Double-Loop Learning

Kaksoissilmukkaoppimisella tarkoitetaan eroa sellaisen oppimisen välillä, joka pitää käyttäytymisjärjestelmän toiminnassa muuttumattomuuden alalla, ja sellaisen oppimisen välillä, joka muuttaa sitä, mitä järjestelmä pyrkii saavuttamaan tai pitämään muuttumattomana. Se liittyy ensimmäisen ja toisen kertaluvun muutoksen erotteluun. Oppimisen korostaminen muutoksen sijaan korostaa prosesseja, joilla järjestelmän jäsenet pyrkivät parantamaan sen toimintaa. Kaksoissilmukkaoppiminen on tärkeä toimintatutkimuksen käsite, koska se keskittyy siihen, mitä perustavanlaatuisten muutosten tekeminen vaatii ihmisiltä ja järjestelmiltä.

ero yhden ja kahden silmukan oppimiseen tulee kyberneettisen teoreetikon W. R. Ashbyn mukaan. Ashby käytti esimerkkinä termostaattia, joka kytkee lämmön päälle tai pois päältä pitääkseen lämpötilan lähellä määrättyä pistettä. Tämä on yhden silmukan oppimista. Kun joku muuttaa asetusta, järjestelmä harjoittaa kahden silmukan oppimista.

Chris Argyris ja Donald Schön esittelivät tämän jaon johtajuuden ja organisatorisen oppimisen alueelle. He määrittelivät kaksoissilmukkaoppimisen käyttäytymistieteelliseksi oppimiseksi, joka muuttaa käytössä olevan teorian hallitsevia muuttujia (arvoja, normeja, tavoitteita), toiminnan teoriaa, joka voidaan päätellä käyttäytymisestä. He väittivät, että oppimisprosessit ja tutkimusmenetelmät, jotka voivat olla riittäviä yhden silmukan oppimiseen, eivät ole riittäviä kahden silmukan oppimiseen. He kehittivät toimintateorian lähestymistavan, joka tunnetaan myös nimellä action science, luodakseen tietoa, joka on hyödyllistä kaksoissilmukkaoppimisessa.

toimintatieteessä kaksisilmukkaisen oppimisen käsite voidaan heittää uudelleen Donald Schönin Reflective Practitionerissa kehittämän käytännön tietoteorian mukaan. Schön korosti toimintaa kehystys, jonka avulla voimme järkeä tilanteessa, jossa ongelma, että pyrimme ratkaisemaan. Kaksisilmukkaisen oppimisen voidaan nähdä muotoilevan uudelleen, miten määrittelemme tilanteet, miten rakennamme roolimme ja mitä pidämme toivottavina tuloksina.

yhden ja kahden silmukan oppiminen voi tapahtua millä tahansa sosiaalisen analyysin tasolla, mukaan lukien yksilöt, ihmissuhteet, ryhmät ja organisaatiot. Esimerkiksi organisaation kasvaessa se käy läpi muutoksia, jotka saattavat vaatia kaksiosaista oppimista useilla tasoilla. Se voi siirtyä perinteisestä hierarkiasta matriisirakenteeseen, jolloin yksilöiden on opittava nousemaan pintaan ja hallitsemaan konflikteja yli rajojen. Se voi joutua siirtymään teknologiapainotteisesta” jos rakennamme sen, he ostavat ” -lähestymistavasta asiakaslähtöiseen lähestymistapaan, jossa otetaan huomioon eri alueiden erilaiset tarpeet. Tavanomaisten työtapojen on muututtava ja muutosten on liityttävä organisaation jäsenten ammatillisiin identiteetteihin ja työsuhteisiin.

kaksiosainen oppiminen on lähes määritelmällisesti hämmentävää. Kun yksilöillä, ryhmillä ja organisaatioilla on haasteita, ne vastaavat niihin tyypillisesti yhden silmukan oppimisella. Kun nämä yritykset eivät onnistu, yleisimmät vastaukset ovat enemmän yhden silmukan oppimista ja toisten tai ympäristön syyttelyä. Harva yksilö ja harvempi organisaatio on hyvä kaksiosaisessa oppimisessa.

voidaan erottaa behavioraalinen kaksoissilmukkaoppiminen ja kaksisilmukkaoppiminen instrumentaalisissa, Teknisissä tai poliittisissa kysymyksissä. Kaksiosainen oppiminen teknisistä tai poliittisista kysymyksistä voi tapahtua, kun yksilöillä tai pienillä ryhmillä on läpimurto-oivalluksia. Läpimurto-oivalluksia edistävän kulttuurin luominen vaatii kuitenkin usein käyttäytymiseen perustuvaa kaksisilmukkaista oppimista. Ja uusien käytäntöjen tai strategioiden toteuttaminen voi vaatia käyttäytymisen kaksisilmukkaista oppimista.

Behavioral double-loop learning merkitsee muutoksia arvoissa ja kehyksissä, jotka säätelevät ihmisten vuorovaikutusta. Esimerkiksi sen sijaan, että ihmiset tukahduttaisivat tai välttelisivät konflikteja, he saattavat oppia nousemaan pintaan ja ratkaisemaan konflikteja. Sen sijaan, että he olettaisivat oman tai ryhmänsä näkökulman olevan vallitseva ja suunnittelisivat sen toteuttamiseksi, he saattavat oppia kutsumaan muita näkökulmia. Sen sijaan että he jättäisivät vaikeita tai kiusallisia asioita sanomatta, he saattavat oppia ottamaan ne puheeksi. Tällainen kahden silmukan oppiminen lisää organisaation oppimiskykyä. Se tekee todennäköisemmäksi, että nykyisiin tapoihin käsitellä teknisiä, instrumentaalisia ja poliittisia kysymyksiä liittyvät oletukset tunnistetaan ja asetetaan kyseenalaisiksi.

Behavioral double-loop learning vaatii vähintään kolme vaihetta. Ensimmäinen on selvittää, miten nykyiset arvot ja kehykset vaikuttavat tehottomaan käyttäytymiseen ja tunnistaa vaihtoehtoisia arvoja ja kehyksiä, jotka voisivat johtaa tehokkaampaan käyttäytymiseen. Toisessa vaiheessa kehitetään taitoa, jota tarvitaan uuden käyttäytymisen tuottamiseen todellisissa tilanteissa. Tämä voi vaatia melkoista harjoittelua, sillä ensimmäiset yritykset tuottaa uutta käyttäytymistä johtavat usein siihen, mitä Argyris on kuvannut ”kikkailuksi”, ja näennäisesti uuteen käyttäytymiseen, jota käytetään vanhojen arvojen ja kehysten palveluksessa. Kikat ovat yleensä tehottomia, koska muut näkevät ne sellaisina kuin ne ovat. Esimerkiksi kun ihmiset ymmärtävät, että toisten ottaminen mukaan päätöksentekoprosessiin voi lisätä heidän sitoutumistaan päätöksen täytäntöönpanoon, he voivat yrittää ”ottaa” toiset mukaan tavalla, joka ei anna heille mitään todellista vaikutusvaltaa. Kolmas vaihe behavioraalisessa kaksoissilmukkaoppimisessa on integroida uusi käyttäytyminen uusien arvojen ja kehysten informoimana ryhmän normeihin ja suhteisiin niin, että siitä tulee uusi normaali.

organisaatioissa on mahdollista saavuttaa joitakin kaksoissilmukkamuutoksia ohittaen samalla behavioraalisen kaksoissilmukkaoppimisen. Yksi lähestymistapa on kutsua paikalle konsultteja tai kutsua koolle työryhmä, joka on valtuutettu kiertämään normaaleja käytäntöjä, jotka pitävät ongelmat piilossa. Rajoitteena tässä lähestymistavassa on se, että se jättää paikoilleen käyttäytymistavat, jotka estivät organisaatiota korjaamasta ongelmaa aikaisemmin ja jotka todennäköisesti estävät ongelmien korjaamisen tulevaisuudessa. Toinen lähestymistapa on ottaa käyttöön järjestelmiä ja prosesseja, jotka tekevät näkyvää tietoa, joka ohjaa toimintaa, esimerkiksi kokonaiskustannukset koko organisaation kehittää, tuottaa, myydä, toimittaa, ja huolto. Näiden järjestelmien toteuttaminen törmää usein esteisiin, jotka perustuvat käyttäytymiseen liittyviin rutiineihin, jotka jätetään koskemattomiksi, mutta se voi olla tehokas tapa parantaa joitakin organisaation toiminnan alueita. Kolmas lähestymistapa on ottaa käyttöön Uusi johto, jolla on valtuudet tehdä perusteellisia muutoksia. Näiden muutosten tehokas toteuttaminen voi vaatia organisaation jäseniltä kaksisilmukkaista käyttäytymistä, kuten silloin, kun on tarpeen työskennellä entistä riippuvaisemmin yksiköiden välillä.

Jatkoluku:

Argyris, C. (1976). Lisätään johtamisen tehokkuutta. New York: John Wiley & Sons.

Argyris, C. (1977). ”Double loop learning in organizations.”Harvard Business Review, syys-lokakuu 1977, s. 115 & ndash; 124.

Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. M. (1985). Toimintatiedettä. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., and Schön, D. A. (1974). Teoria käytännössä: ammatillisen tehokkuuden lisääminen. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., and Schön, D. A. (1996). Organisatorinen oppiminen II. Reading, MA: Addison Wesley.