaciones de acuerdo con capacidades como calidad, costo, entrega, personal y desarrollo. La capacidad de aprendizaje de un proveedor es clave para su competitividad futura. Los proveedores que demuestran una voluntad de comprender las causas profundas de los errores son los que tienen más probabilidades de mejorar.

• Construya relaciones personales entre su empresa y sus proveedores, no solo a nivel de gestión, sino también entre los empleados. Conozca a sus proveedores. Crear grupos de estudio conjuntos. Haga que sus gerentes trabajen con los ingenieros de los proveedores en el taller. Estos pasos llevarán a una resolución de problemas más rápida y a una atmósfera en la que los proveedores se sientan cómodos haciendo sugerencias.

• Si los proveedores tienen un rendimiento inferior, vea qué se puede hacer para cambiar la situación. Piense en términos de desarrollo en lugar de cambiar. Dales oportunidades para mostrar cómo podrían mejorar.

• Involucre a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos—invite a sus ingenieros a servir en sus equipos de desarrollo—y lleve a cabo actividades de mejora de procesos en sus fábricas. Esto aumentará su competitividad en toda la cadena de suministro.

Cada vez más, el foco de competencia es entre cadenas de suministro y no entre empresas individuales. Los fabricantes occidentales que desean avanzar hacia mejores relaciones con los proveedores deben recordar las claves de las asociaciones similares a keiretsu: apoyo, cooperación, confianza y buena voluntad. Esos elementos son críticos incluso en un entorno hipercompetitivo y obsesionado con los costos, porque reducen los costos ocultos de las relaciones a distancia.