Satiirin Muutosmalli

paraneminen on aina mahdollista. Tämä vakaumus on perheterapeutti Virginia Satirin kehittämän transformaatiojärjestelmän sydän. Hänen järjestelmänsä auttaa ihmisiä parantamaan elämäänsä muuttamalla tapaa, jolla he näkevät ja ilmaisevat itseään.

satiirijärjestelmän osa on viisivaiheinen muutosmalli (KS.Kuva 1), joka kuvaa kunkin vaiheen vaikutuksia tunteisiin, ajatteluun, suoritukseen ja fysiologiaan. Tämän mallin sisältämien periaatteiden avulla voit parantaa sitä, miten prosessoit muutosta ja miten autat muita prosessoimaan muutosta.

Ensimmäinen 1. Hyvin assimiloidun muutoksen vaikutus konsernin suorituskykyyn Satirin Muutosmallin viiden vaiheen aikana.

Vaihe 1: myöhäinen Status Quo

ryhmä on tutussa paikassa. Esityskuvio on johdonmukainen. Vakaat suhteet antavat jäsenille yhteenkuuluvuuden ja identiteetin tunteen. Jäsenet tietävät, mitä odottaa, miten reagoida ja miten käyttäytyä.

implisiittiset ja eksplisiittiset säännöt ovat käyttäytymisen taustalla. Jäsenet antavat säännöille eloonjäämisarvoa, vaikka ne olisivat haitallisia. Esimerkiksi insinööriryhmän johtajalla on selkeä sääntö — kaikkien projektien on valmistuttava aikataulussa. Kun flunssa pysäyttää useiden insinöörien työt, ylilääkäri vaatii ryhmää kompensoimaan työt työskentelemällä kymmenen tuntia päivässä, seitsemänä päivänä viikossa. Koettuaan liikaa kriisejä sekä töissä että kotona insinöörit alkavat kinastella ja projekti kariutuu.

tälle ryhmälle päällikön täsmällinen sääntö määräajoista on niiden myöhäinen Status Quo. He eivät välttämättä nauti työmäärästä, mutta he tietävät ja ymmärtävät, mitä heiltä odotetaan. Tiimi tuntee päällikön säännön aiheuttaman paineen määräajoista ja kompensoi sen mukaisesti. Paine toimii pieniin ongelmiin. Suuren ongelman, kuten flunssan, kanssa ryhmä ei selviä päällikön odotuksista ja alkaa häiriökäyttäytymisen malli.

huono kommunikaatio on häiriöryhmän oire. Jäsenet käyttävät syyttelyä, lepyttelyä ja muita ristiriitaisia viestintätapoja selviytyäkseen vihan ja syyllisyyden kaltaisista tunteista. Stressi voi johtaa fyysisiin oireisiin, kuten päänsärkyyn ja ruoansulatuskanavan kipuun, jotka aiheuttavat selittämätöntä poissaolojen lisääntymistä.

toimimattomien käsitteiden verkkoon joutuneet jäsenet, joiden mielipiteillä on eniten merkitystä, eivät ole tietoisia ryhmän ja sen ympäristön välisestä epätasapainosta. Uudet tiedot ja konseptit konsernin ulkopuolelta voivat avata jäsenille mahdollisuuden parannukseen.

Vaihe 2: vastarinta

ryhmä kohtaa vieraan elementin, joka vaatii vastatoimia. Usein muutosta hakevan pienen vähemmistön maahantuomana tämä elementti saattaa ne jäsenet, joiden mielipiteillä on eniten merkitystä, kasvotusten ratkaisevan asian kanssa.

vieras Elementti uhkaa tuttujen valtarakenteiden vakautta. Useimmat jäsenet vastustavat sitä kieltämällä sen pätevyyden, välttelemällä kysymystä tai syyttämällä jotakuta ongelman aiheuttajasta. Näihin estotaktiikkoihin liittyy tiedostamattomia fyysisiä reaktioita, kuten pinnallista hengitystä ja sulkeutunutta asentoa.

vastarinta tukkii tietoisuuden ja kätkee vieraan elementin korostamat halut. Esimerkiksi työkaluvalmistajan markkinointiosaston voimakas vähemmistö palkkaa konsultin tekemään markkinatutkimuksen. Hän pitää huolestuttavana trendinä: Yhä useampi asiakas uskoo, että kilpailija tuottaa laadukkaampia tuotteita halvemmalla. Keski-ja ylijohto kiistävät jyrkästi havainnot ja kiistävät kyselytapojen pätevyyden. Mutta pääasiakkaiden kanssa käytyjen suorien keskustelujen jälkeen ylempi johto hyväksyy havainnot. He kehittävät vision siitä, että yhtiöstä tulee alan johtava tuotteiden laadun ja tuen alalla.

tässä vaiheessa olevat jäsenet tarvitsevat apua avautumisessa, tiedostamisessa ja sen voittamisessa, miten he suhtautuvat kieltämiseen, välttelyyn tai syyttelyyn.

Vaihe 3: Kaaos

ryhmä astuu tuntemattomaan. Suhteet järkkyvät: Vanhat odotukset eivät välttämättä ole enää voimassa, Vanhat reaktiot saattavat lakata olemasta tehokkaita ja vanhat käyttäytymismallit eivät välttämättä ole mahdollisia.

kuulumisen ja identiteetin menetys laukaisee ahdistuksen ja haavoittuvuuden. Toisinaan nämä tunteet voivat aiheuttaa hermostollisia häiriöitä, kuten vapinaa, huimausta, ticejä ja ihottumaa. Jäsenet saattavat käyttäytyä epätyypillisesti, kun he palaavat lapsuuden selviytymissääntöihin. Valmistava yritys esimerkiksi peruu suuren uutuustuotteen kehittämisen, vähentää työntekijöitä ja organisoi uudelleen. Monet eloonjääneistä työntekijöistä menettävät keskittymiskykynsä suureksi osaksi päivää. Työntekijät etsivät epätoivoisesti uusia ihmissuhteita, jotka tarjoavat toivoa, ja etsivät erilaisia työpaikkoja. Sekä valmistustuotos että tuotteen laatu kärsivät.

kaaosta kokeneiden ryhmien johtajien tulisi suunnitella ryhmän suorituskyvyn romahtamista tässä vaiheessa. Kunnes jäsenet hyväksyvät vieraan aineksen, jäsenet muodostavat vain puolisydämisiä suhteita toisiinsa. Kaaos on ailahtelevan suorituksen aika, joka peilaa hyödyllisen suhteen etsimistä vieraaseen elementtiin.

kaikki tässä vaiheessa olevat jäsenet tarvitsevat apua tunteisiinsa keskittymisessä, pelkonsa tunnustamisessa ja tukijärjestelmiensä käytössä. Johto tarvitsee erityistä apua välttää yrittää oikosulku tässä vaiheessa maaginen ratkaisuja. Kaaosvaihe on elintärkeä muutosprosessille.

Vaihe 4: Integraatio

jäsenet löytävät mullistavan idean, joka osoittaa, miten vieras elementti voi hyödyttää heitä. Ryhmä innostuu. Syntyy uusia ihmissuhteita, jotka tarjoavat mahdollisuuden identiteettiin ja kuulumiseen. Harjoittelun myötä suorituskyky paranee nopeasti.

esimerkiksi kokeneen kirjanpitoryhmän on siirryttävä uuteen tietokonejärjestelmään. Ryhmä vastustaa uutta järjestelmää peläten sen muuttavan heidät noviiseiksi. Mutta jäsenet huomaavat lopulta, että tämän laajalti käytetyn järjestelmän taito lisää heidän arvoaan markkinoilla. Uskoen, että muutos voi johtaa palkankorotuksiin tai parempiin työpaikkoihin, jäsenet aloittavat tarmokkaan siirtymisen uuteen järjestelmään.

uusien mahdollisuuksien tiedostaminen mahdollistaa sellaisten uusien sääntöjen laatimisen, jotka rakentavat toiminnallisia reaktioita, odotuksia ja käyttäytymistä. Jäsenet voivat tuntea itsensä euforisiksi ja voittamattomiksi, sillä muutosidea voi olla niin voimakas, että siitä tulee ihmelääke.

tässä vaiheessa olevat jäsenet tarvitsevat enemmän tukea kuin aluksi luultiin. He voivat turhautua, kun asiat eivät toimi täydellisesti ensimmäisellä kerralla. Vaikka jäsenet tuntevat olonsa hyväksi, he pelkäävät myös, että mikä tahansa muutos saattaa mystisesti haihtua irrottamalla heidät uusista suhteistaan ja syöksemällä heidät takaisin kaaokseen. Jäsenet tarvitsevat varmuutta ja apua uusien keinojen löytämisessä vaikeuksista selviytymiseksi.

Vaihe 5: Uusi Status Quo

jos muutos on hyvin suunniteltu ja assimiloitu, ryhmä ja sen ympäristö ovat paremmassa yhteisymmärryksessä ja suorituskyky vakiintuu korkeammalle tasolle kuin myöhäisessä Status Quossa.

terve ryhmä on rauhallinen ja valpas. Jäsenten keskiössä on ryhdikkäämpi ryhti ja syvempi hengitys. He tuntevat olevansa vapaita tarkkailemaan ja kertomaan, mitä todella tapahtuu. Aikaansaamisen ja mahdollisuuden tunne tunkeutuu ilmakehään.

tässä vaiheessa jäsenten on edelleen tunnettava olonsa turvalliseksi, jotta he voivat harjoitella. Kaikkien, niin johtajien kuin jäsentenkin, on kannustettava toisiaan jatkamaan ryhmän ja sen ympäristön välisen epätasapainon tutkimista, jotta muutosvastarinta vähenee.

olen havainnut ryhmien muuttuvan monien muutoskierteiden jälkeen oppimisorganisaatioiksi?he oppivat selviytymään muutoksesta. Näiden järjestöjen jäsenet eivät ole uhattuja tai ahdistuneita siitä, minkälaisia tilanteita he aiemmin kokivat vieraana elementtinä. Sen sijaan nämä tilanteet kiihottavat ja motivoivat.

esimerkiksi tietokonevalmistajan asiakaspalveluryhmä oppii mukauttamaan korjauspolitiikkansa ja-tekniikkansa mihin tahansa uuteen tuotteeseen. Tukemalla uutta tietokonejärjestelmää peloteltiin ryhmää, mutta ei enää. Johto viestii ja vahvistaa visiota saumattomasta uudesta tuotetuesta. Osa jäsenistä vaikuttaa uusien tuotteiden tukiominaisuuksien suunnitteluun. Muut jäsenet suunnittelevat ja opettavat koulutuksia. Kaikki jäsenet antavat palautetta prosessin parantamiseksi.

Postscript: Coping With Change

Virginia Satir ’ s Change Model kuvaa muutoskuvioita, joita hän näki terapiassa perheiden kanssa. Kokemukseni mukaan hänen kuvaamansa kuviot tapahtuvat missä tahansa ihmisryhmässä kohdatessaan muutoksen.

käytän tätä mallia valitakseni, miten autan ryhmää tekemään onnistuneen muutoksen vanhasta Status quosta uuteen Status quoon. Taulukossa 1 on tiivistetty ehdotukseni siitä, miten voin auttaa kaikissa muutosmallin vaiheissa.:

vaihe	kuvaus	miten auttaa
1	myöhäinen Status Quo	kannustaa ihmisiä hakemaan parannustietoa ja konsepteja ryhmän ulkopuolelta.
2	resistenssi	auttaa ihmisiä avautumaan, tulemaan tietoiseksi ja voittamaan reaktion kieltää, välttää tai syyttää.
3	kaaos	auttaa rakentamaan turvallisen ympäristön, jonka avulla ihmiset voivat keskittyä tunteisiinsa, tunnustaa pelkonsa ja käyttää tukijärjestelmiään. Ohje johto välttää yrittää oikosulku tässä vaiheessa maaginen ratkaisuja.
4	kotouttaminen	rauhoittaa ja auttaa löytämään uusia keinoja selviytyä vaikeuksista.
5	Uusi Status Quo	auttaa ihmisiä tuntemaan olonsa turvalliseksi, jotta he voivat harjoitella.

Taulukko 1. Kunkin vaiheen toimet, jotka auttavat ryhmää muuttumaan nopeammin ja tehokkaammin.

taulukon 1 toimet auttavat ihmisiä selviytymään. Selviytymistä estävät toimet hidastavat organisaation kykyä tehdä ydinmuutoksia. Nämä järjestöt vastustavat muutoksen perusluonteista vierasta elementtiä. Mutta organisaatiot, jotka luovat turvallisen ympäristön, jossa ihmisiä kannustetaan selviytymään, lisäävät muutoskykyään ja pystyvät paljon paremmin vastaamaan tehokkaasti mihin tahansa heidän eteensä heitettyihin haasteisiin.

Satir, Virginia, et. al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: ennakoiva muutos (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

kiitokset

erityiskiitokset-Jerry Weinbergille ja Dani Weinbergille siitä, että he esittelivät minut Virginia Satirin työhön; Jean Mclendonille siitä, että hän syvensi ymmärrystäni satiirin työstä; David kielille siitä, että hän jakoi näkemyksensä Muutosmallista; Naomi Kartenille tämän artikkelin muokkaamisesta ja parantamisesta; sekä perheelleni ja ystävilleni siitä, että he opettivat minulle muutosta ja tukivat minua muutospyrkimyksissäni.