Az új, továbbfejlesztett Keiretsu

Japán legdominánsabb vállalatai nemcsak a technológiai és technológiai szakértelemnek köszönhetik sikereiket, hanem egy gyakran figyelmen kívül hagyott tényezőnek is: az elmúlt évtizedben a beszállítói kapcsolataikat csendben a gyorsabb innováció eszközévé alakították, miközben radikálisan csökkentették a költségeket. Üdvözöljük az új keiretsu—ban-az ország hagyományos ellátórendszerének modern változatában.

fénykorában, az 1980—as években a hagyományos keiretsu rendszer—egy olyan megállapodás, amelyben a vásárlók szoros szövetségeket alakítottak ki a beszállítókkal-az üzleti iskolák kedvese és a gyártók irigysége volt mindenütt. Bár akkoriban volt némi kísérleti mozgás Nyugaton a keiretsu-szerű beszállítói partnerségek felé, az alacsony bérű országokban a gyártás növekedése hamarosan a legfontosabb aggodalomra adott okot. A legtöbb nyugati vállalat ma nem álmodna arról, hogy olyan beszállítói kapcsolatokba fektessen be, amelyek jelentős gondozást és etetést igényelnek. Valójában sokan valószínűleg azt feltételezik, hogy keiretsu meghalt, amikor a japán gyártók nyugati stílusú költségcsökkentő taktikát indítottak.

de néhány japán autógyártó újjáélesztette és újra feltalálta a keiretsu-t. A Toyota tanulságos példát mutat. A közelmúltban a minőség ellenére megbotlik (erről bővebben alább), kutatásunk azt sugallja, hogy a Toyota óriási nyereséget ért el az új keiretsu-tól. Most már olyan beszállítói kapcsolatokkal rendelkezik, amelyek nyitottabbak, globálisabbak és költségtudatosabbak, mint valaha, mégis elmélyítette a bizalmat, az együttműködést és az oktatási támogatást, amelyek korábbi formájukban a keiretsu fémjelzései voltak. Miután interjút készítettünk és adatokat gyűjtöttünk az autógyárakban tett 39 látogatás, valamint a japán és tengerentúli alkatrészgyártók 192 látogatása során, és elemeztük a két évtizedes autógyártási adatokat, úgy gondoljuk, hogy a Toyota jelenlegi ellátási lánc rendszere a vállalat egyik legnagyobb előnye.

a Toyota részletes áttekintésével bemutatjuk, hogy az új keiretsu hogyan tér el a hagyományoktól, és számos tanulságot tárunk fel a fejlett világ és a feltörekvő piaci vállalatok számára, amelyek gyors innovációra törekszenek, miközben csökkentik a költségeket.

a régi és az új Keiretsu a Toyotánál

a hagyományos keiretsu a bizalomra és jóakaratra alapozott köteléki kapcsolatokból állt. (E cikk alkalmazásában a vertikális keiretsu-ra összpontosítunk, a gyártó és beszállítói körében, és figyelmen kívül hagyjuk a horizontális keiretsu-t, amely a bankra összpontosító vállalatok közötti kereszt-részesedéseket foglalja magában.) Ez éles ellentétben áll a nyugati stílusú, szokásos beszállítói kapcsolatokkal, amelyeket a lehető legtöbb szerződéses egyértelműség szabályoz.

a hagyományos keiretsu világban egy eredeti berendezésgyártó (OEM) exkluzív, évtizedes kapcsolatokra támaszkodna a legfontosabb beszállítókkal, amelyekben gyakran jelentős részvényekkel rendelkezett. Az OEM egyedi alkatrészeket (nem rendszereket) vásárolna olyan árakon, amelyek nem voltak túl versenyképesek—általában azon alapultak, amit a legújabb modell alkatrészeiért fizetett.

a Toyota gyakorlatának megfelelően azonban az új keiretsu négy módon szakít a hagyományokkal:

• ahelyett, hogy kizárólag olyan vállalatoktól vásárolna, amelyekkel hosszú távú kapcsolatai vannak, a Toyota a globális piacról is szerez forrásokat, ideértve a megaszállítókat is, amelyek áramvonalas működése lehetővé teszi számukra, hogy nagyon alacsony árakat kínáljanak. Ez rugalmas beszerzést biztosít, és csökkenti a költségeket.

• a hosszú távú beszállítók célárainak meghatározásakor, a Toyota több globális vállalat által kínált árakat veszi figyelembe, újabb áldás a költségek visszatartásában.

• az egyes alkatrészek vásárlása helyett az autógyártó megköveteli, hogy a beszállítók integrált alkatrészrendszereket biztosítsanak. Ez elősegíti a kiváló minőségű termékek fejlesztését, miközben csökkenti a költségeket és a fejlesztési időt.

• a Toyota arra ösztönzi a beszállítókat, hogy fejlesszék képességeiket ezen integrált rendszerek biztosítására, és már a tervezési szakaszban vegyenek részt a termékfejlesztésben.

ugyanakkor a Toyota fontos módon követi a hagyományos keiretsu modellt:

• az autógyártó kemény igényei ellenére kapcsolatai továbbra is a bizalomra, az együttműködésre és a beszállítók oktatási támogatására épülnek. A kölcsönös elkötelezettség és segítségnyújtás szintje talán még nagyobb, mint az 1980-as években.

• a kapcsolatokat szabályozó szerződések kétértelműek, általános kijelentésekből és nem kötelező célokból állnak. Például, ahelyett, hogy ragaszkodnánk a konkrét árakhoz vagy árcsökkentésekhez a szerződés minden évében, mint az Egyesült Államok. az autógyártók általában ezt teszik, a Toyota kijelenti, hogy elvárja az éves költségcsökkentést a szerződés élettartama alatt—és megosztja az előnyöket azáltal, hogy lehetővé teszi az ilyen csökkentéseket elérő beszállítók számára, hogy egy bizonyos ideig fenntartsák áraikat. A japán vállalatok úgy vélik, hogy a konkrétumok megfogalmazása arra ösztönözné a partnereket, hogy csak azt tegyék, amire utasították őket, semmi többet. A Toyota számít beszállítóira, hogy megteszik az extra mérföldet—megismerik és kielégítik az ügyfelek igényeit, segítenek innovatív folyamatok kidolgozásában, a hibák megtalálásában és kijavításában, és mindent megtesznek a határidők betartása érdekében.

a buborék után

az új keiretsu a japán autóipar egészét érintő válságból nőtt ki. Az 1990-es évek elején a nyugati autógyártók radikális költségcsökkentő programokat kezdeményeztek, amelyek felgyorsították az olyan megaszolgáltatók növekedését, mint a Magna, a Johnson Controls és a Valeo. Az előremenetel érdekében a japán autógyártók a megaszállítókhoz is fordultak.

sőt, a japán gazdasági buborék kipukkadása stagnálási időszakot hozott létre, amely az ország “Elveszett évtizedeibe” nyúlt.”Az eladások és a nyereség csökkenésével egyes autógyártók tőkét kerestek, megnyitva magukat olyan külföldi vállalatok befektetései előtt, mint a Renault, a Ford és a Daimler—ami további költségcsökkentést sürgetett.

a keiretsu kezdte elveszíteni csillogását. A részvényesi értékű lencsén keresztül nézve költségesnek és régimódinak tűntek. 1999-ben a Renault lett a Nissan fő részvényese, a Renault vezetője pedig Carlos Ghosn lett a japán vállalat vezérigazgatója. Hamarosan elindította a Nissan Revival tervet, amelynek célja a költségek 20% – os csökkentése három év alatt. Ghosn a sajtónak elmondta, hogy a Nissan keiretsu nem működött jól, a Nissan később eladta részesedését a legtöbb beszállító társaságban. Úgy tűnt, hogy Japán beszállítói kapcsolatai folyamatosan sodródnak a nyugati modell felé.

2000-ben, amikor a verseny nyomása tovább folytatódott, és vezetői a gyors globális növekedést szorgalmazták, a Toyota radikálisan új beszerzési stratégiát indított el, amelyet “a költség-versenyképesség építése a 21.századra” vagy CCC21-nek nevezett el. (Lásd: “a Toyota hosszú útjának tanulságai” HBR 2007.július–augusztus.) A terv szerint a beszállítókat globálisan versenyképes célárak alapján kell kiválasztani azzal a céllal, hogy három év alatt 30% – kal csökkentsék a költségeket. Foglalkozott a megaszállítók által kifejlesztett versenyelőnnyel is—azzal a képességgel, hogy kifinomult alkatrészrendszereket biztosítson, nem csak az egyes alkatrészeket. A CCC21 értelmében a Toyota elkezdte megkövetelni a beszállítóktól, hogy javítsák képességeiket ezen értéknövelt rendszerek előállításához.

a CCC21 lehetővé tette a Toyota számára, hogy teljesítse költségcélját, és az egyedileg vásárolt alkatrészek száma csökkent. De pontatlan lenne a CCC21-et a nyugati stílusú, karnyújtásnyira eső szerződés elfogadásának tekinteni. Az elmúlt két évtizedben a Toyota beszállítói Szövetsége (kyohokai) meglehetősen stabil maradt: 1991-től 2011-ig kevesebb mint 20 mintegy 200 vállalat vonult vissza. 1991 – től 2010-ig a vállalat 44 beszállítójának átlagos értékesítési-függőségi aránya (a Toyotával kapcsolatos üzleti tevékenységből származó bevétel a teljes bevételhez viszonyítva) körülbelül 80% maradt, még akkor is, ha a Toyota bővítette beszerzési készletét.

a Toyota számos beszállítónak segített a változó igények kielégítésében. Ahelyett, hogy elhagyná a beszállítókat, amikor mások alacsonyabb árakat kínálnak, támogatást nyújt a működési fejlesztésekhez, “tanulmányi csoportok” szervezéséhez és mérnökök küldéséhez, hogy segítsen a szállítóknak a hatékonyság és a minőség javításában, valamint az árak csökkentésében. Amikor a Toyota az ár miatt eldob egy adott modell szállítóját, a kapcsolat fenntartása érdekében működik, lehetőséget biztosítva az eladó számára, hogy például más modellekhez alkatrészeket szállítson.

még a CCC21 elfogadása után is a Toyota beszállítókkal kötött megállapodásai továbbra is kétértelműek, nem pedig megfogalmazottak voltak, hangsúlyt fektetve a jóindulatra és a bizalomra. Ez különösen figyelemre méltó az innovatív terméktervezéssel kapcsolatos együttműködésekben. A Toyota vezetői elmondták, hogy a vállalat megköveteli a beszállítóktól, hogy mélyen megértsék a folyamatokat és a gyártási célokat, és úgy vélik, hogy az ilyen típusú ismereteket nem lehet pusztán tervrajzokkal átadni.

Oktatás, Toyota Style

a Toyota célja a beszállítók “hallgatólagos tudástárának” kiépítése a munkatapasztalatok hosszú távú megosztása révén, beleértve a problémák közös próbálgatással történő megoldását. Ez a gyakorlati képzés, amely legalább annyira Kulturális, mint technikai, arra ösztönzi a beszállítókat, hogy figyeljenek a problémákra, anomáliákra és lehetőségekre az alkatrészek fejlesztése és gyártása során. Míg a nyugati gyártók néha csak a dokumentumokat ellenőrzik a beszállítók gyárainak ellenőrzésekor, a Toyota mindig a fizikai munkahelyeket és termékeket vizsgálja—így a genchi genbutsu kifejezés (nagyjából “tényleges munkahelyek és tényleges dolgok”), amely a jelenlét fontosságára utal, amikor problémák merülnek fel.

az elmúlt évtizedben a Toyota mélyebb együttműködést alakított ki a beszállítókkal a fejlesztés korábbi szakaszaiban. Sok éven át saját belső rendszerek fejlesztésének nagy részét kezelte. De 2004—ben, miután három keiretsu cége—Toyoda Boshoku, Araco, és Takanichi-Egyesült, hogy létrehozzon egy olyan szervezetet, amely teljes belső alkatrészeket tud szállítani (az egyesülés, amelyben a Toyota állítólag kulcsszerepet játszott), az autógyártó az új vállalatot, a Toyota Boshoku-t a tervezési szakaszban bevonta termékfejlesztési folyamatába.

kevés gyártó volt olyan nyitott a beszállítók ötleteire, vagy olyan sikeres azok beépítésében, mint a Toyota. Elvárja, hogy a rendszerek beszállítói segítsenek a terméktervezés javításában, például kitalálva, hogyan lehet könnyebb anyagokat beépíteni az erő feláldozása nélkül. A Japánban forgalmazott Corolla Fielder modellhez a Toyota Boshoku és a Toyota közösen kifejlesztett egy új belső rendszert egygombos lehajtható hátsó ülésekkel. Gondoljunk az Advics-ra, a Toyota fékosztályaiból és három beszállítójából alakult társaságra, amelyek teljes fékrendszerek kifejlesztésére szolgálnak. 2001-ben az Advics terméktervezési és beszerzési fejlesztései 30% – os költségcsökkentést értek el a Noah és a Voxy autók blokkolásgátló rendszereiben.

termékfejlesztési folyamatának részeként a Toyota olyan fizikai tereket biztosít, amelyek megkönnyítik a beszállítókkal és a beszállítókkal való együttműködést. A beszállítókat meghívhatják egy Obeya néven ismert találkozóra—szó szerint egy nagy terembe—, ahol a Toyota több részlegének képviselőivel dolgoznak, beleértve a tervezést, a mérnöki munkát, a gyártást, a minőséget és a beszerzést. Az Obeya találkozók segítenek a Toyotának elkerülni a más vállalatokban gyakori bukást: Még akkor is, ha a beszerzési vezetők elfogadják a szállító által javasolt tervmódosítást, a változtatást később a gyártó mérnökei elutasíthatják. A Toyota rendszerében mindenki a nagy szobában van, együtt hozva döntéseket.

a Toyota egy lakossági mérnöki programot is alkalmazott, amelyben a beszállítók szakértői körülbelül hat hónaptól három évig dolgoznak a Toyota tervezőivel. A program, amely a “helyes Első Alkalom” elvét kalapálja, elősegíti a kommunikációt a fejlődés legkorábbi szakaszaiban, csökkentve a későbbi kiigazítások szükségességét. Az obeya találkozókkal együtt segített csökkenteni a termékfejlesztési átfutási időt három évről egy évre, a termék összetettségétől függően. A bB small wagon fejlesztése például csak körülbelül egy évet vett igénybe; a modellt 2000-ben dobták piacra Japánban, utódja, a Scion xB pedig néhány évvel később jelent meg az Egyesült Államokban.

a Toyota Keiretsu-szerű kapcsolatokat fejlesztett ki a tengerentúlon. 1992-ben létrehozta a Toyota Supplier Support Center-t, hogy segítsen az amerikai gyártóknak megtanulni a Toyota termelési rendszert. 1997-ben létrehozta a Toyota Europe Association of Manufacturers-t, egy körülbelül 70 vállalatból álló csoportot, amelyek tanulmányi csoportokban egyesülnek. A Toyota Europe beszállítói Alkatrészkövető csapata, amely a beszerzés, a minőség, a tervezés, a gyártás és az egyéb funkciók szakembereiből áll, felkeresi a beszállítókat, hogy segítsenek bevezetni az új alkatrészek gyártását.

a tengerentúlon a vállalat kommunikációjában egyértelműbb, mint Japánban, világosabb szabályokat és részletesebb specifikációkat nyújt. Ennek ellenére úgy tűnik, hogy az új keiretsu kulcsfontosságú szempontjai lefordíthatók, beleértve a genchi genbutsu-t is. Amikor meglátogattuk a Toyota egyesült államokbeli és egyesült királyságbeli létesítményeit, valamint az Aisin, a Denso és más beszállítók üzemeit, a vezetők elmondták, hogy díjazzák azokat a mérnököket, akik megértik a “tényleges munkahelyek” gondolkodásmódját, mert ezek a mérnökök vezetik a Toyota termelési rendszer bevezetését.

a Toyota beszállítói kapcsolatai közelebb állnak a régi keiretsu-hoz, mint a többi Japán Nagy Három autógyártóé, de a Nissan és a Honda is megőrizte a hagyományos gyakorlatot. Miután Carlos Ghosn vezetésével a nyugati stílusú beszállítói kapcsolatok felé mozdult el, a Nissan 2004-ben ismét megváltoztatta álláspontját, új beszerzési politikát jelentett be, amely a keiretsu átértékelését jelentette. Növelte befektetését egy nagy szállítóba, és továbbra is a goodwillre és a bizalomra támaszkodik számos szállítóval folytatott ügyleteiben. A legutóbbi keiretsu-szerű gyakorlatok egyik példája egy olyan program, amelyben mérnökei és beszállítói folyamatfejlesztési projekteket vállalnak a beszállítók gyáraiban. A Honda is a bizalomra és a jóakaratra támaszkodik, nem pedig a kifejezett szerződéses feltételekre,és szervezett beszállítói fejlesztési tevékenységeket. 2010-ben azonban bejelentette a beszállítók nagyon nem keiretsu-szerű csökkentését—egyes kategóriákban, majdnem felére csökkentve a számot.

kitartó gyakorlat

az új keiretsu messze nem tökéletes. A magas minőségre törekvő beszállítók néha nehezen tudják szállítani a feltörekvő piacokon szükséges egyszerűbb, olcsóbb alkatrészeket. A Honda ezért jelentette be a közelmúltban a nyílt beszerzési politikát, amely szerint több alkatrészt használ fel a megaszállítóktól és a feltörekvő országok helyi beszállítóitól. Vitatható, hogy a Nissan közelmúltbeli sikere Kínában—az ottani értékesítés növekedésében mind a Toyotát, mind a Hondát felülmúlta—annak köszönhető, hogy a beszerzési nyitottságra helyezi a hangsúlyt; ha a beszállítói kapcsolat túl szoros, az OEM-nek nehézségei vannak az új beszállítók felé való nyitással. A kötelező szerződések pedig megterhelőek lehetnek a beszállítók és alkalmazottaik számára: a japán alkatrészgyártók néha megkövetelik a munkavállalóktól, hogy egész éjjel dolgozzanak, hogy megfeleljenek az OEM-ek igényeinek.

mindazonáltal a keiretsu lényege tartósnak bizonyult, és fontos ok a nyugati stílusú beszállítói kapcsolatok rejtett költségeinek elkerülésére. E költségek fő forrása az ellátási lánccal kapcsolatos problémák kiváltó okainak elfedése, mivel a gyártók és a beszállítók egyaránt manővereznek a hibáztatás elkerülése érdekében. A Keiretsu kapcsolatok lehetővé teszik az OEM-ek és a beszállítók számára, hogy együtt dolgozzanak a probléma okainak felderítésében. És költséghatékony az OEM-ek számára, hogy oktatási támogatást nyújtsanak a beszállítóknak, mert ez végső soron csökkenti a beszállítók költségeit és csökkenti az általuk felszámított árakat. A beszállítók magas szintű elkötelezettsége, innovativitása és szakértelme mind hozzájárul a gyártó versenyképességéhez. (Lásd az oldalsávot: “miért olyan tartós a Keiretsu?”)

miután a Toyota felépült az 1991-es válságból, a nyereség folyamatosan nőtt. A konszolidált működési eredmény aránya a nettó árbevételhez képest emelkedett 5.1% 1991-ben 8,5% – ra 2003-ban 9,3% – ra 2007-ben. A vállalatot azonban sújtotta a 2008-as globális recesszió és a 2011-es földrengés és szökőár, és 2011-re ez az arány 2,5% – ra csökkent.

a gazdasági visszaesés közepette jött a 2009-2010-es nem szándékos gyorsulási válság, amelynek során a Toyota 9 millió járművet hívott vissza világszerte. (Az Egyesült Államok kormányzati jelentése arra a következtetésre jutott, hogy a problémák a gázpedálok elakadásából vagy a padlószőnyegek alá szorult pedálokból származnak. Ennek eredményeként a Toyota lépéseket tett az ügyfelek panaszaira való reagálás javítása és a vállalati döntések felgyorsítása érdekében. 2010-ben felülvizsgálta az alkatrészekre vonatkozó minőségi előírásait, állítólag a beszállítók javaslataira támaszkodva. Felkérte továbbá a beszállítókat, hogy a tervezési szakasztól kezdve erősítsék meg minőségirányításukat, és e célból közös tevékenységeket folytattak velük. Bár az Egyesült Államok értékesítési volumene 2009-ről 2011-re csökkent, 2012-ben helyreállt. A J. D. Power U. S. szerint. 2009 és 2013 között a 100 járműre jutó problémák száma 13%—kal csökkent a Toyota, 44% – kal a Lexus és 39% – kal a Scion esetében, ami arra utal, hogy az általános minőség javult-részben a beszállítók hozzájárulásának köszönhetően.

saját Keiretsu tervezése

a hibák ellenére az új keiretsu hasznos sablont nyújt azoknak a vállalatoknak, amelyek hosszú távú előnyök érdekében gazdagítják a beszállítókkal fennálló kapcsolataikat. Valóban, bár a szokásos megközelítés továbbra is domináns Nyugaton, a keiretsu-stílusú kapcsolatok iránti érdeklődés némi megújulást mutatott, néhány gyártó hibrid beszerzési programokat hozott létre, amelyek keiretsu-szerű egyesületeket vonnak be.

egyes európai iparágakban a beszállítók mély lojalitást alakítanak ki a gyártók iránt, és részt vesznek ellátási láncaik javításában. A svéd Scania busz-és tehergépkocsi-gyártó például workshopokat tart, hogy segítse a beszállítókat a Scania termelési rendszer elsajátításában, amely magában foglalja a folyamatos fejlesztést és a lean termelést. A Scania beszerzési rendszere más funkciókat is megoszt a keiretsu-val: a beszállítók azonosulnak a hub vállalattal, amely viszont azon dolgozik, hogy globálisan versenyképesebbé tegye őket (bár nem rendelkezik részvényekkel).

az IKEA is hosszú távra tekint a beszállítói kapcsolatok terén, és azon dolgozik, hogy kölcsönös előnyökön alapuló, elkötelezett partneri kapcsolatokat építsen ki. Kiterjedt feladatokat ruház át a szállítókra, és együttműködik velük a hatékonyság és a költségek visszaszorítása érdekében. Például számos régóta működő beszállítóval dolgozott együtt a furnérminták Farostlemez asztalokra történő nyomtatásának technológiájának fejlesztésében a Lack furniture sorozatában.

azoknak a vállalatoknak, amelyek az új keiretsu saját formáit tervezik megtervezni, szem előtt kell tartaniuk bizonyos irányelveket:

• Tanulj meg egyszerre rövid és hosszú távon gondolkodni. Mondja el a beszállítóknak, hogy tartós kapcsolatokat képzel el, de csak akkor, ha ma költség-versenyképesek—és dolgozzon velük ennek elérése érdekében. Ösztönözze őket arra, hogy hosszú távú partnernek tekintsék Önt, például, nemcsak tájékoztatja őket a költségcsökkentési elvárásokról, hanem megmutatja, hogyan osztják meg az előnyöket.

• Ismerje meg beszállítóit. Ha nem érti a folyamataikat, akkor nem tud hozzájárulni azok javításához. Az összes alkatrész kiszervezése helyett hozzon létre közös vállalkozásokat a kulcsfontosságú részekhez. Látogasson el a beszállítók munkahelyeire.

• bizalom kialakítása a beszállítókkal. Tegye világossá, hogy a kapcsolat segít nekik javítani működésüket és versenyképesebbé válni. Legyen az ügyfél, akivel együtt akarnak dolgozni.

• az explicit és implicit kommunikáció egyensúlya. A túl sok explicitség bizalmatlansághoz vezethet; a túl sok implicitség félreértéshez vezethet.

• hozzon létre egy szállítói portfóliót, és azonosítsa azokat, amelyeket a legjobban érdemes javítani (nem javíthatja őket). Melyek azok a lehetőségek, amelyek globálisan versenyképesek lehetnek? Rendeljen fokozat szerint képességek, mint a minőség, a költség, a szállítás, az emberek, és a fejlesztés. A szállító tanulási képessége kulcsfontosságú a jövőbeni versenyképességéhez. A legnagyobb valószínűséggel azok a beszállítók javulnak, amelyek hajlandóságot mutatnak a hibák kiváltó okainak megértésére.

• építsen személyes kapcsolatokat cége és beszállítói között, nem csak vezetői szinten, hanem az alkalmazottak között is. Ismerje meg beszállítóit. Hozzon létre közös tanulmányi csoportokat. Kérje meg vezetőit, hogy működjenek együtt a beszállítók mérnökeivel a műhelyben. Ezek a lépések gyorsabb problémamegoldáshoz vezetnek, és olyan légkört teremtenek, amelyben a gyártók kényelmesek javaslatokat tenni.

• ha a beszállítók alulteljesítenek, nézze meg, mit lehet tenni a helyzet megváltoztatása érdekében. Gondolkodj inkább a fejlődésben, mint a váltásban. Adj nekik lehetőséget arra, hogy megmutassák, hogyan fejlődhetnek.

• vonja be a beszállítókat az új termékek fejlesztésébe—hívja meg mérnökeit, hogy szolgáljanak az Ön fejlesztői csapataiban—, és végezzen folyamatfejlesztési tevékenységeket gyáraikban. Ez növeli versenyképességét az ellátási láncban.

a verseny egyre inkább az ellátási láncok között zajlik, nem pedig az egyes vállalatok között. Azoknak a nyugati gyártóknak, akik a jobb beszállítói kapcsolatok felé akarnak elmozdulni, emlékezniük kell a keiretsu-szerű partnerségek kulcsaira: támogatás, együttműködés, bizalom és jóakarat. Ezek az elemek még hiperversenyben is kritikusak, költség-megszállott környezet, mert csökkentik a karhosszú kapcsolatok rejtett költségeit.