Incivilityn Hinta

töykeys rehottaa, ja se on nousussa. Viimeisten 14 vuoden aikana olemme kyselleet tuhansilta työntekijöiltä, miten heitä kohdellaan työssä, ja 98% on kertonut kokeneensa epäkohteliasta käytöstä. Vuonna 2011 puolet sanoi, että heitä kohdeltiin epäkohteliaasti vähintään kerran viikossa—enemmän kuin neljännes vuonna 1998.

kulut chip pois alimmalta riviltä. Lähes jokainen, joka kokee työpaikkakiusaamista, vastaa kielteisellä tavalla, joissakin tapauksissa avoimesti kostaen. Työntekijät ovat vähemmän luovia, kun he tuntevat epäkunnioitusta, ja monet kyllästyvät ja lähtevät. Noin puolet vähentää tietoisesti vaivannäköään tai heikentää työnsä laatua. Incivilityskin vahingoittaa asiakassuhteita. Tutkimuksemme osoittaa, että ihmiset harvemmin ostavat yritykseltä, jonka työntekijä on heidän mielestään töykeä, kohdistuipa töykeys heihin tai muihin työntekijöihin. Yhden ikävän vuorovaikutuksen todistaminen saa asiakkaat yleistämään muista työntekijöistä, organisaatiosta ja jopa brändistä.

olemme haastatelleet työntekijöitä, johtajia, henkilöstöjohtajia, presidenttejä ja toimitusjohtajia. Olemme hallinnoineet kyselyjä, tehneet kokeita, vetäneet työpajoja ja keskustelleet lääkärien, lakimiesten, tuomareiden, lainvalvojien, arkkitehtien, insinöörien, konsulttien ja valmentajien kanssa siitä, miten he ovat kohdanneet ja käsitelleet incivilityn. Olemme keränneet tietoja yli 14 000 ihmiseltä ympäri Yhdysvaltoja ja Kanadaa seurataksemme inkiviliteetin yleisyyttä, tyyppejä, syitä, kustannuksia ja parannuskeinoja. Kaksi asiaa on varmaa: Suivaantuneisuus on kallista, ja harvat järjestöt tunnustavat sen tai ryhtyvät toimiin sen rajoittamiseksi.

tässä artikkelissa keskustelemme havainnoistamme, erittelemme kustannuksia ja ehdotamme joitakin toimenpiteitä. Mutta ensin, katsotaanpa eri muotoja incivility voi ottaa.

Incivilityn muodot

olemme kaikki kuulleet (tai kokeneet) ” boss from hell.”Johtajan jatkuvan vihamielisyyden aiheuttama stressi vaatii veronsa, joskus suuren. Puhuimme miehen kanssa, jota kutsumme Mattiksi, joka raportoi Larrylle-ailahtelevaiselle kiusaajalle, joka loukkasi hänen suoria raporttejaan, vähätteli heidän ponnistelujaan ja syytti heitä asioista, joihin he eivät voineet vaikuttaa. (Nimet tässä kirjoituksessa on muutettu ja henkilöllisyydet naamioitu. Larry oli töykeä myös asiakkaille. Kun hän seurasi Mattia erään asiakkaan kauppaan, hän sanoi omistajalle: ”näen, että jatkat isäsi perinnettä. Tämä kauppa näytti ihan silloiselta. Ja se näyttää sinun käsissäsi.”

Mattin stressitaso nousi huimasti. Hän otti riskin ja ilmiantoi Larryn HR: lle. (Hän ei ollut ensimmäinen, joka valitti.) Soitettiin matolle, Larry ei pyytänyt anteeksi, vaan sanoi vain, että ehkä hän ”käytti atomipommia”, kun hän ”olisi voinut käyttää kärpäslätkää.”Viikkoja myöhemmin Larry nimettiin vuoden piiripäälliköksi. Kolme päivää sen jälkeen Matt sai sydänkohtauksen.

Mattin tarinan johtopäätös on epätavallinen, mutta hillitön töykeys on yllättävän yleistä. Kuulimme eräästä pomosta, joka oli niin rutiininomainen pahoinpitelijä, että työntekijöillä ja tavarantoimittajilla oli koodi, jolla he varoittivat toisiaan hänen lähestyvästä saapumisestaan (”the eagle has landed!”). Ainoa myönteinen asia oli, että heidän yhteinen vastenmielisyytensä auttoi työntekijöitä solmimaan läheisiä siteitä. Yrityksen kuoltua 1990-luvun lopulla sen alumit muodostivat verkoston, joka kukoistaa tänäkin päivänä.

joissakin tapauksissa koko osasto on saanut tartunnan. Jennifer työskenteli alalla, joka houkutteli suuria määriä koulutettuja nuoria ammattilaisia, jotka olivat valmiita työskentelemään pikkusummalla ollakseen luovalla alalla. Yleisesti hyväksyttiin, että heidän oli maksettava maksunsa. Ilmapiiriin kuului ovien paiskomista, sivusta keskustelemista, poissulkemista ja räikeää piittaamattomuutta ihmisten ajasta. Vuosia myöhemmin Jennifer yhä murisee muistellessaan pomonsa huutavan: ”teit virheen!”kun hän oli unohtanut pienen kirjoitusvirheen sisäisessä muistiossa. Alemman tason työntekijöiden keskuudessa oli paljon näännytystä, mutta ne jotka jäivät, näyttivät omaksuvan heidän käyttäytymisensä, ja he laittoivat tulokkaat kokemaan samanlaista kaltoinkohtelua.

Fran oli johtotehtävissä globaalissa kuluttajatuoteyrityksessä. Useiden neljännesten kasvun laskusuhdanteesta huolimatta – hän kohtasi C-sviitissä uuden tulokkaan, joen. Puolen vuoden ajan Fran joutui hyppäämään vanteiden läpi puolustaakseen bisnestä, vaikka se oli uhmannut pysähtyneisyyttä. Hän ei koskaan saanut selitystä sille, miksi häntä kiusattiin, ja lopulta hän ei lähtenyt toiseen työhön vaan pakoon ”sielua tuhoavaa kokemusta.”

Inkiviliteetti voi saada paljon hienovaraisempia muotoja, ja sen taustalla on usein pikemminkin ajattelemattomuus kuin varsinainen ilkeys. Ajattele esimiestä, joka lähettää sähköpostia esityksen aikana, tai esimiestä, joka ”kiusaa” suoria raportteja tavalla, joka kirpaisee, tai tiiminjohtajaa, joka ottaa kunnian hyvistä uutisista mutta osoittaa sormella tiimin jäseniä, kun jokin menee pieleen. Tällaiset suhteellisen vähäiset teot voivat olla jopa salakavalampia kuin avoin kiusaaminen, koska ne ovat vähemmän ilmeisiä ja niitä on helpompi sivuuttaa—kuitenkin ne lisäävät sitoutumista ja murentavat moraalia.

invaliditeetin kustannukset

monet johtajat sanoisivat, että invaliditeetti on väärin, mutta kaikki eivät tunnista, että siitä aiheutuu konkreettisia kustannuksia. Suivaantuneisuuden kohteet rankaisevat usein rikoksentekijöitään ja järjestöä, vaikka useimmat piilottavat tai hautaavat tunteensa eivätkä välttämättä ajattele tekoaan kostona. Kyselyssä, johon osallistui 800 johtajaa ja työntekijää 17 toimialalla, opimme, miten ihmisten reaktiot toimivat. Työntekijöiden joukossa, jotka ovat olleet inkivilityssä:

• 48% tarkoituksellisesti vähensi työpanostaan.

• 47% vähensi tarkoituksella työssä vietettyä aikaa.

• 38% tarkoituksellisesti heikensi työnsä laatua.

• 80% menetettyä työaikaa tapauksen vuoksi.

• 63% menetettyä työaikaa välttäen rikoksentekijää.

• 66% sanoi, että heidän suorituskykynsä laski.

• 78% sanoi, että heidän sitoutumisensa järjestöön väheni.

• 12% sanoi jättäneensä työnsä epäkohteliaan kohtelun vuoksi.

• 25% myönsi purkaneensa turhautumistaan asiakkaisiin.

kokeet ja muut raportit tarjoavat lisävalaistusta insibiliteetin vaikutuksista. Tässä muutamia esimerkkejä siitä, mitä voi tapahtua.

luovuus kärsii.

Floridan yliopiston johtamisen professorin Amir Erezin kanssa tekemässämme kokeessa osallistujat, joita muut koehenkilöt kohtelivat tylysti, olivat 30% vähemmän luovia kuin muut tutkimuksessa. He tuottivat 25% vähemmän ideoita, ja ne, joita he keksivät, olivat vähemmän omaperäisiä. Esimerkiksi kysyttäessä, mitä tiilelle pitäisi tehdä, huonosti kohdellut osallistujat ehdottivat loogisia mutta ei erityisen mielikuvituksellisia toimia, kuten ”rakenna talo”, ”Rakenna muuri” ja ”rakenna koulu.”Näimme lisää kipinöitä osallistujilta, joita oli kohdeltu sivistyneesti; heidän ehdotuksiaan olivat ”myy tiili eBayssa”, ”käytä sitä maalipylväänä katujalkapallopelissä”, ”ripusta se museon seinälle ja kutsu sitä abstraktiksi taiteeksi” ja ”koristele se kuin lemmikki ja anna se lapselle lahjaksi.”

suorituskyky ja joukkuehenki heikkenevät.

kyselytulokset ja haastattelut osoittavat, että pelkällä invaliditeetin todistamisella on kielteisiä seurauksia. Yhdessä kokeessamme ihmiset, jotka olivat havainneet huonoa käytöstä, suoriutuivat 20% huonommin sanaristikoista kuin muut. Havaitsimme myös, että incivilityn todistajat olivat muita epätodennäköisempiä auttamaan, vaikka henkilö, jota he auttaisivat, ei ollut ilmeistä yhteyttä sivistymättömään henkilöön: vain 25% koehenkilöistä, jotka olivat todistaneet incivilityn, tarjoutuivat auttamaan vapaaehtoisesti, kun taas 51% niistä, jotka eivät olleet nähneet sitä.

asiakkaat kääntyvät pois.

työntekijöiden Julkinen töykeys on yleistä 244 kuluttajaa koskeneen kyselymme mukaan. Olipa kyse tarjoilijoista, jotka haukkuvat toisia tarjoilijoita, tai myymälävirkailijoista, jotka arvostelevat kollegoita, epäkunnioittava käytös saa ihmiset epämukaviksi, ja he ovat nopeita kävelemään ulos tekemättä ostosta.

tutkimme ilmiötä USC: n markkinoinnin professorien Debbie Macinnisin ja Valerie Folkesin kanssa. Eräässä kokeessa puolet osallistujista näki, kun oletettu pankin edustaja nuhteli julkisesti toista luottokorttitietojen väärästä esittämisestä. Vain 20 prosenttia kohtaamisen nähneistä sanoi käyttävänsä pankin palveluita tulevaisuudessa, kun taas 80 prosenttia ei, ja lähes kaksi kolmasosaa vaihdon nähneistä sanoi, että heitä ahdistaa olla tekemisissä kenen tahansa pankin työntekijän kanssa.

lisäksi erilaisia skenaarioita testatessamme havaitsimme, ettei ollut väliä, oliko kohdetyöntekijä epäpätevä, oliko nuhtelu annettu suljettujen ovien takana (mutta kuultu), vai oliko työntekijä tehnyt jotain kyseenalaista tai laitonta, kuten pysäköinyt invapaikalle. Olosuhteista riippumatta ihmiset eivät pidä siitä, että toisia kohdellaan huonosti.

vaaratilanteiden hallinta on kallista.

HR-ammattilaiset sanovat, että yksikin tapaus voi imeä viikkojen huomion ja vaivannäön. Accountempsin tekemän ja Fortune-lehdessä julkaistun tutkimuksen mukaan Fortune 1000—yritysten johtajat ja johtajat käyttävät 13% prosenttia työajastaan—mikä vastaa seitsemää viikkoa vuodessa-työsuhteiden korjaamiseen ja muuten suivaantuneisuuden jälkiseurauksiin. Ja kustannukset kohoavat, tietenkin, kun konsultteja tai asianajajia on pyydettävä auttamaan tilanteen selvittämisessä.

mitä johtaja voi tehdä?

työpaikan sivistyneisyyden ylläpitäminen voi vaatia jatkuvaa valppautta; muuten töykeys on omiaan hiipimään arkiseen kanssakäymiseen. Esimiehet voivat käyttää useita strategioita pitääkseen oman käytöksensä kurissa ja edistääkseen muun muassa kohteliaisuutta.

Managing yourself.

johtajat määräsivät sävyn, joten sinun on oltava tietoinen toiminnastasi ja siitä, miten kohtaat muita.

malli hyvä käytös.

eräässä kyselyssämme 25% esimiehistä, jotka myönsivät käyttäytyneensä huonosti, sanoi olevansa epäkohteliaita, koska heidän johtajansa—heidän omat roolimallinsa—olivat töykeitä. Jos työntekijät näkevät, että ne, jotka ovat nousseet yrityksen tikkaita sietää tai omaksua epäkohteliasta käytöstä, he todennäköisesti seurata perässä. Sammuta siis iPhone kokousten aikana, kiinnitä huomiota kysymyksiin ja seuraa lupauksia.

yksi tapa auttaa luomaan kunnioituksen kulttuuria ja tuomaan esiin työntekijöiden parhaat puolet on ilmaista arvostustaan. Henkilökohtaiset muistiinpanot ovat erityisen tehokkaita, varsinkin jos ne korostavat roolimallina olemista, ihmisten hyvää kohtelua ja järjestön arvojen elämistä. Campbell Soupin entinen toimitusjohtaja Doug Conant on hyvin tietoinen henkilökohtaisen tunnustuksen voimasta. Toimitusjohtajakaudellaan hän lähetti työntekijöille yli 30 000 käsin kirjoitettua kiitosviestiä.

pyydä palautetta.

saatat tarvita todellisuustarkastusta työntekijöiltäsi. Hanover Insurancen johtaja päätti kysyä työntekijöiltään, mistä he pitivät ja mistä eivät pitäneet hänen johtamistyylissään. Hän sai tietää, että se todella vaivasi heitä, kun hän vilkaisi puhelintaan tai vastasi sähköpostiin kokousten aikana. Nyt hän pidättäytyy niistä toimista, ja hänen tiiminsä arvostaa muutosta.

työntekijät eivät aina ole rehellisiä, mutta on työkaluja, joita voi käyttää itse. Esimerkiksi, pitää päiväkirjaa, jossa voit seurata tapauksia kohteliaisuus ja incivility ja huomata muutoksia, jotka haluat tehdä.

kiinnitä huomiota edistymiseesi.

kun IT-alan ammattilainen Josef oppi lisää insibiliteetista, hän huomasi taipumuksensa väheksyä muutamaa ikävää kollegaa heidän selkänsä takana. ”En ollut ajatellut asiaa sen kummemmin, ennen kuin harkitsin negatiivista roolimalliani”, hän kertoi. ”Arvostelin vain ihmisiä, jotka olivat vastenmielisiä muille, ja jaoin kritiikkini vain ihmisille, joihin luotin ja yksityisesti, ja jotenkin se sai sen näyttämään hyvältä. Sitten aloin miettiä, miten vain lisäsin kahtiajakoa levittämällä juoruja ja luomalla puolia.”Se avasi silmäni, ja päätin, että haluan näyttää parempaa esimerkkiä.”

lyhyen ajan sisällä Josef huomasi kirjaavansa vähemmän kertoja, kun hän juorusi negatiivisesti ja että hän tunsi olonsa paremmaksi itsestään ja työpaikastaan. ”En tiedä, huomaisiko kukaan muu eroa—ihmiset pitivät minua jo reiluna ja kannustavana—mutta tiedän, että olen muuttunut”, hän sanoi. ”Ja on toinenkin etu meille kaikille: näen vähemmän incivility ympärilläni. Mielestäni puhuminen, kun kollegat tai alaiset ovat töykeitä, voi todella vaikuttaa asiaan. Se saa heidät valppaiksi, että joku tarkkailee ja välittää siitä, miten kaikkia kohdellaan.”

Organisaation johtaminen.

oman käyttäytymisen seuraaminen ja säätäminen on tärkeä osa palapeliä, mutta myös koko seurassa pitää toimia.

palkata sivistystä.

Vältä aiheuttamasta suivaantuneisuutta työpaikalle. Jotkut yritykset, kuten Southwest Airlines ja Four Seasons, asettavat kohteliaisuuden etusijalle haastatellessaan hakijoita.

kannattaa antaa tiimiläisille sanansa sanottavaksi mahdollisista kollegoistaan; he saattavat havaita käytöksen, joka tukahdutettaisiin muodollisemmissa haastatteluissa. Verkossa tilattava musiikkipalvelu Rhapsody tekee ryhmähaastatteluja, jotta työntekijät voivat arvioida mahdollisia joukkuekavereita. Se on tunnetusti torjunut hakijoita, jotka ovat paperilla vahvoja, mutta tekevät joukkueen jollain tavalla tukalaksi. Eräässä tapauksessa kahta hakijaa harkitseva ryhmä koki, että näennäisesti vahvemmalta puuttui tunneälyä: hän puhui liikaa ja vaikutti haluttomalta kuuntelemaan. Niinpä yhtiö palkkasi toisen ehdokkaan, joka on pärjännyt erittäin hyvin.

vain 11% organisaatioista ilmoittaa harkitsevansa kohteliaisuutta lainkaan palkkausprosessin aikana, ja monet heistä tutkivat sitä pintapuolisesti. Mutta inkiviliteetti jättää yleensä jonkinlaisen jäljen,joka voi paljastua, jos joku on halukas katsomaan. Eräässä sairaalassa sattui läheltä piti-tilanne, kun sinne tuotiin uusi radiologi. Se tarjosi työtä Dirk, lahjakas lääkäri, jotka tuli erittäin suositeltavaa hänen ikäisensä ja oli aced haastattelut. Mutta yhdellä avustajalla oli aavistus, että jokin oli pielessä. Henkilökohtaisten kontaktien verkoston kautta hän sai tietää, että Dirk oli jättänyt vanavedessään useita huonosti kohdeltuja alaisiaan—tietoja, joita ei olisi koskaan tullut esiin hänen ansioluettelostaan. Niinpä osaston johtaja ilmoitti Dirkille, että jos hän hyväksyisi tarjouksen, sairaala päästäisi hänet heti vapaaksi, mikä nostaisi lippua mahdollisten työnantajien puolesta.

opeta kohteliaisuutta.

olemme aina hämmästyneitä siitä, kuinka moni esimies ja työntekijä kertoo, etteivät he ymmärrä, mitä tarkoittaa olla sivistynyt. Neljännes kyselyyn vastanneista kertoi, ettei tunnista käytöstään sivistymättömäksi.

ihmiset voivat oppia työssään kohteliaisuutta. Roolipeli on yksi tekniikka. Eräässä Los Angelesissa sijaitsevassa sairaalassa temperamenttisten lääkärien on käytävä ”charm Schoolia” vähentääkseen röyhkeyttään (ja vähentääkseen oikeusjuttujen mahdollisuutta). Jotkut organisaatiot tarjoavat luokkia hallintaan sukupolven mix, jossa he puhuvat eroja normien kohteliaisuus ja miten parantaa käyttäytymistä sukupolvien.

Video voi olla hyvä opetusväline, varsinkin valmennuksen parina. Elokuvan työntekijät erilaisten vuorovaikutusten aikana, jotta he voivat tarkkailla omia ilmeitään, asentoaan, sanojaan ja äänensävyään. Kestää jonkin aikaa oppia olemaan välittämättä kamerasta, mutta lopulta he palaavat normaaleihin käyttäytymismalleihinsa.

osallistuttuaan tällaiseen harjoitukseen erään lääkärifirman toimitusjohtaja sanoi meille: ”en tajunnut, miltä ääliöltä kuulostin.”Hänen ansiokseen, hän käytti oivallustaan muotiin enemmän-kansalaisviestintään-ja hänestä tuli vähemmän ääliö. Toinen vanhempi johtaja kertoi, että hän oli aina luullut ylläpitävänsä pokerinaamaa, mutta video paljasti selvän ”kertoo.”Jos hän esimerkiksi menettäisi kiinnostuksensa johonkin keskusteluun, hän katsoisi muualle.

suosittelemme, että nauhoituksen jälkeen ihmiset katsovat videon kolmessa tilassa: ensinnäkin, sekä äänen että kuvan avulla, saadakseen yleiskuvan käytöksestään; toiseksi, ilman ääntä, keskittyäkseen sanattomaan käyttäytymiseen, kuten eleisiin, etääntymiseen ja ilmeisiin; ja kolmanneksi, pelkän äänen avulla, korostamaan äänensävyä, puheen määrää ja nopeutta sekä sanavalintoja. Ihmiset eivät suhtaudu kielteisesti vain sanoihin; sävy voi olla yhtä voimakas tai voimakkaampi.

luo ryhmänormit.

Aloita keskustelu tiimisi kanssa odotuksista. Vakuutusjohtaja kertoi meille, että hän oli puhunut tiiminsä kanssa siitä, mikä käyttäytyminen toimi ja mikä ei.ensimmäisen kokouksen loppuun mennessä tiimi oli tuottanut ja ottanut omistukseensa konkreettisia normeja kohteliaisuudesta, kuten saapuminen ajoissa ja sähköpostin huomiotta jättäminen kokousten aikana.

eräällä omalla työpaikallamme olemme lainanneet urheilusta harjoitusta, jolla puramme särmää ja autamme toisiamme välttämään sortumista satunnaisiin hankauksiin. Maailmassamme inkiviliteetti voi leimahtaa esitysten aikana, koska liian innokkaat professorit saattavat kiivaasti kuulustella kollegoita ja vierailevia professoreita yrittäessään osoittaa omaa älyään. Varoitamme kollegoja, jotka harjoittavat tätä käyttäytymistä käyttämällä käsimerkkejä osoittamaan vastaavan jalkapallon keltainen ja punainen kortti. ”Keltainen kortti” – kyltti (pään sivulle nostettu nyrkki) välittää varoituksen ja kertoo kuulustelijalle, että hänen täytyy miettiä kommenttiensa ja kysymyksiensä sanamuotoa, sävyä ja voimakkuutta. ”Punainen kortti ”—signaali (kaksi sormea pystyssä, jota seuraa klassinen peukalon kohotus) tarkoittaa, että hän on lopettanut istunnon-hän on ollut niin hyökkäävä, toistuvasti ja reilun varoituksen jälkeen, että hänet on ” poistettava pelistä.”Tiedekunnan jäsenet ovat oppineet, että kun he saavat punaisen kortin merkin, heidän on napitettava se—ei enää tänään.

Ochsner Health System, suuri Louisianalainen terveydenhuollon tarjoaja, on ottanut käyttöön niin sanotun 10/5-tien: jos olet 10 metrin säteellä jostakusta, ota katsekontakti ja hymyile. Jos olet metrin päässä, sano Hei. Ochsnerin mukaan potilastyytyväisyys on kasvanut ja sen seurauksena potilaiden lähetteet lisääntyneet.

Palkitse hyvä käytös.

kollegiaalisuus tulisi ottaa huomioon jokaisessa tulosarvioinnissa, mutta monet yritykset ajattelevat vain tuloksia ja pyrkivät ylenkatsomaan vahingollista käyttäytymistä. Millaiseen käyttäytymiseen arvostelujärjestelmäsi motivoi? Aivan liian usein näemme järjestöjen epäonnistuvan pahasti. He haluavat yhteistyötä, mutta sitä ei voi koskaan tietää heidän arviointilomakkeistaan, jotka keskittyvät täysin yksilölliseen arviointiin, ilman yhtenäistä tiimityöskentelyä.

Zappos toteutti ” Wow ” – tunnistusohjelman, jonka tarkoituksena oli vangita ihmisiä oikean teon teossa. Jokainen työntekijä millä tahansa tasolla, joka näkee kollegan tekevän jotain erityistä, voi palkita ”Vau”, joka sisältää jopa 50 dollarin käteisbonuksen. Vastaanottajat voivat automaattisesti saada ”Hero” – palkinnon. Sankarit valitsevat huippujohtajat; he saavat katetun parkkipaikan kuukaudeksi, 150 dollarin Zappos-lahjakortin ja täydellä symbolisella hohtolla sankarin viitan. Tämänkaltaisetkin hilpeät palkinnot voivat olla voimakkaita symboleja kohteliaisuuden tärkeydestä.

rankaise huonosta käytöksestä.

parhaimmatkin yritykset tekevät toisinaan huonoja palkkauksia, ja hankitun yrityksen työntekijät saattavat tottua erilaisiin normeihin. Juju on tunnistaa ja yrittää korjata mikä tahansa hankala käytös. Yritykset välttävät kuitenkin usein toimia, ja useimmat tapaukset jäävät ilmoittamatta osittain siksi, että työntekijät tietävät, ettei raportista tule mitään. Jos haluat vaalia kunnioitusta, ota valitukset vakavasti ja seuraa niitä.

johtajat valitsevat usein helpomman ratkaisun: heidän siirtämisensä toiseen paikkaan. Tulos on ennakoitavissa: käytös jatkuu uudessa ympäristössä. Eräs johtaja kertoi, että hänen osastonsa on poltettu niin usein, ettei se enää ota huomioon sisäisiä hakijoita johtotehtäviin.

joskus paras tie on päästää joku menemään. Manhattanin menestysravintoloiden omistaja Danny Meyer antaa lahjakkuuksille potkut epäkohteliaasta käytöksestä. Lahjakkaat mutta Töykeät kokit eivät kestä hänen ravintoloissaan, koska ne laukaisevat huonoja fiiliksiä. Meyer uskoo, että asiakkaat voivat maistaa työntekijän invaliditeettia, vaikka käytös tapahtuisi keittiössä.

monet huipputason lakifirmat, sairaalat ja yritykset, joiden kanssa olemme olleet tekemisissä, ovat oppineet kantapään kautta, että taparikollisten suojeleminen ei yksinkertaisesti kannata, vaikka he olisivat sateentekijöitä tai suojatteja. Olivatpa rikoksentekijät aiheuttaneet miljoonien dollarien oikeusjuttuja tai olleet vastuussa työntekijäryhmien poistumisesta, usein menetyksiä olisi voitu lieventää varhaisella, päättäväisellä toiminnalla. Erään erittäin menestyneen yrityksen vanhempi johtaja kertoi meille äskettäin: ”jokainen virhe, jonka olemme tehneet erottaessamme kyseenalaisen palkkauksen, oli se, että ryhdyimme toimiin liian myöhään, ei liian aikaisin.”

tee postdeparture-haastatteluja.

Organisaatiomuisti haalistuu nopeasti. Siksi on tärkeää kerätä tietoa ja pohtia niiden työntekijöiden kokemuksia ja reaktioita, jotka lähtevät pois, koska incivilityssä. Jos kohteilta kysyy poistumishaastatteluissa, miksi he lähtevät, saa yleensä vain epämääräisiä vastauksia. Noin puoli vuotta myöhemmin tehdyistä haastatteluista voi saada todemman kuvan. Entisten työntekijöiden kanssa puhuminen sen jälkeen, kun he ovat etääntyneet organisaatiosta ja asettuneet uuteen työympäristöönsä, voi antaa sinulle oivalluksia kohteliaisuuden loukkauksista, jotka saivat heidät lähtemään.Yritykset, joiden kanssa olemme työskennelleet, laskevat, että incivilityn lasku voi nousta miljooniin. Joitakin vuosia sitten Cisco kokosi yksityiskohtaisen arvion siitä, mitä incivilitylle koitui kustannuksia. Se otti huomioon maineensa jatkuvasti erinomaisena työpaikkana, oletti, että sen työntekijöiden epäkohteliaisuus on erittäin epätodennäköistä, ja tarkasteli vain kolmea mahdollista kustannusta. Jopa tässä esimerkillisessä työpaikassa arvioitiin, että inkiviliteetti maksaa 12 miljoonaa dollaria vuodessa. Tämä oivallus johti Ciscon global workplace civility-ohjelman luomiseen.

lopetamme varoituksella niille, joiden mielestä johdonmukainen kohteliaisuus on ylellisyys: vain yksi tapansa mukaan loukkaava työntekijä, joka on kriittisesti sijoitettu organisaatioosi, voi maksaa sinulle kalliisti menetettyinä työntekijöinä, menetettyinä asiakkaina ja menetettynä tuottavuutena.