Apprentissage en Double boucle

L’apprentissage en double boucle fait référence à la distinction entre l’apprentissage qui maintient un système comportemental fonctionnant dans un champ de constance et l’apprentissage qui modifie ce que le système cherche à atteindre ou à maintenir constant. Il est lié à la distinction entre changement de premier ordre et de second ordre. L’accent mis sur l’apprentissage plutôt que sur le changement met en évidence les processus par lesquels les membres du système cherchent à améliorer son fonctionnement. L’apprentissage en double boucle est un concept important pour la recherche-action, car il se concentre sur ce qu’il faut aux personnes et aux systèmes pour apporter des changements fondamentaux.

La distinction entre apprentissage simple et double boucle vient du théoricien cybernétique W. R. Ashby. Ashby a utilisé l’exemple d’un thermostat qui allume ou éteint la chaleur pour maintenir la température près d’un point de consigne. Il s’agit d’un apprentissage en boucle unique. Lorsque quelqu’un modifie le paramètre, le système s’engage dans un apprentissage en double boucle.

Chris Argyris et Donald Schön ont introduit cette distinction dans le domaine du leadership et de l’apprentissage organisationnel. Ils ont défini l’apprentissage en double boucle comme un apprentissage comportemental qui modifie les variables gouvernantes (valeurs, normes, objectifs) de sa théorie en usage, la théorie de l’action qui peut être déduite du comportement. Ils ont fait valoir que les processus d’apprentissage et les approches de recherche qui peuvent convenir à l’apprentissage en boucle simple sont inadéquats pour l’apprentissage en boucle double. Ils ont développé l’approche de la théorie de l’action, également connue sous le nom de science de l’action, pour créer des connaissances utiles à l’apprentissage en double boucle.

En science de l’action, le concept d’apprentissage en double boucle peut être repensé en termes d’épistémologie de la pratique développée par Donald Schön dans The Reflective Practitioner. Schön a souligné l’activité de cadrage par laquelle nous donnons un sens à une situation, fixant le problème que nous chercherons à résoudre. L’apprentissage en double boucle peut être considéré comme un recadrage de la façon dont nous définissons les situations, comment nous construisons notre rôle et ce que nous considérons comme des résultats souhaitables.

L’apprentissage en boucle simple et double peut se produire à n’importe quel niveau d’analyse sociale, y compris les individus, les relations interpersonnelles, les groupes et les organisations. Par exemple, à mesure qu’une organisation se développe, elle subit des changements qui peuvent nécessiter un apprentissage en double boucle à plusieurs niveaux. Il peut passer d’une hiérarchie traditionnelle à une structure matricielle, obligeant les individus à apprendre à faire surface et à gérer les conflits au-delà des frontières. Il faudra peut-être passer d’une approche axée sur la technologie, « si nous la construisons, ils achèteront » à une approche axée sur le client qui prend en compte les différents besoins dans différentes régions. Les pratiques de travail coutumières doivent changer et les changements doivent s’intégrer dans les identités professionnelles et les relations de travail des membres de l’organisation.

L’apprentissage en double boucle est troublant, presque par définition. Lorsque des individus, des groupes et des organisations sont confrontés à des défis, ils réagissent généralement avec un apprentissage en boucle unique. Lorsque ces tentatives n’aboutissent pas, les réponses les plus courantes consistent davantage à apprendre en boucle unique et à blâmer les autres ou l’environnement. Peu d’individus et moins d’organisations sont doués pour l’apprentissage en double boucle.

Nous pouvons distinguer l’apprentissage en double boucle comportementale et l’apprentissage en double boucle pour des questions instrumentales, techniques ou politiques. Un apprentissage en double boucle sur des questions techniques ou politiques peut se produire lorsque des individus ou de petits groupes ont des idées révolutionnaires. Cependant, la création d’une culture propice aux percées nécessite souvent un apprentissage en double boucle comportementale. Et la mise en œuvre de nouvelles politiques ou stratégies peut nécessiter un apprentissage en double boucle comportementale.

L’apprentissage en double boucle comportementale implique des changements dans les valeurs et les cadres régissant la façon dont les gens interagissent. Par exemple, plutôt que de réprimer ou d’éviter les conflits, les gens peuvent apprendre à faire surface et à résoudre les conflits. Plutôt que de supposer que leur propre point de vue ou celui de leur groupe devrait prévaloir et d’élaborer des stratégies pour y parvenir, ils peuvent apprendre à inviter d’autres points de vue. Plutôt que de laisser tacite des questions difficiles ou embarrassantes, ils peuvent apprendre à les soulever. Ce type d’apprentissage en double boucle augmente la capacité d’apprentissage d’une organisation. Cela rend plus probable que les hypothèses qui sous-tendent les façons actuelles de traiter les questions techniques, instrumentales et politiques seront identifiées et remises en question.

L’apprentissage en double boucle comportementale nécessite au moins trois étapes. La première consiste à découvrir comment les valeurs et les cadres actuels contribuent à un comportement inefficace et à identifier des valeurs et des cadres alternatifs qui pourraient conduire à un comportement plus efficace. La deuxième étape consiste à développer les compétences nécessaires pour produire le nouveau comportement dans des situations réelles. Cela peut prendre une pratique considérable, car les premières tentatives pour produire le nouveau comportement aboutissent souvent à ce qu’Argyris a décrit comme des « gadgets », avec le comportement apparemment nouveau utilisé au service des anciennes valeurs et cadres. Les gadgets sont généralement inefficaces parce que les autres les voient pour ce qu’ils sont. Par exemple, en reconnaissant que la participation d’autrui à un processus décisionnel peut accroître leur engagement à mettre en œuvre la décision, les gens peuvent tenter d' » impliquer » les autres d’une manière qui ne leur confère aucune influence réelle. La troisième étape de l’apprentissage en double boucle comportementale consiste à intégrer le nouveau comportement, tel qu’il est informé par de nouvelles valeurs et de nouveaux cadres, dans les normes et les relations de groupe afin qu’il devienne la nouvelle norme.

Il est possible de réaliser des changements à double boucle dans les organisations tout en contournant l’apprentissage à double boucle comportementale. Une approche consiste à faire appel à des consultants ou à convoquer un groupe de travail autorisé à contourner les pratiques normales qui dissimulent les problèmes. La limite de cette approche est qu’elle laisse en place les routines comportementales qui ont empêché l’organisation de corriger le problème plus tôt et qui empêcheront probablement de corriger les problèmes à l’avenir. Une deuxième approche consiste à introduire des systèmes et des processus qui rendent visibles les informations qui motivent l’action, par exemple les coûts totaux dans l’ensemble de l’organisation pour développer, produire, vendre, livrer et entretenir un produit. La mise en œuvre de ces systèmes se heurte souvent à des barrières enracinées dans les routines comportementales qui sont laissées intactes, mais cela peut être un moyen efficace d’améliorer certains domaines du fonctionnement organisationnel. Une troisième approche consiste à introduire une nouvelle direction avec le mandat d’apporter des changements radicaux. La mise en œuvre efficace de ces changements peut nécessiter un apprentissage en double boucle comportementale de la part des membres de l’organisation, comme lorsqu’il est nécessaire de travailler de manière plus interdépendante entre les unités.

Lectures complémentaires:

Argyris, C. (1976). Accroître l’efficacité du leadership. New York: John Wiley & Fils.

Argyris, C. (1977). « Apprentissage en double boucle dans les organisations. »Harvard Business Review, septembre-octobre 1977, pp. 115-124.

Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. M. (1985). Science de l’action. San Francisco : Jossey-Bass.

Argyris, C., et Schön, D.A. (1974). La théorie dans la pratique: Augmenter l’efficacité professionnelle. San Francisco : Jossey-Bass.

Argyris, C., et Schön, D.A. (1996). Apprentissage organisationnel II. Lecture, MA: Addison Wesley.