Uusi, parannettu Keiretsu

jotkut Japanin hallitsevimmista yrityksistä ovat menestyksensä velkaa paitsi teknologialle ja prosessiosaamiselle myös usein unohdetulle tekijälle: viimeisen vuosikymmenen aikana ne ovat kaikessa hiljaisuudessa muuttaneet toimittajasuhteitaan nopeamman innovoinnin työkaluksi ja samalla vähentäneet radikaalisti kustannuksia. Tervetuloa uuteen keiretsuun-moderniin versioon maan perinteisestä hankintajärjestelmästä.

kukoistuskaudellaan, 1980—luvulla, perinteinen keiretsu—järjestelmä-järjestely, jossa ostajat solmivat läheisiä suhteita tavarantoimittajiin-oli kauppakorkeakoulujen rakas ja valmistajien kateutta kaikkialla. Vaikka lännessä oli tuolloin jonkin verran liikehdintää keiretsun kaltaisten tavarantoimittajakumppanuuksien suuntaan, teollisuuden nousu matalapalkkamaissa nosti pian kustannukset tärkeimmäksi huolenaiheeksi. Useimmat länsimaiset yritykset eivät nykyään haaveilisi satsaavansa toimittajasuhteisiin, jotka vaatisivat merkittävää hoitoa ja ruokintaa. Monet olettavatkin keiretsun kuolleen, kun japanilaiset valmistajat aloittivat länsimaisen kustannusleikkaustaktiikan.

mutta jotkut japanilaiset autonvalmistajat ovat elvyttäneet ja keksineet keiretsun uudelleen. Toyota antaa opettavaisen esimerkin. Sen viimeaikainen kompuroi laadussa huolimatta (josta lisää alla), tutkimuksemme viittaa siihen, että Toyota on hyötynyt valtavasti uudesta keiretsusta. Sen toimittajasuhteet ovat nyt avoimempia, globaalimpia ja kustannustietoisempia kuin koskaan, mutta se on kuitenkin syventänyt luottamusta, yhteistyötä ja koulutustukea, jotka olivat keiretsun tunnusmerkkejä aiemmassa muodossaan. Tehtyämme haastatteluja ja kerättyämme tietoja 39 käynnin aikana autotehtailla ja 192 käynnin aikana varaosavalmistajien luona Japanissa ja ulkomailla sekä analysoituamme kahden vuosikymmenen ajan autovalmistustietoja uskomme, että Toyotan nykyinen toimitusketjujärjestelmä on yksi yhtiön suurimmista eduista.

Toyotaa tarkastellessamme kerromme, miten Uusi keiretsu poikkeaa perinteistä ja tutustumme moniin opetuksiin kehittyneissä maissa ja kehittyvillä markkinoilla toimiville yrityksille, jotka pyrkivät innovoimaan nopeasti ja samalla vähentämään kustannuksia.

Toyotan Vanha Ja Uusi Keiretsu

perinteinen keiretsu koostui luottamukseen ja hyväntahtoisuuteen perustuvista velvoittavista suhteista. (Tätä artikkelia varten keskitymme vertikaaliseen keiretsuun, jotka kuuluvat valmistajaan ja sen toimittajiin, ja jätämme huomioimatta horisontaalisen keiretsun, johon liittyy ristiinomistuksia pankkiin keskittyneiden yritysten kesken.) Tämä on jyrkkä vastakohta Länsimaistyylisille käsivarren mittaisille toimittajasuhteille, joita hallitsee mahdollisimman paljon sopimuksellista selkeyttä.

perinteisessä keiretsu-maailmassa ALKUPERÄISLAITTEIDEN valmistaja (OEM) turvautuisi yksinomaisiin, vuosikymmeniä kestäneisiin suhteisiin keskeisten tavarantoimittajien kanssa, joista se usein omisti merkittäviä osakkeita. OEM osti yksittäisiä osia (ei järjestelmiä) hinnoilla, jotka eivät olleet kovin kilpailukykyisiä—ne perustuivat yleensä siihen, mitä se oli maksanut uusimman mallinsa osista.

Toyotan harjoituksissa Uusi keiretsu kuitenkin rikkoo perinteitä neljällä tavalla:

• sen sijaan, että Toyota ostaisi ainoastaan yrityksiltä, joiden kanssa sillä on pitkäaikaisia suhteita, se hankkii tuotteita myös maailmanmarkkinoilta, mukaan lukien megatoimittajilta, joiden virtaviivaiset toiminnot mahdollistavat erittäin edullisten hintojen tarjoamisen. Tämä mahdollistaa joustavan hankinnan ja pitää kustannukset alhaalla.

• asettaessaan pitkän aikavälin tavarantoimittajille tavoitehintoja Toyota tarkastelee useiden maailmanlaajuisten yritysten tarjoamia hintoja, mikä on toinen siunaus kustannusten hillitsemisessä.

• yksittäisten osien ostamisen sijaan autonvalmistaja vaatii toimittajilta integroituja komponentteja. Tämä auttaa sitä kehittämään laadukkaita tuotteita ja vähentää kustannuksia ja kehitysaikaa.

• Toyota kannustaa tavarantoimittajia parantamaan mahdollisuuksiaan tarjota näitä integroituja järjestelmiä ja osallistumaan tuotekehitykseen jo suunnitteluvaiheessa.

samaan aikaan Toyota hivuttautuu perinteiseen keiretsu-malliin tärkeillä tavoilla:

• huolimatta autonvalmistajan kovista vaatimuksista, sen suhteet perustuvat edelleen luottamukseen, yhteistyöhön ja koulutukselliseen tukeen tavarantoimittajille. Keskinäisen sitoutumisen ja avunannon taso on ehkä jopa suurempi kuin 1980-luvulla.

• suhteita koskevat sopimukset ovat monitulkintaisia, ja ne koostuvat yleisistä lausunnoista ja ei-sitovista tavoitteista. Esimerkiksi sen sijaan että vaatisi tiettyjä hintoja tai hinnanalennuksia jokaiselle sopimusvuodelle, kuten U. S. autonvalmistajat yleensä tekevät, Toyota ilmoittaa odotuksensa vuotuisista kustannusvähennyksistä sopimuksen voimassaoloaikana-ja jakaa hyödyt antamalla Alennukset saavien toimittajien säilyttää hintansa tietyn ajan. Japanilaiset yritykset uskovat, että yksityiskohtien täsmentäminen kannustaisi kumppaneita tekemään vain sen, mitä heitä on ohjeistettu, eikä mitään muuta. Toyota luottaa siihen, että sen toimittajat tekevät kaikkensa—oppivat ja täyttävät asiakkaiden vaatimukset, auttavat kehittämään innovatiivisia prosesseja, löytävät ja korjaavat virheitä ja tekevät mitä tahansa määräaikojen noudattamiseksi.

kuplan jälkeen

Uusi keiretsu nousi kriisistä, joka vaikutti koko Japanin autoteollisuuteen. 1990-luvun alussa länsimaiset autonvalmistajat aloittivat radikaalit kustannusleikkausohjelmat, jotka vauhdittivat megatuottajien kuten Magnan, Johnson Controlsin ja Valeon kasvua. Pysyäkseen edellä japanilaiset autonvalmistajat turvautuivat myös megatankkereihin.

lisäksi Japanin talouskuplan puhkeaminen loi pysähtyneisyyden kauden, joka ulottui maan ”menetetyiksi vuosikymmeniksi.”Myynnin ja voittojen laskiessa jotkut autonvalmistajat lähtivät etsimään pääomaa ja avasivat itsensä ulkomaisten yritysten, kuten Renault’ n, Fordin ja Daimlerin, investoinneille—mikä ajoi kustannusten leikkaamista entisestään.

keiretsu alkoi menettää hohtoaan. Osakasarvolinssin läpi katsottuna ne näyttivät kalliilta ja vanhanaikaisilta. Vuonna 1999 Renault ’ sta tuli Nissanin pääomistaja, ja Renaultin johtajasta Carlos Ghosnista tuli japanilaisen yhtiön COO. Hän käynnisti pian Nissanin elvytyssuunnitelman, jonka tavoitteena on vähentää kustannuksia 20 prosenttia kolmen vuoden aikana. Ghosn kertoi lehdistölle, että Nissanin keiretsu ei ollut toiminut hyvin, ja Nissan myi myöhemmin omistuksensa useimmissa toimittajayhtiöissä. Japanin toimittajasuhteet näyttivät ajautuvan tasaisesti kohti länsimaista mallia.

vuonna 2000, kun kilpailupaineet jatkuivat ja johtajat vaativat nopeaa globaalia kasvua, Toyota aloitti radikaalisti uuden ostostrategian, jonka se nimesi ”kustannuskilpailukyvyn rakentamiseksi 2000-luvulle” eli CCC21: ksi. (Katso ”Lessons from Toyota ’ s Long Drive”, HBR heinä-elokuu 2007.) Suunnitelmassa vaadittiin toimittajien valitsemista maailmanlaajuisesti kilpailukykyisten tavoitehintojen perusteella ja kustannusten alentamista 30 prosentilla kolmen vuoden aikana. Se käsitteli myös kilpailuetua, jota megatoimittajat olivat kehittämässä—kykyä tarjota kehittyneitä komponenttijärjestelmiä yksittäisten osien sijaan. Ccc21: n nojalla Toyota alkoi vaatia tavarantoimittajia parantamaan valmiuksiaan tuottaa näitä lisäarvojärjestelmiä.

CCC21 antoi Toyotalle mahdollisuuden saavuttaa kustannustavoitteensa, ja yksittäin ostettujen osien määrä väheni. Olisi kuitenkin epätarkkaa pitää CCC21: tä länsimaisen käsivarren mittaisen sopimuksen omaksumisena. Kahden viime vuosikymmenen aikana Toyotan tavarantoimittajien yhdistys (kyohokai) on pysynyt melko vakaana: vuosina 1991-2011 alle 20 noin 200 yrityksestä vetäytyi. Vuosina 1991-2010 keskimääräinen myynti-riippuvuussuhde (Toyotaan liittyvän liiketoiminnan tuotot osuutena kokonaistuloista) 44: llä yhtiön tavarantoimittajalla on pysynyt noin 80 prosentissa, vaikka Toyota on laajentanut hankintaporukkaansa.

Toyota on myös auttanut monia tavarantoimittajia vastaamaan muuttuviin tarpeisiinsa. Sen sijaan, että se hylkäisi tavarantoimittajat, kun muut tarjoavat alhaisempia hintoja, se tukee toiminnallisia parannuksia, järjestää ”opintoryhmiä” ja lähettää insinöörejä auttamaan myyjiä parantamaan tehokkuutta ja laatua ja alentamaan hintoja. Kun Toyota pudottaa toimittajan tietylle mallille hinnan takia, se toimii suhteen ylläpitämiseksi ja tarjoaa myyjälle mahdollisuuksia toimittaa osia esimerkiksi muihin malleihin.

vielä ccc21: n hyväksymisen jälkeenkin Toyotan järjestelyt tavarantoimittajien kanssa olivat edelleen epäselviä eivätkä kaunistelemattomia painottaen hyväntahtoisuutta ja luottamusta. Tämä näkyy erityisesti innovatiiviseen tuotesuunnitteluun liittyvissä yhteistyöhankkeissa. Toyotan johtajat kertoivat meille, että yhtiö vaatii toimittajilta syvää ymmärrystä sen prosesseista ja valmistustavoitteista ja uskoo, että tämäntyyppistä tietoa ei voi välittää pelkästään suunnittelupiirustusten avulla.

koulutus, Toyota Style

Toyota pyrkii rakentamaan tavarantoimittajien ”hiljaisen tiedon” varastoja jakamalla pitkäjänteisesti työkokemuksia, mukaan lukien yritykset ratkaista ongelmia yhdessä yrityksen ja erehdyksen kautta. Tämä käytännön koulutus, joka on yhtä paljon kulttuurinen kuin tekninen, kannustaa toimittajia olemaan etsimässä ongelmia, poikkeavuuksia ja mahdollisuuksia koko kehityksen ja tuotannon osia. Siinä missä länsimaiset valmistajat tarkastavat joskus vain asiakirjoja tarkastaessaan tavarantoimittajien tehtaita, Toyota tutkii aina fyysiset työpaikat ja tuotteet—näin sanonta genchi genbutsu (karkeasti ottaen ”todelliset työpaikat ja todelliset asiat”), joka puhuu läsnäolemisen tärkeydestä ongelmatilanteissa.

viime vuosikymmenen aikana Toyota on syventänyt yhteistyötään tavarantoimittajien kanssa aiemmissa kehitysvaiheissa. Useiden vuosien ajan se hoiti paljon omaa sisäjärjestelmienkehitystään. Mutta vuonna 2004, kun kolme sen keiretsu yritykset—Toyoda Boshoku, Araco, ja Takanichi—yhdistyi luoda organisaatio, joka voisi toimittaa täydellinen sisustus komponentteja (fuusio, jossa Toyota sanottiin ollut keskeinen rooli), autonvalmistaja toi uuden yrityksen, Toyota Boshoku, sen tuotekehitysprosessiin suunnitteluvaiheessa.

harva valmistaja on ollut yhtä avoin tavarantoimittajien ideoille tai onnistunut niiden sisällyttämisessä niihin kuin Toyota. Se odottaa, että järjestelmätoimittajat auttavat parantamaan tuotesuunnittelua esimerkiksi keksimällä, miten kevyempiä materiaaleja voidaan käyttää lujuudesta tinkimättä. Japanissa myytyä Corolla Fielder-mallia varten Toyota Boshoku ja Toyota kehittivät yhdessä uuden sisustusjärjestelmän, jossa on yhden kosketuksen taittuvat takaistuimet. Ajatellaanpa Advicsia, Toyotan ja kolmen sen tavarantoimittajan jarruosastoista muodostettua yritystä, jonka tarkoituksena on kehittää täydellisiä jarrujärjestelmiä. Vuonna 2001 Advicsin tuotesuunnittelun ja hankinnan parannuksilla saavutettiin Noah-ja Voxy-autojen lukkiutumisenestojärjestelmien 30%: n kustannussäästö.

osana Tuotekehitysprosessiaan Toyota tarjoaa fyysisiä tiloja, jotka helpottavat yhteistyötä tavarantoimittajien kanssa ja niiden kesken. Myyjät voidaan kutsua kokoukseen tunnetaan obeya-kirjaimellisesti, iso huone-jossa he työskentelevät Toyotan edustajia useista osastoista, kuten suunnittelu, suunnittelu, tuotanto, laatu, ja osto. Obeya-tapaamiset auttavat Toyotaa välttämään muissa yhtiöissä yleisen sudenkuopan: Vaikka ostopäälliköt hyväksyisivätkin tavarantoimittajan ehdottaman suunnittelumuutoksen, saattavat valmistajan insinöörit myöhemmin hylätä muutoksen. Toyotan järjestelmässä kaikki ovat isossa huoneessa tekemässä päätöksiä yhdessä.

Toyota on käyttänyt myös asuin-insinööri-ohjelmaa, jossa tavarantoimittajien asiantuntijat työskentelevät Toyotan suunnittelijoiden rinnalla noin kuudesta kuukaudesta kolmeen vuoteen. Ohjelma, jossa painotetaan ”ensimmäisen kerran oikein” – periaatetta, edistää viestintää kehityksen varhaisimmissa vaiheissa ja vähentää myöhempien muutosten tarvetta. Yhdessä obeya-kokousten kanssa se on auttanut lyhentämään tuotekehityksen läpimenoaikaa kolmesta vuodesta jopa vuoteen tuotteen monimutkaisuudesta riippuen. Esimerkiksi BB small Wagonin kehittäminen kesti vain noin vuoden; malli lanseerattiin Japanissa vuonna 2000, ja seuraaja, Scion xB, ilmestyi Yhdysvalloissa muutamaa vuotta myöhemmin.

Toyota on kehittänyt keiretsun kaltaisia suhteita ulkomaille. Vuonna 1992 se perusti Toyota Supplier Supplier Support Center-keskuksen auttamaan yhdysvaltalaisia myyjiä oppimaan Toyotan tuotantojärjestelmän. Vuonna 1997 se perusti Toyota Europe Association of Manufacturers-järjestön, joka koostuu noin 70 yrityksestä, jotka liittyvät opintoryhmiin. Ja Toyota Europen Toimittajaosien Seurantatiimi, joka sisältää asiantuntijoita hankinnasta, laadusta, suunnittelusta, tuotannosta ja muista toiminnoista, vierailee toimittajilla auttaakseen uusien osien valmistuksessa.

ulkomailla yhtiö pyrkii olemaan selkeämpi viestinnässään kuin Japanissa, tarjoten selkeämmät säännöt ja yksityiskohtaisemmat tiedot. Uuden keiretsun keskeiset piirteet näyttävät silti kääntyvän, muun muassa genchi genbutsu. Kun vierailimme Toyota tilat Yhdysvalloissa ja Isossa-Britanniassa, yhdessä Aisin, Denso, ja muut toimittajat, johtajat kertoivat meille he palkitsevat insinöörejä, jotka ymmärtävät ”todellinen työpaikat” mieli-set, koska nämä insinöörit ajaa täytäntöönpanoa Toyota tuotantojärjestelmän.

Toyotan toimittajasuhteet ovat lähempänä vanhaa keiretsua kuin muiden japanilaisten kolmen suuren autonvalmistajan, mutta myös Nissan ja Honda ovat säilyttäneet perinteisen käytännön piirteitä. Siirryttyään kohti Länsityylisiä toimittajasuhteita Carlos Ghosnin johdolla Nissan muutti kantaansa jälleen vuonna 2004, ilmoittaen uudesta hankintapolitiikasta, joka edusti keiretsun uudelleenarviointia. Se on lisännyt investointejaan yhteen suureen toimittajaan ja luottaa edelleen liikearvoonsa ja luottamukseensa toimiessaan monien myyjien kanssa. Yksi esimerkki sen viimeaikaisista keiretsu – tyyppisistä käytännöistä on ohjelma, jossa sen insinöörit ja sen toimittajien insinöörit ryhtyvät prosessinkehitysprojekteihin toimittajien tehtaissa. Myös Honda luottaa selkeiden sopimusehtojen sijaan luottamukseen ja hyväntahtoisuuteen ja on järjestänyt tavarantoimittajien kehitystoimintaa. Vuonna 2010 se kuitenkin ilmoitti hyvin keiretsun kaltaisesta tavarantoimittajien vähentämisestä-joissakin kategorioissa, vähentäen määrän lähes puoleen.

sitkeä käytäntö

uudet keiretsut ovat kaikkea muuta kuin täydellisiä. Korkeaan laatuun pyrkivien toimittajien on joskus vaikea toimittaa kehittyvillä markkinoilla tarvittavia yksinkertaisempia ja halvempia osia. Siksi Honda julkisti hiljattain avoimen hankintakäytännön, jonka mukaan se käyttää enemmän osia megatoimittajilta ja kehittyvien maiden paikallisilta toimittajilta. Voidaan väittää, että Nissanin viimeaikainen menestys Kiinassa—se on ohittanut sekä Toyotan että Hondan myynnin kasvussa siellä—johtuu siitä, että se korostaa ostamisen avoimuutta; jos toimittajasuhde on liian läheinen, OEM: n on vaikea avautua uusille toimittajille. Ja velvoittavat sopimukset voivat olla raskaita tavarantoimittajille ja heidän työntekijöilleen: japanilaiset varaosavalmistajat vaativat joskus työntekijöitä työskentelemään läpi yön täyttääkseen OEM-valmistajien vaatimukset.

keiretsun olemus on kuitenkin osoittautunut kestäväksi, ja tärkeä syy on kyky välttää Länsimaistyylisten toimittajasuhteiden piilokustannukset. Yksi näiden kustannusten päälähteistä on toimitusketjuongelmien perimmäisten syiden hämärtäminen, kun sekä valmistajat että tavarantoimittajat pyrkivät välttämään syyllisyyttä. Keiretsu-suhteiden avulla OEM-valmistajat ja toimittajat voivat yhdessä havaita ongelman syyt. OEM-valmistajien on kustannustehokasta tarjota koulutuksellista tukea toimittajille, koska se lopulta alentaa toimittajien kustannuksia ja alentaa heidän veloittamiaan hintoja. Toimittajien korkea omistautuminen, innovatiivisuus ja asiantuntemus edistävät kaikki valmistajan kilpailukykyä. (Katso sivupalkki ” miksi Keiretsu on niin kestävä?”)

Toyotan toivuttua vuoden 1991 kriisistä voitot nousivat tasaisesti. Konsernin liikevoiton ja liikevaihdon suhde kipusi 5: stä.1% vuonna 1991-8,5% vuonna 2003-9,3% vuonna 2007. Yhtiö kärsi kuitenkin vuoden 2008 maailmanlaajuisesta taantumasta sekä vuoden 2011 maanjäristyksestä ja tsunamista, ja vuoteen 2011 mennessä suhdeluku oli laskenut 2,5 prosenttiin.

talouden laskusuhdanteen keskelle tuli vuosien 2009-2010 tahaton kiihdytyskriisi, jonka aikana Toyota kutsui takaisin 9 miljoonaa ajoneuvoa maailmanlaajuisesti. (Eräässä Yhdysvaltain hallituksen raportissa pääteltiin, että ongelmat johtuivat kaasupolkimista, jotka juuttuivat tai juuttuivat lattiamattojen alle.) Seurauksena Toyota ryhtyi toimiin parantaakseen reagointikykyään asiakkaiden valituksiin ja nopeuttaakseen yhtiön päätöksiä. Vuonna 2010 se tarkisti osien laatustandardejaan toimittajilta saatujen ehdotusten pohjalta. Lisäksi se pyysi tavarantoimittajia vahvistamaan laadunhallintaansa suunnitteluvaiheessa alkaen ja toteutti näiden kanssa yhteisiä toimia tätä varten. Vaikka Yhdysvalloissa myyntimäärä laski vuodesta 2009 vuoteen 2011, se elpyi vuonna 2012. J. D. Powerin U. S. Ajoneuvojen luotettavuutta koskeva tutkimus, vuodesta 2009 vuoteen 2013 ongelmien määrä 100 ajoneuvoa kohti väheni Toyotalla 13 prosenttia, Lexuksella 44 prosenttia ja Scionilla 39 prosenttia, mikä viittaa siihen, että yleinen laatu on parantunut—osittain toimittajien panoksen ansiosta.

Oman keiretsun suunnittelu

puutteista huolimatta Uusi keiretsu tarjoaa hyödyllisen mallin yrityksille, jotka pyrkivät rikastuttamaan tavarantoimittajasuhteitaan pitkän aikavälin hyödyksi. Itse asiassa, vaikka käsivarren lähestymistapa on edelleen hallitseva lännessä, on jonkin verran uudistunut kiinnostusta keiretsu-tyylisiin suhteisiin, ja muutamat valmistajat ovat luoneet hybridihankintaohjelmia, joihin liittyy keiretsu-tyyppisiä yhdistyksiä.

tietyillä toimialoilla Euroopassa tavarantoimittajat ovat syvästi lojaaleja valmistajille ja osallistuvat niiden toimitusketjujen parantamiseen. Esimerkiksi ruotsalainen linja-auto-ja kuorma-autovalmistaja Scania järjestää työpajoja, joissa autetaan toimittajia oppimaan Scanian tuotantojärjestelmä, johon kuuluu jatkuva parantaminen ja kevyt tuotanto. Scanian hankintajärjestelmällä on muitakin ominaisuuksia keiretsun kanssa: toimittajat samaistuvat hub-yritykseen, joka puolestaan pyrkii tekemään niistä globaalisti kilpailukykyisempiä (vaikka sillä ei ole niissä osakkeita).

IKEAKIN suhtautuu pitkään toimittajasuhteisiinsa ja pyrkii rakentamaan sitoutuneita kumppanuuksia, jotka perustuvat molemminpuoliseen etuun. Se siirtää laajoja tehtäviä myyjille ja tekee yhteistyötä heidän kanssaan tehokkuuden ja kustannusten hillitsemisen edistämiseksi. Se esimerkiksi kehitti yhdessä useiden pitkäaikaisten toimittajien kanssa tekniikkaa viilukuvioiden painamiseen kuitulevypöytiin Lack furniture-sarjassaan.

yritysten, jotka haluavat suunnitella oman muotonsa uudesta keiretsusta, tulisi pitää mielessä tietyt ohjeet:

• Opettele ajattelemaan lyhyt – ja pitkäjänteisesti samaan aikaan. Kerro toimittajille, että kuvittelet kestäviä suhteita, mutta vain, jos ne ovat kustannuskilpailukykyisiä nykyään-ja työskentele heidän kanssaan tämän saavuttamiseksi. Rohkaise heitä pitämään sinua pitkäaikaisena kumppanina esimerkiksi kertomalla heille odotuksistasi kustannusten vähentämiseksi ja osoittamalla myös, miten hyödyt jaetaan.

• tunne tavarantoimittajasi. Jos et ymmärrä niiden prosesseja, et voi osallistua niiden parantamiseen. Sen sijaan, että kaikki osat ulkoistetaan, perustetaan yhteisyrityksiä keskeisille osille. Käy tavarantoimittajien työpaikoilla.

• kehitä luottamusta toimittajiisi. Tee selväksi, että suhde auttaa heitä parantamaan toimintaansa ja tulemaan kilpailukykyisemmiksi. Olla asiakas, jonka kanssa he haluavat työskennellä.

• tasapaino eksplisiittinen ja implisiittinen viestintä. Liika täsmällisyys voi johtaa epäluottamukseen; liika epäsuoruus voi johtaa väärinymmärrykseen.

• luo tavarantoimittajien portfolio ja tunnista ne, joita kannattaa eniten parantaa (et voi parantaa niitä kaikkia). Mitkä niistä voivat olla maailmanlaajuisesti kilpailukykyisiä? Määritä arvosanoja ominaisuuksien, kuten laadun, kustannusten, toimituksen, ihmisten ja kehityksen mukaan. Toimittajan oppimiskyky on avain tulevaisuuden kilpailukykyyn. Tavarantoimittajat, jotka osoittavat halukkuutta ymmärtää virheiden perimmäiset syyt, paranevat todennäköisimmin.

• Rakenna henkilökohtaisia suhteita yrityksesi ja tavarantoimittajiesi välillä, ei vain johtotasolla vaan myös työntekijöiden keskuudessa. Tapaa tavarantoimittajasi. Luoda yhteisiä opintoryhmiä. Pyydä esimiehiäsi työskentelemään tavarantoimittajien insinöörien kanssa myymäläkerroksessa. Nämä vaiheet johtavat nopeampaan ongelmanratkaisuun ja ilmapiiriin, jossa myyjät ovat mukavia tehdä ehdotuksia.

• jos tavarantoimittajat menestyvät huonosti, katsotaan, mitä voidaan tehdä tilanteen muuttamiseksi. Ajattele kehitystä vaihtamisen sijaan. Anna heille tilaisuuksia osoittaa, miten he voisivat kehittyä.

• ota tavarantoimittajat mukaan kehittämään uusia tuotteita-kutsu heidän insinöörinsä palvelemaan kehitystiimeissäsi-ja suorita prosessinkehitystoimia tehtaissaan. Tämä parantaa kilpailukykyäsi koko toimitusketjussa.

kilpailu kohdistuu yhä useammin toimitusketjujen eikä yksittäisten yritysten välillä. Länsimaisten valmistajien, jotka haluavat edetä kohti parempia toimittajasuhteita, on muistettava keiretsun kaltaisten kumppanuuksien avaimet: tuki, yhteistyö, luottamus ja hyvä tahto. Nämä tekijät ovat kriittisiä jopa ylikilpailukykyisessä, kustannushakuisessa ympäristössä, koska ne vähentävät käsivarren mittaisten suhteiden piilokustannuksia.