Le nouveau Keiretsu amélioré

Certaines des entreprises les plus dominantes du Japon doivent leur succès non seulement à leur expertise en matière de technologie et de processus, mais aussi à un facteur souvent négligé: au cours de la dernière décennie, elles ont tranquillement transformé leurs relations avec leurs fournisseurs en un outil permettant d’innover plus rapidement tout en réduisant radicalement les coûts. Bienvenue dans le nouveau keiretsu — une version moderne du système d’approvisionnement traditionnel du pays.

À son apogée, dans les années 1980, le système keiretsu traditionnel — un arrangement dans lequel les acheteurs formaient des associations étroites avec les fournisseurs — était le chouchou des écoles de commerce et l’envie des fabricants du monde entier. Bien qu’il y ait eu un mouvement provisoire en Occident vers des partenariats de fournisseurs de type keiretsu à l’époque, l’essor de la fabrication dans les pays à bas salaires a rapidement fait du coût la préoccupation primordiale. La plupart des entreprises occidentales d’aujourd’hui ne rêveraient pas d’investir dans des relations avec des fournisseurs qui nécessiteraient des soins et une alimentation importants. En effet, beaucoup de gens supposent probablement que keiretsu est mort lorsque les fabricants japonais ont lancé des tactiques de réduction des coûts à l’occidentale.

Mais certains constructeurs automobiles japonais ont relancé et réinventé le keiretsu. Toyota fournit un exemple instructif. Malgré ses récents trébuchements en matière de qualité (dont plus bas), nos recherches suggèrent que Toyota a énormément gagné du nouveau keiretsu. Il a maintenant des relations avec les fournisseurs plus ouvertes, globales et soucieuses des coûts qu’elles ne l’ont jamais été, mais il a approfondi la confiance, la collaboration et le soutien éducatif qui étaient les caractéristiques de keiretsu dans leur forme antérieure. Après avoir mené des entretiens et recueilli des données lors de 39 visites dans des usines automobiles et de 192 visites chez des fabricants de pièces au Japon et à l’étranger, et analysé deux décennies de données sur la fabrication automobile, nous pensons que le système actuel de chaîne d’approvisionnement de Toyota représente l’un des plus grands avantages de l’entreprise.

À travers un regard détaillé sur Toyota, nous décrirons comment le nouveau keiretsu s’écarte de la tradition et explorerons de nombreuses leçons pour les entreprises du monde développé et des marchés émergents cherchant à innover rapidement tout en réduisant les coûts.

L’ancien et le nouveau Keiretsu chez Toyota

Le keiretsu traditionnel consistait en des relations d’obligation basées sur la confiance et la bonne volonté. (Pour les besoins de cet article, nous nous concentrerons sur les keiretsu verticaux, ceux d’un fabricant et de ses fournisseurs, et nous ignorerons les keiretsu horizontaux, qui impliquent des participations croisées entre des sociétés centrées sur une banque.) Cela contraste fortement avec les relations avec les fournisseurs sans lien de dépendance de style occidental, qui sont régies par autant de clarté contractuelle que possible.

Dans le monde traditionnel du keiretsu, un fabricant d’équipement d’origine (OEM) s’appuierait sur des relations exclusives de plusieurs décennies avec des fournisseurs clés, dans lesquelles il détenait souvent des parts importantes. L’OEM achetait des pièces individuelles (et non des systèmes) à des prix qui n’étaient pas très compétitifs — ils étaient généralement basés sur ce qu’il avait payé pour les pièces de son modèle le plus récent.

Cependant, tel que pratiqué par Toyota, le nouveau keiretsu rompt avec la tradition de quatre manières:

• Au lieu d’acheter exclusivement auprès d’entreprises avec lesquelles il entretient des relations à long terme, Toyota s’approvisionne également sur le marché mondial, y compris auprès de mégasuppliers dont les opérations rationalisées leur permettent d’offrir des prix très bas. Cela lui donne un approvisionnement flexible et réduit les coûts.

• Lors de la fixation des prix cibles pour les fournisseurs à long terme, Toyota examine les prix proposés par plusieurs sociétés mondiales, une autre aubaine pour contenir les coûts.

• Au lieu d’acheter des pièces individuelles, le constructeur automobile exige que les fournisseurs fournissent des systèmes intégrés de composants. Cela l’aide à développer des produits de haute qualité tout en réduisant les coûts et le temps de développement.

• Toyota encourage les fournisseurs à améliorer leur capacité à fournir ces systèmes intégrés et à participer au développement de produits au stade de la planification.

Dans le même temps, Toyota adopte de manière importante le modèle keiretsu traditionnel:

• Malgré les exigences strictes du constructeur automobile, ses relations reposent toujours sur la confiance, la coopération et le soutien éducatif des fournisseurs. Le niveau d’engagement et d’assistance mutuels est peut-être encore plus élevé que dans les années 1980.

• Les contrats régissant les relations sont ambigus, composés d’énoncés généraux et d’objectifs non contraignants. Par exemple, plutôt que d’insister sur des prix spécifiques ou des réductions de prix pour chaque année d’un contrat, comme aux États-Unis. les constructeurs automobiles le font généralement, Toyota indique ses attentes en matière de réductions de coûts annuelles pendant la durée d’un contrat — et partage les avantages en permettant aux fournisseurs qui réalisent ces réductions de maintenir leurs prix pendant une certaine période de temps. Selon les entreprises japonaises, préciser les détails encouragerait les partenaires à ne faire que ce à quoi ils ont été chargés, et rien de plus. Toyota compte sur ses fournisseurs pour aller plus loin — pour connaître et répondre aux demandes des clients, aider à développer des processus innovants, trouver et corriger les erreurs, et faire tout ce qu’il faut pour respecter les délais.

Après la bulle

Le nouveau keiretsu est né d’une crise qui a affecté l’industrie automobile japonaise dans son ensemble. Au début des années 1990, les constructeurs automobiles occidentaux ont lancé des programmes radicaux de réduction des coûts, alimentant la croissance de mégasuppliers tels que Magna, Johnson Controls et Valeo. Pour rester en tête, les constructeurs automobiles japonais se sont également tournés vers les méga-fournisseurs.

De plus, l’éclatement de la bulle économique japonaise a créé une période de stagnation qui s’est étendue aux « décennies perdues » du pays. »Avec la baisse des ventes et des bénéfices, certains constructeurs automobiles sont partis à la recherche de capitaux, s’ouvrant aux investissements de sociétés étrangères telles que Renault, Ford et Daimler — ce qui a poussé à davantage de réduction des coûts.

Le keiretsu a commencé à perdre de son lustre. Vu sous l’angle de la valeur actionnariale, ils semblaient coûteux et démodés. En 1999, Renault est devenu l’actionnaire principal de Nissan et un dirigeant de Renault, Carlos Ghosn, est devenu le directeur de l’exploitation de la société japonaise. Il a rapidement lancé le plan de relance de Nissan, visant à réduire les coûts de 20% sur trois ans. Ghosn a déclaré à la presse que le keiretsu de Nissan n’avait pas bien fonctionné et que Nissan avait ensuite vendu ses participations dans la plupart des sociétés fournisseurs. Les relations avec les fournisseurs du Japon semblaient dériver progressivement vers le modèle occidental.

En 2000, alors que les pressions concurrentielles se poursuivent et que ses dirigeants réclament une croissance mondiale rapide, Toyota a lancé une stratégie d’achat radicalement nouvelle qu’elle a baptisée « Construction de la compétitivité des coûts pour le 21e siècle « , ou CCC21. (Voir « Leçons du long trajet de Toyota « , HBR Juillet–août 2007.) Le plan prévoyait de sélectionner les fournisseurs sur la base de prix cibles compétitifs à l’échelle mondiale, dans le but de réduire les coûts de 30% sur trois ans. Elle portait également sur un avantage concurrentiel que développaient les mégafournisseurs — la capacité de fournir des systèmes de composants sophistiqués plutôt que de simples pièces individuelles. En vertu de la CCC21, Toyota a commencé à exiger des fournisseurs qu’ils améliorent leurs capacités de production de ces systèmes à valeur ajoutée.

La CCC21 a permis à Toyota d’atteindre son objectif de coûts et le nombre de pièces achetées individuellement a diminué. Mais il serait inexact de considérer la CCC21 comme une adoption de contrats sans lien de dépendance de style occidental. Au cours des deux dernières décennies, l’association des fournisseurs de Toyota (kyohokai) est restée assez stable: de 1991 à 2011, moins de 20 entreprises sur environ 200 se sont retirées. De 1991 à 2010, le ratio moyen de dépendance aux ventes (le chiffre d’affaires des activités liées à Toyota en pourcentage du chiffre d’affaires total) de 44 fournisseurs de l’entreprise est resté d’environ 80%, même si Toyota a élargi son bassin d’approvisionnement.

Toyota a également aidé de nombreux fournisseurs à répondre à ses besoins changeants. Au lieu d’abandonner les fournisseurs lorsque d’autres offrent des prix plus bas, il fournit un soutien pour les améliorations opérationnelles, en organisant des « groupes d’étude » et en dépêchant des ingénieurs pour aider les fournisseurs à améliorer l’efficacité et la qualité et à faire baisser les prix. Lorsque Toyota abandonne un fournisseur pour un modèle en particulier en raison du prix, cela permet de maintenir la relation, offrant au fournisseur la possibilité de fournir des pièces pour d’autres modèles, par exemple.

Même après l’adoption de la CCC21, les arrangements de Toyota avec les fournisseurs ont continué d’être ambigus plutôt que précisés, en mettant l’accent sur la bonne volonté et la confiance. Cela est particulièrement visible dans les collaborations impliquant la conception de produits innovants. Les dirigeants de Toyota nous ont dit que l’entreprise exige des fournisseurs une compréhension approfondie de ses processus et de ses objectifs de fabrication et que les connaissances de ce type ne peuvent pas être transmises simplement en fournissant des dessins de conception.

Éducation, Style Toyota

Toyota vise à constituer des réserves de « connaissances tacites » pour les fournisseurs grâce à un partage à long terme des expériences de travail, y compris des tentatives de résoudre des problèmes ensemble par essais et erreurs. Cette formation pratique, à la fois culturelle et technique, encourage les fournisseurs à être à l’affût des problèmes, anomalies et opportunités tout au long du développement et de la production des pièces. Alors que les fabricants occidentaux ne vérifient parfois que des documents lors de l’inspection des usines des fournisseurs, Toyota examine toujours les lieux de travail et les produits physiques — d’où l’expression genchi genbutsu (en gros, « lieux de travail réels et choses réelles »), qui témoigne de l’importance d’être présent lorsque des problèmes surviennent.

Au cours de la dernière décennie, Toyota a noué des collaborations plus approfondies avec des fournisseurs à des stades plus précoces de développement. Pendant de nombreuses années, il a géré une grande partie du développement de ses propres systèmes intérieurs. Mais en 2004, après que trois de ses entreprises keiretsu — Toyoda Boshoku, Araco et Takanichi — ont fusionné pour créer une organisation capable de fournir des composants intérieurs complets (une fusion dans laquelle Toyota aurait joué un rôle clé), le constructeur automobile a introduit la nouvelle société, Toyota Boshoku, dans son processus de développement de produits au stade de la planification.

Peu de fabricants ont été aussi ouverts aux idées des fournisseurs ou ont réussi à les intégrer que Toyota. Elle s’attend à ce que les fournisseurs de systèmes aident à améliorer la conception des produits, par exemple en trouvant comment incorporer des matériaux plus légers sans sacrifier la résistance. Pour la Corolla Fielder, un modèle vendu au Japon, Toyota Boshoku et Toyota ont développé conjointement un nouveau système intérieur avec des sièges arrière rabattables à une touche. Et considérons Advics, une entreprise formée à partir des divisions de freinage de Toyota et de trois de ses fournisseurs dans le but de développer des systèmes de freinage complets. En 2001, les améliorations apportées par Advics à la conception et à l’achat des produits ont permis de réduire de 30% les coûts des systèmes de freinage antiblocage des voitures Noah et Voxy.

Dans le cadre de son processus de développement de produits, Toyota fournit des espaces physiques qui facilitent la coopération avec et entre les fournisseurs. Les vendeurs peuvent être invités à une réunion connue sous le nom d’obeya — littéralement, une grande salle — où ils travaillent avec des représentants de Toyota de plusieurs départements, notamment la conception, l’ingénierie, la production, la qualité et les achats. Les réunions Obeya aident Toyota à éviter un écueil commun dans d’autres entreprises: Même si les directeurs des achats acceptent la modification de conception proposée par un fournisseur, celle-ci peut être rejetée par les ingénieurs du fabricant. Dans le système de Toyota, tout le monde est dans la grande salle pour prendre des décisions ensemble.

Toyota a également utilisé un programme d’ingénieurs résidentiels, dans lequel des experts de fournisseurs travaillent aux côtés des concepteurs de Toyota pour des périodes allant d’environ six mois à trois ans. Le programme, qui martèle le principe de la « bonne première fois », favorise la communication dès les premiers stades de développement, réduisant ainsi le besoin d’ajustements par la suite. Avec les réunions obeya, cela a permis de réduire le délai de développement du produit de trois ans à un an, en fonction de la complexité du produit. Le développement du petit wagon bB, par exemple, n’a pris qu’un an environ; le modèle a été lancé au Japon en 2000, et un successeur, le Scion xB, est apparu aux États-Unis quelques années plus tard.

Toyota a développé des relations de type keiretsu à l’étranger. En 1992, elle a créé le Centre d’assistance aux fournisseurs Toyota pour aider les fournisseurs américains à apprendre le système de production Toyota. En 1997, elle a créé l’Association des constructeurs Toyota Europe, un groupe d’environ 70 entreprises qui se réunissent dans des groupes d’étude. Et l’équipe de suivi des pièces des fournisseurs de Toyota Europe, composée de spécialistes des achats, de la qualité, de la conception, de la production et d’autres fonctions, visite les fournisseurs pour les aider à introduire la fabrication de nouvelles pièces.

À l’étranger, la société a tendance à être plus explicite dans ses communications qu’au Japon, fournissant des règles plus claires et des spécifications plus détaillées. Pourtant, les aspects clés du nouveau keiretsu semblent se traduire, y compris genchi genbutsu. Lorsque nous avons visité les installations de Toyota aux États-Unis et au Royaume-Uni, ainsi que les usines d’Aisin, Denso et d’autres fournisseurs, les responsables nous ont dit qu’ils récompensaient des ingénieurs qui maîtrisent l’état d’esprit des « lieux de travail réels », car ces ingénieurs pilotent la mise en œuvre du système de production Toyota.

Les relations avec les fournisseurs de Toyota sont plus proches de l’ancien keiretsu que celles des autres grands constructeurs japonais, mais Nissan et Honda ont également conservé des caractéristiques de la pratique traditionnelle. Après avoir évolué vers des relations avec les fournisseurs de style occidental sous Carlos Ghosn, Nissan a de nouveau changé de position en 2004, annonçant une nouvelle politique d’achat qui représentait une réévaluation de keiretsu. Elle a augmenté ses investissements dans un grand fournisseur et continue de compter sur la bonne volonté et la confiance dans ses relations avec de nombreux fournisseurs. Un exemple de ses pratiques récentes de type keiretsu est un programme dans lequel ses ingénieurs et ceux de ses fournisseurs entreprennent des projets d’amélioration des processus dans les usines des fournisseurs. Honda, elle aussi, mise sur la confiance et la bonne volonté plutôt que sur des conditions contractuelles explicites et a organisé des activités de développement des fournisseurs. Cependant, en 2010, il a annoncé une réduction très non keiretsu-like des fournisseurs – dans certaines catégories, réduisant le nombre de près de moitié.

Une pratique tenace

Les nouveaux keiretsu sont loin d’être parfaits. Les fournisseurs qui recherchent une qualité élevée ont parfois du mal à livrer les pièces les plus simples et les moins chères nécessaires sur les marchés émergents. C’est pourquoi Honda a récemment annoncé une politique d’achat ouverte dans le cadre de laquelle elle utilise davantage de pièces de mégasuppliers et de fournisseurs locaux dans les pays émergents. On pourrait soutenir que le récent succès de Nissan en Chine — il y a dépassé Toyota et Honda en termes de croissance des ventes — vient de son accent mis sur l’ouverture dans les achats; si une relation de fournisseur est trop étroite, l’OEM a du mal à s’ouvrir à de nouveaux fournisseurs. Et les contrats obligatoires peuvent être lourds pour les fournisseurs et leurs employés: les fabricants de pièces japonaises exigent parfois des travailleurs de travailler toute la nuit pour répondre aux demandes des équipementiers.

Néanmoins, l’essence de keiretsu s’est avérée durable et la capacité d’éviter les coûts cachés des relations avec les fournisseurs de style occidental est une raison importante. L’une des principales sources de ces coûts est l’obscurcissement des causes profondes des problèmes de chaîne d’approvisionnement, les fabricants et les fournisseurs manœuvrant pour éviter les blâmes. Les relations Keiretsu permettent aux OEM et aux fournisseurs de travailler ensemble pour détecter les causes d’un problème. Et il est rentable pour les OEM de fournir un soutien éducatif aux fournisseurs, car cela fait finalement baisser les coûts des fournisseurs et réduit les prix qu’ils facturent. Les niveaux élevés de dévouement, d’innovation et d’expertise des fournisseurs contribuent tous à la compétitivité du fabricant. (Voir l’encadré « Pourquoi Les Keiretsu sont-Ils si durables? »)

Après la reprise de Toyota après la crise de 1991, les bénéfices ont augmenté régulièrement. Le ratio résultat opérationnel consolidé / chiffre d’affaires net est passé de 5.de 1 % en 1991 à 8,5 % en 2003 à 9,3 % en 2007. Cependant, la société a été frappée par la récession mondiale de 2008 et le tremblement de terre et le tsunami de 2011, et en 2011, le ratio avait diminué à 2,5%.

Au milieu du ralentissement économique s’est produite la crise d’accélération involontaire de 2009-2010, au cours de laquelle Toyota a rappelé 9 millions de véhicules dans le monde. (Un rapport du gouvernement américain a conclu que les problèmes résultaient de pédales d’accélérateur coincées ou de pédales coincées sous des tapis de sol. Par conséquent, Toyota a pris des mesures pour améliorer sa réactivité aux plaintes des clients et accélérer ses décisions d’entreprise. En 2010, il a révisé ses normes de qualité pour les pièces, en s’inspirant des suggestions des fournisseurs. Il a également demandé aux fournisseurs de renforcer leur gestion de la qualité dès la phase de conception et a mené des activités conjointes avec eux à cette fin. Bien que le volume des ventes aux États-Unis ait diminué de 2009 à 2011, il s’est redressé en 2012. Selon les États-Unis de J.D. Power. Étude de fiabilité des véhicules, de 2009 à 2013, le nombre de problèmes pour 100 véhicules a diminué de 13% pour Toyota, de 44% pour Lexus et de 39% pour Scion, ce qui suggère que la qualité globale s’est améliorée — en partie grâce aux contributions des fournisseurs.

Concevez votre propre Keiretsu

Malgré les défauts, le nouveau keiretsu fournit un modèle utile pour les entreprises qui cherchent à enrichir leurs relations avec leurs fournisseurs pour un bénéfice à long terme. En effet, bien que l’approche sans lien de dépendance soit encore dominante en Occident, il y a eu un certain regain d’intérêt pour les relations de type keiretsu, quelques fabricants créant des programmes d’achat hybrides impliquant des associations de type keiretsu.

Dans certaines industries en Europe, les fournisseurs développent une loyauté profonde envers les fabricants et participent à l’amélioration de leurs chaînes d’approvisionnement. Par exemple, le fabricant suédois d’autobus et de camions Scania organise des ateliers pour aider les fournisseurs à apprendre le système de production Scania, qui comprend l’amélioration continue et une production allégée. Le système d’achat de Scania partage d’autres fonctionnalités avec keiretsu: les fournisseurs s’identifient à la société hub, qui, à son tour, travaille à les rendre plus compétitifs à l’échelle mondiale (bien qu’elle n’en détienne pas de parts).

IKEA, lui aussi, a une vision à long terme de ses relations avec ses fournisseurs, travaillant à construire des partenariats engagés basés sur des avantages mutuels. Il délègue des tâches étendues aux fournisseurs et collabore avec eux dans un souci d’efficacité et de maîtrise des coûts. Par exemple, elle a travaillé avec un certain nombre de fournisseurs de longue date pour développer la technologie d’impression de motifs de placage sur les tables en panneaux de fibres de sa série de meubles Lack.

Les entreprises qui cherchent à concevoir leurs propres formes du nouveau keiretsu doivent garder certaines directives à l’esprit:

• Apprenez à penser à court terme et à long terme en même temps. Dites aux fournisseurs que vous envisagez des relations durables, mais seulement s’ils sont compétitifs sur le plan des coûts aujourd’hui – et travaillez avec eux pour y parvenir. Encouragez-les à vous considérer comme un partenaire à long terme, par exemple, non seulement en les informant de vos attentes en matière de réduction des coûts, mais en leur montrant également comment les avantages seront partagés.

• Connaissez vos fournisseurs. Si vous ne comprenez pas leurs processus, vous ne pouvez pas contribuer à les améliorer. Au lieu d’externaliser tous les composants, créez des coentreprises pour les parties clés. Visitez les lieux de travail des fournisseurs.

• Développez la confiance avec vos fournisseurs. Précisez clairement que cette relation les aidera à améliorer leurs opérations et à devenir plus compétitifs. Soyez le client avec lequel ils veulent travailler.

• Équilibrer la communication explicite et implicite. Trop d’explicitation peut conduire à la méfiance; trop d’implicite peut entraîner des malentendus.

• Établissez un portefeuille de fournisseurs et identifiez ceux qui méritent le plus d’être améliorés (vous ne pouvez pas tous les améliorer). Lesquels ont le potentiel d’être compétitifs à l’échelle mondiale? Attribuez des notes en fonction de capacités telles que la qualité, le coût, la livraison, les personnes et le développement. La capacité d’apprentissage d’un fournisseur est la clé de votre compétitivité future. Les fournisseurs qui démontrent une volonté de comprendre les causes profondes des erreurs sont les plus susceptibles de s’améliorer.

• Établissez des relations personnelles entre votre entreprise et vos fournisseurs, non seulement au niveau de la direction, mais également entre les employés. Rencontrez vos fournisseurs. Créer des groupes d’étude conjoints. Demandez à vos responsables de travailler avec les ingénieurs des fournisseurs dans l’atelier. Ces étapes conduiront à une résolution plus rapide des problèmes et à une atmosphère dans laquelle les fournisseurs sont à l’aise de faire des suggestions.

• Si les fournisseurs sous-performent, voyez ce qui peut être fait pour changer la situation. Pensez en termes de développement plutôt que de changement. Donnez-leur l’occasion de montrer comment ils pourraient s’améliorer.

• Impliquez les fournisseurs dans le développement de nouveaux produits — invitez leurs ingénieurs à faire partie de vos équipes de développement — et menez des activités d’amélioration des processus dans leurs usines. Cela augmentera votre compétitivité tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

De plus en plus, le lieu de la concurrence se situe entre les chaînes d’approvisionnement plutôt qu’entre les entreprises individuelles. Les fabricants occidentaux qui souhaitent améliorer leurs relations avec leurs fournisseurs doivent se souvenir des clés des partenariats de type keiretsu: soutien, coopération, confiance et bonne volonté. Ces éléments sont essentiels même dans un environnement hyperconcurrentiel et obsédé par les coûts, car ils réduisent les coûts cachés des relations sans lien de dépendance.