L’amélioration du modèle de changement Satir

est toujours possible. Cette conviction est au cœur du système de transformation développé par la thérapeute familiale Virginia Satir. Son système aide les gens à améliorer leur vie en transformant leur façon de se voir et de s’exprimer.

Un élément du système Satir est un modèle de changement en cinq étapes (voir Figure 1) qui décrit les effets de chaque étape sur les sentiments, la pensée, la performance et la physiologie. En utilisant les principes énoncés dans ce modèle, vous pouvez améliorer la façon dont vous traitez le changement et comment vous aidez les autres à le faire.

Firgure 1. L’impact sur la performance du groupe d’un changement bien assimilé au cours des cinq étapes du modèle de changement Satir.

Étape 1: Statu Quo tardif

Le groupe se trouve dans un endroit familier. Le modèle de performance est cohérent. Des relations stables donnent aux membres un sentiment d’appartenance et d’identité. Les membres savent à quoi s’attendre, comment réagir et comment se comporter.

Des règles implicites et explicites sous-tendent le comportement. Les membres attachent une valeur de survie aux règles, même si elles sont nuisibles. Par exemple, le chef d’un groupe d’ingénierie a une règle explicite: tous les projets doivent être terminés dans les délais prévus. Lorsque la grippe interrompt le travail de plusieurs ingénieurs, le chef demande au groupe de compenser en travaillant dix heures par jour, sept jours sur sept. Après avoir connu trop de crises au travail et à la maison, les ingénieurs commencent à se chamailler et le projet s’effondre.

Pour ce groupe, la règle explicite du chef sur les délais est leur statu Quo tardif. Ils n’apprécient pas nécessairement la quantité de travail qu’ils ont dû faire, mais ils savent et comprennent ce qu’on attend d’eux. L’équipe ressent la pression de la règle du chef sur les délais et compense en conséquence. La pression fonctionne pour les petits problèmes. Avec un problème majeur, comme la grippe, le groupe ne peut pas faire face aux attentes du chef et un comportement dysfonctionnel commence.

Une mauvaise communication est le symptôme d’un groupe dysfonctionnel. Les membres utilisent le blâme, l’apaisement et d’autres styles de communication incongrus pour faire face à des sentiments comme la colère et la culpabilité. Le stress peut entraîner des symptômes physiques tels que des maux de tête et des douleurs gastro-intestinales qui créent une augmentation inexplicable de l’absentéisme.

Pris dans un tissu de concepts dysfonctionnels, les membres dont les opinions comptent le plus ignorent le déséquilibre entre le groupe et son environnement. De nouvelles informations et concepts provenant de l’extérieur du groupe peuvent ouvrir les membres à la possibilité d’amélioration.

Étape 2: Résistance

Le groupe affronte un élément étranger qui nécessite une réponse. Souvent importé par une petite minorité en quête de changement, cet élément amène les membres dont les opinions comptent le plus face à face avec une question cruciale.

Un élément étranger menace la stabilité des structures de pouvoir familières. La plupart des membres résistent en niant sa validité, en évitant le problème ou en blâmant quelqu’un d’être à l’origine du problème. Ces tactiques de blocage s’accompagnent de réponses physiques inconscientes, telles qu’une respiration superficielle et une posture fermée.

La résistance obstrue la conscience et dissimule les désirs mis en évidence par l’élément étranger. Par exemple, une minorité puissante au sein du département marketing d’un fabricant d’outils engage un consultant pour réaliser une étude de marché. Elle trouve une tendance inquiétante: Un nombre croissant de clients croient qu’un concurrent fabrique des produits de qualité supérieure à un prix inférieur. Les cadres moyens et supérieurs nient avec véhémence les conclusions et contestent la validité des méthodes d’enquête. Mais après une série de discussions franches avec des clients clés, la haute direction accepte les conclusions. Ils développent une vision pour propulser l’entreprise dans une position de leader de l’industrie en matière de qualité des produits et de support.

Les membres à ce stade ont besoin d’aide pour s’ouvrir, prendre conscience et surmonter la réaction de nier, d’éviter ou de blâmer.

Étape 3: Chaos

Le groupe entre dans l’inconnu. Les relations se brisent: Les anciennes attentes peuvent ne plus être valides; les anciennes réactions peuvent cesser d’être efficaces; et les anciens comportements peuvent ne pas être possibles.

La perte d’appartenance et d’identité déclenche anxiété et vulnérabilité. À l’occasion, ces sentiments peuvent déclencher des troubles nerveux tels que des tremblements, des étourdissements, des tics et des éruptions cutanées. Les membres peuvent se comporter de manière inhabituelle lorsqu’ils reviennent aux règles de survie de l’enfance. Par exemple, une entreprise de fabrication annule le développement d’un nouveau produit majeur, réduit le nombre d’employés et se réorganise. De nombreux employés survivants perdent leur capacité de concentration pendant une grande partie de la journée. Cherchant désespérément de nouvelles relations qui offrent de l’espoir, les employés recherchent différents emplois. Le rendement de fabrication et la qualité du produit sont tous deux en perte de vitesse.

Les gestionnaires de groupes en proie au chaos doivent prévoir une chute des performances du groupe au cours de cette étape. Jusqu’à ce que les membres acceptent l’élément étranger, les membres ne forment que des relations à demi-cœur les uns avec les autres. Le chaos est la période de performance erratique qui reflète la recherche d’une relation bénéfique à l’élément étranger.

Tous les membres à ce stade ont besoin d’aide pour se concentrer sur leurs sentiments, reconnaître leur peur et utiliser leurs systèmes de soutien. La direction a besoin d’une aide spéciale pour éviter toute tentative de court-circuiter cette étape avec des solutions magiques. L’étape du chaos est essentielle au processus de transformation.

Étape 4: Intégration

Les membres découvrent une idée transformatrice qui montre comment l’élément étranger peut leur être bénéfique. Le groupe devient excité. De nouvelles relations émergent qui offrent la possibilité d’identité et d’appartenance. Avec la pratique, les performances s’améliorent rapidement.

Par exemple, un groupe comptable expérimenté doit se convertir à un nouveau système informatique. Le groupe résiste au nouveau système craignant qu’il ne les transforme en novices. Mais les membres finissent par découvrir que la compétence avec ce système largement utilisé augmente leur valeur sur le marché. Croyant que le changement peut entraîner des augmentations de salaire ou de meilleurs emplois, les membres entament une conversion vigoureuse au nouveau système.

La connaissance de nouvelles possibilités permet la paternité de nouvelles règles qui construisent des réactions fonctionnelles, des attentes et des comportements. Les membres peuvent se sentir euphoriques et invincibles, car l’idée transformatrice peut être si puissante qu’elle devient une panacée.

Les membres à ce stade ont besoin de plus de soutien qu’on ne le pensait. Ils peuvent devenir frustrés lorsque les choses ne fonctionnent pas parfaitement la première fois. Bien que les membres se sentent bien, ils craignent également que toute transformation ne s’évapore mystérieusement en les déconnectant de leurs nouvelles relations et en les plongeant dans le chaos. Les membres ont besoin de réconfort et d’aide pour trouver de nouvelles méthodes pour faire face aux difficultés.

Étape 5: Nouveau Statu Quo

Si le changement est bien conçu et assimilé, le groupe et son environnement sont mieux en accord et les performances se stabilisent à un niveau supérieur à celui du Statu Quo tardif.

Un groupe en bonne santé est calme et alerte. Les membres sont centrés avec une posture plus dressée et une respiration plus profonde. Ils se sentent libres d’observer et de communiquer ce qui se passe réellement. Un sentiment d’accomplissement et de possibilité imprègne l’atmosphère.

À ce stade, les membres continuent d’avoir besoin de se sentir en sécurité pour pouvoir pratiquer. Tout le monde, manager et membres, doit s’encourager mutuellement à continuer à explorer les déséquilibres entre le groupe et son environnement afin qu’il y ait moins de résistance au changement.

J’ai observé des groupes, après de nombreux cycles de changement, devenir des organisations apprenantes?ils apprennent à faire face au changement. Les membres de ces organisations ne sont pas menacés ou inquiets des types de situations qu’ils vivaient auparavant en tant qu’élément étranger. Au lieu de cela, ces situations les excitent et les motivent.

Par exemple, le groupe de services à la clientèle d’un fabricant d’ordinateurs apprend à adapter ses politiques et techniques de réparation à tout nouveau produit. Soutenir un nouveau système informatique utilisé pour effrayer le groupe mais plus maintenant. La direction communique et renforce la vision d’un soutien continu aux nouveaux produits. Certains membres influencent la conception des fonctionnalités de support pour les nouveaux produits. D’autres membres planifient et enseignent des cours de formation. Tous les membres fournissent des commentaires pour améliorer le processus.

Postscript: Faire face au changement

Le Modèle de changement de Virginia Satir décrit les modèles de changement qu’elle a vus pendant la thérapie avec les familles. D’après mon expérience, les schémas qu’elle décrit se produisent avec n’importe quel groupe de personnes confrontées au changement.

J’utilise ce modèle pour sélectionner comment aider un groupe à réussir sa transformation d’un ancien Statu Quo à un Nouveau Statu Quo. Le tableau 1 résume mes suggestions sur la façon d’aider à chaque étape du modèle de changement:

Étape	Description	Comment aider
1	Statu Quo tardif	Encourager les gens à rechercher des informations et des concepts d’amélioration à l’extérieur du groupe.
2	Résistance	Aidez les gens à s’ouvrir, à prendre conscience et à surmonter la réaction de nier, d’éviter ou de blâmer.
3	Chaos	Aidez à créer un environnement sûr qui permet aux gens de se concentrer sur leurs sentiments, de reconnaître leur peur et d’utiliser leurs systèmes de soutien. Aidez la direction à éviter toute tentative de court-circuit de cette étape avec des solutions magiques.
4	L’intégration	Rassure et aide à trouver de nouvelles méthodes pour faire face aux difficultés.
5	Nouveau Statu Quo	Aidez les gens à se sentir en sécurité afin qu’ils puissent pratiquer.

Tableau 1. Actions pour chaque étape qui aideront un groupe à changer plus rapidement et plus efficacement.

Les actions du tableau 1 aideront les gens à faire face. Les actions qui empêchent l’adaptation retardent la capacité d’une organisation à apporter des changements fondamentaux. Ces organisations résistent à l’élément étranger fondamental du changement. Mais les organisations qui créent un environnement sûr où les gens sont encouragés à faire face augmentent leur capacité de changement et sont beaucoup plus en mesure de répondre efficacement aux défis qui leur sont posés.

Satir, Virginie, et. Al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Anticipating Change (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

Remerciements

Un merci spécial à — Jerry Weinberg et Dani Weinberg pour m’avoir présenté le travail de Virginia Satir; Jean McLendon pour avoir approfondi ma compréhension du travail de Satir; David Kiel pour avoir partagé son point de vue sur le Modèle du changement; Naomi Karten pour avoir édité et amélioré cet article; et ma famille et mes amis pour m’avoir enseigné le changement et m’avoir soutenu pendant mes efforts de changement.