A Satir Change modell

javítása mindig lehetséges. Ez a meggyőződés a Virginia Satir családterapeuta által kifejlesztett átalakulási rendszer szíve. Rendszere segíti az embereket az életük javításában azáltal, hogy átalakítja azt, ahogyan látják és kifejezik magukat.

a Satir rendszer egyik eleme egy ötfokozatú változásmodell (lásd az 1.ábrát), amely leírja az egyes szakaszok érzéseit, gondolkodását, teljesítményét és fiziológiáját. Az ebben a modellben megtestesített elvek segítségével javíthatja a változás feldolgozásának módját, és azt, hogy miként segít másoknak a változás feldolgozásában.

Firgure 1. A jól asszimilált változás Csoportos teljesítményére gyakorolt hatás a Satir változási modell öt szakaszában.

1.szakasz: késői Status Quo

a csoport ismerős helyen van. A teljesítmény minta következetes. A stabil kapcsolatok az összetartozás és az identitás érzését adják a tagoknak. A tagok tudják, mire számíthatnak, hogyan reagáljanak és hogyan viselkedjenek.

Implicit és explicit szabályok alapozzák meg a viselkedést. A tagok túlélési értéket tulajdonítanak a szabályoknak, még akkor is, ha károsak. Például egy mérnöki csoport vezetőjének kifejezett szabálya van — minden projektet ütemterv szerint kell befejezni. Amikor az influenza leállítja több mérnök munkáját, a főnök megköveteli a csoporttól, hogy kompenzálja a napi tíz órát, a hét minden napján. Miután túl sok válságot tapasztaltak mind a munkahelyen, mind az otthonban, a mérnökök veszekedni kezdenek, és a projekt szétesik.

ennél a csoportnál a főnök kifejezett szabálya a határidőkről a késői Status Quo. Nem feltétlenül élvezik az elvégzendő munka mennyiségét, de tudják és megértik, mit várnak el tőlük. A csapat érzi a nyomást a főnök szabály a határidőket, és kompenzálja ennek megfelelően. A nyomás kisebb problémák esetén működik. Egy nagy probléma, mint az influenza, a csoport nem tud megbirkózni a főnök elvárásainak, és a minta diszfunkcionális viselkedés kezdődik.

a rossz kommunikáció egy diszfunkcionális csoport tünete. A tagok a hibáztatást, a kiengesztelést és más inkongruens kommunikációs stílusokat használják, hogy megbirkózzanak az olyan érzésekkel, mint a harag és a bűntudat. A stressz olyan fizikai tünetekhez vezethet, mint a fejfájás és a gyomor-bélrendszeri fájdalom, amelyek megmagyarázhatatlan növekedést okoznak a távollétekben.

a diszfunkcionális fogalmak hálójában azok a tagok, akiknek a véleménye a legtöbbet számít, nincsenek tisztában a csoport és környezete közötti egyensúlytalansággal. A csoporton kívüli új információk és koncepciók megnyithatják a tagokat a fejlődés lehetőségére.

2.szakasz: ellenállás

a csoport szembesül egy idegen elemmel, amely választ igényel. Gyakran egy változást kereső kisebbség importálja, ez az elem egy kritikus kérdéssel szembesíti azokat a tagokat, akiknek a véleménye a leginkább számít.

egy idegen elem veszélyezteti az ismerős hatalmi struktúrák stabilitását. A legtöbb tag ellenáll azzal, hogy tagadja annak érvényességét, elkerüli a kérdést, vagy valakit hibáztat a probléma okozásáért. Ezeket a blokkoló taktikákat öntudatlan fizikai válaszok kísérik, mint például a sekély légzés és a zárt testtartás.

az ellenállás eltömíti a tudatosságot és elrejti az idegen elem által kiemelt vágyakat. Például egy szerszámgyártó marketing osztályán belül egy hatalmas kisebbség tanácsadót vesz fel piaci felmérés elvégzésére. Zavaró tendenciát talál: Egyre több ügyfél úgy véli, hogy egy versenytárs kiváló minőségű termékeket gyárt alacsonyabb áron. A közép-és felső vezetés hevesen tagadja a megállapításokat és vitatja a felmérési módszerek érvényességét. De a kulcsfontosságú ügyfelekkel folytatott őszinte megbeszélések után a felső vezetés elfogadja a megállapításokat. Olyan jövőképet alakítanak ki, amely a vállalatot a termékminőség és a támogatás terén az iparág vezető pozíciójába helyezi.

ebben a szakaszban a Tagoknak segítségre van szükségük, hogy megnyíljanak, tudatossá váljanak, és legyőzzék a tagadást, elkerülést vagy hibáztatást.

3. szakasz: Káosz

a csoport belép az ismeretlenbe. A kapcsolatok összetörnek: a régi elvárások már nem érvényesek; a régi reakciók megszűnhetnek, és a régi viselkedés nem lehetséges.

a tartozás és identitás elvesztése szorongást és sebezhetőséget vált ki. Időnként ezek az érzések elindíthatják az idegrendszeri rendellenességeket, például remegést, szédülést, tikeket és kiütéseket. A tagok szokatlanul viselkedhetnek, amikor visszatérnek a gyermekkori túlélési szabályokhoz. Például egy gyártó cég megszünteti egy jelentős új termék fejlesztését, csökkenti az alkalmazottak számát, és átszervezi. A túlélő alkalmazottak közül sokan elveszítik a koncentrációs képességüket a nap nagy részében. Kétségbeesetten keres új kapcsolatokat, amelyek reményt kínálnak, az alkalmazottak különböző munkákat keresnek. Mind a gyártási hozam, mind a termékminőség zuhan.

a káoszt tapasztaló csoportok vezetőinek meg kell tervezniük, hogy a csoport teljesítménye zuhan ebben a szakaszban. Amíg a tagok nem fogadják el az idegen elemet, a tagok csak félszívű kapcsolatokat alakítanak ki egymással. A káosz a szabálytalan teljesítmény időszaka, amely tükrözi az idegen elemmel való jótékony kapcsolat keresését.

ebben a szakaszban minden tagnak segítségre van szüksége, hogy az érzéseire összpontosítson, elismerje félelmét, és használja a támogató rendszereit. A menedzsmentnek különleges segítségre van szüksége, elkerülve minden olyan kísérletet, amely mágikus megoldásokkal rövidre zárja ezt a szakaszt. A káosz szakasz létfontosságú az átalakulási folyamat szempontjából.

4. szakasz: Integráció

a tagok egy átalakító ötletet fedeznek fel, amely megmutatja, hogy az idegen elem hogyan profitálhat számukra. A csoport izgatott lesz. Új kapcsolatok alakulnak ki, amelyek lehetőséget kínálnak az identitásra és a tartozásra. A gyakorlatban a teljesítmény gyorsan javul.

például egy tapasztalt számviteli csoportnak át kell térnie egy új számítógépes rendszerre. A csoport ellenáll az új rendszernek, attól tartva, hogy újoncokká változtatja őket. De a tagok végül felfedezik, hogy ezzel a széles körben használt rendszerrel járó készség növeli értéküket a piacon. Abban a hitben, hogy a változás fizetésemeléshez vagy jobb munkahelyekhez vezethet, a tagok erőteljesen áttérnek az új rendszerre.

az új lehetőségek tudatosítása lehetővé teszi olyan új szabályok megalkotását, amelyek funkcionális reakciókat, elvárásokat és viselkedést építenek fel. A tagok eufórikusnak és legyőzhetetlennek érezhetik magukat, mivel az átalakító ötlet olyan erős lehet, hogy csodaszerré válik.

ebben a szakaszban a Tagoknak több támogatásra van szükségük, mint azt először gondolnák. Csalódottak lehetnek, ha a dolgok nem működnek tökéletesen az első alkalommal. Bár a tagok jól érzik magukat, attól is félnek, hogy bármilyen átalakulás rejtélyes módon elpárologhat, leválasztva őket új kapcsolataikról, és újra káoszba sodorva őket. A tagoknak megnyugtatásra van szükségük, és segíteniük kell új módszereket találni a nehézségek leküzdésére.

5.Szakasz: új Status Quo

ha a változás jól megtervezett és asszimilálódott, a csoport és környezete jobb összhangban van, és a teljesítmény magasabb szinten stabilizálódik, mint a késői Status Quo-ban.

az egészséges csoport nyugodt és éber. A tagok középpontjában a merevebb testtartás és a mélyebb légzés áll. Szabadon megfigyelhetik és kommunikálhatják azt, ami valójában történik. A teljesítmény és a lehetőség érzése áthatja a légkört.

ebben a szakaszban a tagoknak továbbra is biztonságban kell érezniük magukat, hogy gyakorolhassanak. Mindenkinek, a vezetőnek és a tagoknak ösztönözniük kell egymást, hogy folytassák a csoport és környezete közötti egyensúlytalanságok feltárását, hogy kevesebb ellenállás legyen a változásokkal szemben.

megfigyeltem, hogy a csoportok sok változási ciklus után tanulási szervezetekké válnak?megtanulják, hogyan kell megbirkózni a változással. Ezeknek a szervezeteknek a tagjait nem fenyegeti vagy aggasztja, hogy milyen típusú helyzeteket tapasztaltak idegen elemként. Ehelyett ezek a helyzetek izgatják és motiválják őket.

például egy számítógépgyártó ügyfélszolgálati csoportja megtanulja, hogy javítási irányelveit és technikáit bármilyen új termékhez igazítsa. Egy új számítógépes rendszer támogatása, amelyet a csoport megijesztésére használtak, de már nem. A menedzsment kommunikálja és megerősíti a zökkenőmentes új terméktámogatás jövőképét. Egyes tagok befolyásolják az új termékek támogatási funkcióinak kialakítását. A többi tag képzéseket tervez és tanít. Minden tag visszajelzést ad a folyamat javítása érdekében.

Postscript: megbirkózni a változással

Virginia Satir változási modellje leírja azokat a változási mintákat, amelyeket a családokkal végzett terápia során látott. Tapasztalatom szerint, az általa leírt minták bármely embercsoporttal előfordulnak, amikor változással szembesülnek.

ezzel a modellel választom ki, hogyan segíthetünk egy csoportnak a régi Status Quo-ból egy új Status Quo-ba történő sikeres átalakításban. Az 1. táblázat összefoglalja javaslataimat arról, hogyan lehet segíteni a változási modell minden szakaszában:

szakasz	leírás	hogyan segíthetek
1	késői Status Quo	ösztönözze az embereket arra, hogy a csoporton kívüli fejlesztési információkat és koncepciókat keressenek.
2	ellenállás	segítsen az embereknek megnyílni, tudatossá válni és legyőzni a tagadás, elkerülés vagy hibáztatás reakcióját.
3	Chaos	segítsen egy olyan biztonságos környezet kialakításában, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy az érzéseikre összpontosítsanak, elismerjék félelmüket és használják támogató rendszereiket. Segítsen a vezetőségnek elkerülni minden olyan kísérletet, amely mágikus megoldásokkal rövidre zárja ezt a szakaszt.
4	integráció	megnyugtató és segít új módszereket találni a nehézségek leküzdésére.
5	új Status Quo	segítsen az embereknek biztonságban érezni magukat, hogy gyakorolhassanak.

táblázat 1. Az egyes szakaszokra vonatkozó intézkedések, amelyek segítenek a csoport gyorsabb és hatékonyabb változásában.

az 1.táblázatban szereplő műveletek segítenek az embereknek megbirkózni. A megküzdést gátló tevékenységek késleltetik a szervezet azon képességét, hogy alapvető változtatásokat hajtson végre. Ezek a szervezetek ellenállnak a változás alapvető idegen elemének. De azok a szervezetek, amelyek biztonságos környezetet teremtenek, ahol az embereket arra ösztönzik, hogy megbirkózzanak, növelik a változásra való képességüket, és sokkal jobban képesek hatékonyan reagálni bármilyen kihívásra.

Satir, Virginia, et. al., A Satir modell: családterápia és azon túl, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., minőségi Szoftverkezelés: a változás előrejelzése (4.kötet), ISBN 0932633323, Dorset-Ház, 1997.

Köszönetnyilvánítás

külön köszönet—Jerry Weinbergnek és Dani Weinbergnek, hogy megismertettek Virginia Satir munkájával; Jean Mclendonnak, hogy elmélyítették a megértésemet Satir munkájával kapcsolatban; David Kielnek, hogy megosztotta betekintését a Változásmodellbe; Naomi Kartennek, hogy szerkesztette és továbbfejlesztette ezt a cikket; és a családomnak és a barátaimnak, hogy megtanítottak a változásra és támogattak a változási erőfeszítéseim során.