Lorsque les Projets Ont une VAN Nulle ou Négative
La règle de la valeur actualisée nette (VAN) est essentiellement la règle d’or de la finance d’entreprise à laquelle chaque étudiant en école de commerce est exposé dans la plupart des classes de finance d’introduction. La règle de la VAN stipule que les investissements doivent être acceptés lorsque la valeur actualisée de tous les flux de trésorerie disponibles positifs et négatifs projetés s’élève à un nombre positif.
Formalisé et popularisé par Irving Fisher il y a plus de cent ans, ce cadre a résisté à l’épreuve du temps. Après des décennies de travail sur le terrain, je crois fermement que la règle de la VAN est un moyen précis d’évaluer les décisions, et les calculs derrière elle sont un moyen utile de valoriser les entreprises. Nous calculons la VAN comme la valeur actualisée du Bénéfice en espèces Résiduel (RCE), au lieu du flux de trésorerie disponible, car elle fournit un résultat de VAN similaire, mais nous donne un meilleur aperçu du rendement de la période et nous permet de suivre les progrès une fois l’investissement effectué.
Malgré l’acceptation et la validité générales de la VAN, chaque entreprise réalise de nombreux investissements qui semblent avoir une VAN nulle ou négative. Ce n’est pas mauvais, en soi, tant que cela est fait pour les bonnes raisons et est correctement géré. Malheureusement, de nombreuses entreprises n’ont pas les bonnes raisons et ne gèrent pas bien le processus.
Nous avons tous entendu des dirigeants dire qu’une décision était » stratégique » alors qu’elle ne pouvait être justifiée financièrement. Cependant, si cela ne s’avère jamais financier, ce n’est pas très stratégique. Il est vrai que parfois, les avantages d’un investissement sont difficiles à quantifier ou devraient prendre un temps inhabituellement long pour se matérialiser. Mais s’il n’y a pas d’avantages, l’investissement n’est pas stratégique. Ne rationalisez pas une prévision quand c’est comme lancer des fléchettes sur un mur, reconnaissez simplement que les avantages doivent être là, mais qu’ils sont simplement difficiles à quantifier ou à prévoir.
Dans de nombreuses entreprises, le problème commence au début du processus. Souvent, le processus d’approbation des investissements en capital consiste à cocher la case où le demandeur indique si cet investissement est destiné à la croissance, à l’amélioration de l’efficacité ou à une autre raison « stratégique ». Cette dernière catégorie peut inclure des investissements pour améliorer la sécurité, se conformer aux réglementations environnementales ou entretenir des actifs tels que le remplacement d’un toit sur un bâtiment vieillissant.
Dans de nombreuses entreprises, lorsque la case « autre » est cochée, on suppose simplement que l’investissement est requis et que le processus d’approbation évolue avec peu ou pas d’analyse financière. Après tout, si nous savons que la VAN sera négative, pourquoi faire l’analyse? Cela n’affectera pas la décision. C’est là que réside le problème principal.
La préparation des prévisions et l’évaluation de la VAN présentent de nombreux avantages significatifs, même lorsque nous savons à l’avance que les résultats seront nuls ou négatifs, car les avantages sont difficiles à quantifier. Nous pouvons encore envisager différentes alternatives d’investissement pour essayer de trouver la solution de VAN la moins négative. Peut-être installons-nous un épurateur conçu pour réduire les émissions d’un processus industriel et un épurateur deux fois plus grand peut ne coûter que 20% de plus maintenant, mais retarder considérablement le moment où le prochain épurateur doit être ajouté. Sur un cycle de vie, cela peut être une décision moins négative, ce qui est mieux que la décision plus négative. Ou peut-être que le plus petit épurateur est meilleur. Comment savons-nous qui aura la VAN la moins négative sans analyse?
Comme indiqué ci-dessus, le problème n’est souvent pas qu’un investissement a une VAN négative, mais que les avantages sont simplement difficiles à quantifier. Au lieu de lever les bras et de dire qu’il ne peut pas être analysé, il est préférable dans certains cas de revenir au moins sur les prévisions du seuil de rentabilité de la VAN et d’évaluer qualitativement si la direction estime que l’avenir sera au-dessus ou en dessous de la limite de rentabilité de la VAN. Les gens sont souvent plus disposés à dire oui ou non à un seuil de rentabilité qu’à soumettre une prévision de ce qui se passera.
Nous pouvons ensuite utiliser ces hypothèses de seuil de rentabilité pour établir des jalons minimaux, financiers et autres, qui peuvent être suivis après l’investissement. Par exemple, envisagez un investissement dans la technologie qui accélérera l’accès à l’information utilisée chaque jour par de nombreux employés. Peut-être que l’hypothèse du seuil de rentabilité est que 500 employés par jour devront accéder à l’information pour que le projet soit financièrement réalisable. Même si cela peut être une VAN négative, nous pouvons suivre le nombre de personnes qui accèdent aux données chaque jour et au moins voir si les avantages attendus se produisent. Cela peut être bon à savoir la prochaine fois qu’un investissement de ce type est demandé.
Parfois, les projets semblent avoir une VAN négative parce que l’investissement n’améliore rien; au contraire, il empêche d’aggraver quelque chose. Si un toit n’est pas remplacé, il fuira et l’entreprise devra éventuellement fermer l’installation. Ou pire, le toit s’effondre, entraînant un litige. Empêcher ce mauvais résultat de se produire est bénéfique, mais inclure l’installation en cours d’exécution ou non n’est pas utile à l’analyse de la VAN. Nous vivons donc avec une VAN négative – mais nous devrions quand même essayer de trouver la solution la moins négative de VAN.
Certaines entreprises font de grands efforts pour s’assurer d’exécuter des investissements stratégiques qui semblent avoir une VAN négative, dans certains cas, allouant délibérément mal les coûts et les actifs à d’autres projets afin que l’investissement soit artificiellement meilleur. On dit que ces subventions croisées empêchent une organisation axée sur les résultats de mettre fin à des initiatives stratégiques. Malheureusement, ce type de soutien artificiel perdure souvent en raison de l’inertie organisationnelle et de la posture politique, ce qui entraîne de mauvaises décisions où d’autres projets vraiment rentables sont rejetés au fil du temps parce qu’ils sont grevés de coûts mal alloués.
Finalement, les coûts et les actifs mal alignés sont souvent traités comme s’ils étaient la réalité, ce qui peut avoir des répercussions négatives sur les décisions opérationnelles, telles que les prix, et les décisions stratégiques, telles que le montant à investir dans la croissance de l’entreprise subventionnée. Il est préférable de faire face à la VAN négative, de soutenir l’initiative de toute façon et d’avoir des jalons financiers et non financiers clairs qui seront des signes que l’activité devrait continuer à se développer pour un jour avoir une VAN positive ou être arrêtée.
Il est donc aussi important de faire une analyse financière sur les investissements à VAN nulle et négative que de faire une analyse pour les investissements à VAN positifs. Cela aidera à évaluer les alternatives pour trouver la solution de VAN la moins négative et à définir des jalons minimaux pouvant être utilisés pour suivre les performances après l’investissement. Lorsque les prévisions sont difficiles à créer, envisagez d’utiliser l’analyse du seuil de rentabilité de la VAN. Et évitez de subventionner les activités pour les rendre plus belles – faire face à la réalité mènera toujours à de meilleures décisions.
Gregory V. Milano, chroniqueur financier régulier, est le fondateur et directeur général de Fortuna Advisors LLC, une société de conseil stratégique basée sur la valeur.