Az Incivilitás ára

a gorombaság a munkában burjánzik, és egyre növekszik. Az elmúlt 14 évben több ezer munkavállalót kérdeztünk meg arról, hogyan bánnak velük a munkahelyen, és 98% – uk számolt be arról, hogy civilizálatlan viselkedést tapasztal. 2011-ben a fele azt mondta, hogy hetente legalább egyszer durván bántak velük-az 1998 negyedévéhez képest.

a költségek chip el az alsó sorban. Szinte mindenki, aki munkahelyi incivilitást tapasztal, negatív módon reagál, egyes esetekben nyíltan megtorolja. Az alkalmazottak kevésbé kreatívak, amikor tiszteletlennek érzik magukat, és sokan elfáradnak és távoznak. Körülbelül fele szándékosan csökkenti erőfeszítéseit vagy csökkenti munkájuk minőségét. Az incivilitás pedig károsítja az ügyfélkapcsolatokat. Kutatásaink azt mutatják, hogy az emberek kevésbé valószínű, hogy olyan cégtől vásárolnak, amelynek alkalmazottja durva, függetlenül attól, hogy a durvaság rájuk vagy más alkalmazottakra irányul-e. Egyetlen kellemetlen interakció tanúja arra készteti az ügyfeleket, hogy általánosítsanak más alkalmazottakról, a szervezetről, sőt a márkáról is.

interjút készítettünk alkalmazottakkal, vezetőkkel, HR vezetőkkel, elnökökkel és vezérigazgatókkal. Kérdőíveket adtunk be, kísérleteket végeztünk, workshopokat vezettünk, és orvosokkal, ügyvédekkel, bírákkal, rendészeti tisztviselőkkel, építészekkel, mérnökökkel, tanácsadókkal és edzőkkel beszéltünk arról, hogy hogyan szembesültek és kezelték az incivilitást. Több mint 14 000 ember adatait gyűjtöttük össze az Egyesült Államokban és Kanadában annak érdekében, hogy nyomon kövessük a munkahelyi incivilitás prevalenciáját, típusait, okait, költségeit és gyógymódjait. Két dolgot tudunk biztosan: Az incivilitás drága, és kevés szervezet ismeri el, vagy tesz lépéseket annak csökkentésére.

ebben a cikkben megvitatjuk megállapításainkat, részletezzük a költségeket, és javasolunk néhány beavatkozást. De először nézzük meg a különféle formákat, amelyeket az incivilitás felvehet.

az Incivilitás formái

mindannyian hallottunk (vagy tapasztaltunk) a “pokol főnökéről.”A menedzser folyamatos ellenségeskedésének stressze díjat számít fel, néha nagyot. Beszéltünk egy férfival, akit Mattnek hívunk, aki jelentette Larrynek—egy ingatag zsarnok, aki megsértette közvetlen jelentéseit, lekicsinylte erőfeszítéseiket, és olyan dolgokért hibáztatta őket, amelyek felett nem volt irányításuk. (A cikkben szereplő neveket megváltoztattuk, a személyazonosságokat álcáztuk. Larry is goromba volt az ügyfelekkel. Amikor elkísérte Mattet az egyik ügyfél üzletébe, azt mondta a tulajdonosnak: “látom, hogy folytatja apád hagyományát. Ez a bolt úgy nézett ki, mint akkor. És úgy néz ki, mintha a kezedben lenne.”

Matt stresszszintje az egekbe szökött. Kockáztatott, és jelentette Larryt a HR-nek. (Nem ő volt az első, aki panaszkodott.) A szőnyegen felhívva Larry nem kért bocsánatot, csak annyit mondott, hogy talán “atombombát használt”, amikor “használhatott volna légycsapót.”Hetekkel később Larry lett az év kerületi vezetője. Három nappal ezután Matt szívrohamot kapott.

Matt történetének következtetése szokatlan, de az ellenőrizetlen durvaság meglepően gyakori. Hallottunk egy olyan főnökről, aki olyan rutinszerűen bántalmazta, hogy az alkalmazottak és a beszállítók kóddal figyelmeztették egymást a közelgő érkezésére (“a sas leszállt!”). Az egyetlen pozitív szempont az volt, hogy közös ellenszenvük segített az alkalmazottaknak szoros kötelékek kialakításában. A Társaság halála után, az 1990-es évek végén, timsói hálózatot alakítottak ki, amely a mai napig virágzik.

egyes esetekben egy egész osztály fertőzött. Jennifer olyan iparágban dolgozott, amely nagyszámú képzett fiatal szakembert vonzott, akik hajlandóak alamizsnáért dolgozni, hogy kreatív területen legyenek. Széles körben elfogadott volt, hogy fizetniük kell a díjakat. A légkör magában foglalta az ajtó becsapódását, az oldalsó beszélgetéseket, a kirekesztést és az emberek idejének nyilvánvaló figyelmen kívül hagyását. Évekkel később Jennifer még mindig ráncol, amikor emlékszik a főnöke sikoltozására, “hibát követtél el!”amikor figyelmen kívül hagyott egy kisebb elírást egy belső feljegyzésben. Sok volt a lemorzsolódás az alacsony szintű alkalmazottak körében, de azok, akik maradtak, úgy tűnt, hogy felszívják a viselkedésüket, és az újonnan érkezőket ugyanolyan bántalmazásnak teszik ki.

Fran egy globális fogyasztási cikkeket gyártó vállalat felsővezetője volt. Miután több negyedévben kiemelkedő növekedés ellenére Le gazdaság, találta magát szembe egy újonc a C-suite, Joe. Hat hónapig Frannak karikákon kellett átugrania, hogy megvédje az üzletet, annak ellenére, hogy dacolt a stagnálással. Soha nem kapott magyarázatot arra, hogy miért vették fel, végül elment, nem egy másik munkára, hanem hogy elkerülje azt, amit “lélekromboló élménynek” nevezett.”

az udvariasság sokkal finomabb formákat ölthet, és gyakran inkább a meggondolatlanság, mint a tényleges rosszindulat váltja ki. Gondolj a menedzserre, aki e-maileket küld egy prezentáció során, vagy a főnökre, aki “csípős” módon “ugratja” a közvetlen jelentéseket, vagy a csapatvezetőre, aki hitelt vesz a jó hírért, de ujjal mutat a csapattagokra, ha valami rosszul megy. Az ilyen viszonylag kisebb cselekedetek még alattomosabbak lehetnek, mint a nyílt zaklatás, mert kevésbé nyilvánvalóak és könnyebben figyelmen kívül hagyhatók—mégis összeadódnak, rontva az elkötelezettséget és a morált.

az Incivilitás költségei

sok vezető azt mondaná, hogy az incivilitás helytelen, de nem mindenki ismeri fel, hogy kézzelfogható költségekkel jár. Az incivilitás célpontjai gyakran megbüntetik az elkövetőket és a szervezetet, bár a legtöbben elrejtik vagy eltemetik érzéseiket, és nem feltétlenül bosszúként tekintenek cselekedeteikre. A 800 vezető és alkalmazott 17 iparágban végzett felméréséből megtudtuk, hogy az emberek hogyan reagálnak. Azok között a munkavállalók között, akik az incivilitás fogadó végén voltak:

• 48% szándékosan csökkentette munkáját.

• 47% szándékosan csökkentette a munkahelyen töltött időt.

• 38% szándékosan csökkentette munkájuk minőségét.

• 80% elvesztette a munkaidőt az esemény miatt aggódva.

• 63% Elveszett munkaidő, elkerülve az elkövetőt.

• 66% azt mondta, hogy a teljesítmény csökkent.

• 78% azt mondta, hogy a szervezet iránti elkötelezettségük csökkent.

• 12% azt mondta, a civilizálatlan bánásmód miatt hagyták ott a munkájukat.

• 25% beismerte, hogy a frusztrációjukat az ügyfelekre hárította.

a kísérletek és más jelentések további betekintést nyújtanak az incivilitás hatásaiba. Íme néhány példa arra, hogy mi történhet.

a kreativitás szenved.

egy kísérletben, amelyet Amir Erezzel, a Floridai Egyetem menedzsment professzorával végeztünk, a résztvevők, akiket más alanyok durván kezeltek, 30% – kal kevésbé voltak kreatívak, mint mások a tanulmányban. 25% – kal kevesebb ötletet készítettek, és azok, amelyekkel előálltak, kevésbé voltak eredetiek. Például arra a kérdésre, hogy mit kezdjenek egy téglával, a rosszul kezelt résztvevők logikus, de nem különösebben fantáziadús tevékenységeket javasoltak, például “házat építeni”, “falat építeni” és “iskolát építeni.”Több szikrát láttunk azoktól a résztvevőktől, akiket polgári bánásmódban részesítettek; javaslataik között szerepelt: “adja el a téglát az eBay-en”, “használja kapufaként egy utcai focimeccshez”, “akassza fel a múzeum falára, és hívja absztrakt művészetnek” és ” díszítse, mint egy kisállat, és ajándékba adja egy gyereknek.”

a teljesítmény és a csapatszellem romlik.

felmérési eredmények és interjúk azt mutatják, hogy a civilizálatlanság puszta tanúja negatív következményekkel jár. Egy általunk végzett kísérletben azok az emberek, akik rossz viselkedést figyeltek meg, 20% – kal rosszabbul teljesítettek a szavak rejtvényein, mint mások. Azt is megállapítottuk, hogy az incivilitás tanúi kevésbé valószínűek, mint mások, még akkor is, ha az a személy, akinek segítenének, nem volt nyilvánvaló kapcsolatban a civilizálatlan emberrel: a civilizálhatatlanság szemtanúinak csak 25% – a önként vállalta a segítséget, míg azok 51% – A, akik nem látták.

az ügyfelek elfordulnak.

az alkalmazottak körében gyakori a nyilvános durvaság, 244 fogyasztó felmérése szerint. Függetlenül attól, hogy a pincérek a pincéreket vagy a kollégákat kritizálják, a tiszteletlen viselkedés kényelmetlenné teszi az embereket, és gyorsan vásárolnak anélkül, hogy vásárolnának.

ezt a jelenséget az USC marketing professzoraival, Debbie MacInnis-szel és Valerie Folkes-szal tanulmányoztuk. Az egyik kísérletben a résztvevők fele tanúja volt annak, hogy egy feltételezett bank képviselője nyilvánosan megdorgálta a másikat a hitelkártya-információk helytelen bemutatása miatt. A találkozást látóknak csak 20%-A mondta, hogy a jövőben igénybe fogja venni a bank szolgáltatásait, szemben a 80% – kal, akik nem. és közel kétharmada azoknak, akik látták a cserét, azt mondta, hogy szorongást érezne a bank bármely alkalmazottjával szemben.

mi több, amikor különböző forgatókönyveket teszteltünk, azt találtuk, hogy nem számít, hogy a megcélzott alkalmazott inkompetens volt-e, hogy a megrovást zárt ajtók mögött hajtották-e végre (de meghallották), vagy hogy az alkalmazott valami megkérdőjelezhető vagy illegális dolgot tett-e, például parkolt egy fogyatékkal élő helyen. A körülményektől függetlenül az emberek nem szeretik, ha másokat rosszul kezelnek.

az események kezelése drága.

a HR szakemberek azt mondják, hogy egyetlen eset hetekig tartó figyelmet és erőfeszítést igényel. A Accountemps által készített és a Fortune—ban közölt tanulmány szerint a Fortune 1000 cég vezetői és vezetői munkaidejük 13%—át töltik-ami évente hét hétnek felel meg-a munkavállalói kapcsolatok javításával és más módon az incivilitás következményeivel. A költségek természetesen szárnyalnak, amikor tanácsadókat vagy ügyvédeket kell bevonni a helyzet rendezéséhez.

mit kell tennie egy vezetőnek?

állandó éberségre lehet szükség ahhoz, hogy a munkahely civil maradjon; különben a durvaság hajlamos a mindennapi interakciókba kúszni. A vezetők számos stratégiát alkalmazhatnak saját viselkedésük ellenőrzésére és többek között az udvariasság elősegítésére.

önkezelés.

a vezetők adják meg az alaphangot, ezért tisztában kell lenned a tetteiddel és azzal, hogy hogyan találkozol másokkal.

modell jó viselkedés.

egyik felmérésünkben a rosszul viselkedő vezetők 25%—a azt mondta, hogy civilizálatlan, mert vezetőik—saját példaképeik-gorombák voltak. Ha az alkalmazottak látják, hogy azok, akik felmásztak a vállalati létrán, tolerálják vagy elfogadják a civilizálatlan viselkedést, valószínűleg követik a példát. Tehát kapcsolja ki iPhone-ját az értekezletek során, figyeljen a kérdésekre, és kövesse nyomon az ígéreteket.

az egyik módja annak, hogy segítsen létrehozni a tisztelet kultúráját, és kihozza az alkalmazottak legjobbjait, hogy kifejezze elismerését. A személyes jegyzetek különösen hatékonyak, különösen, ha hangsúlyozzák, hogy példakép, jól bánnak az emberekkel, és élik a szervezet értékeit. Doug Conant, a Campbell Soup korábbi vezérigazgatója jól ismeri a személyes elismerés erejét. Elnök-vezérigazgatói hivatali ideje alatt több mint 30 000 kézzel írt köszönőlevelet küldött az alkalmazottaknak.

kérjen visszajelzést.

szükség lehet a valóság ellenőrzése az emberek, akik az Ön számára. A Hanover Insurance egyik vezetője úgy döntött, hogy megkérdezi alkalmazottait, hogy mit szeretnek és mit nem szeretnek a vezetési stílusáról. Megtudta, hogy ez nagyon zavarta őket, amikor a telefonjára pillantott, vagy e-mailekre válaszolt az ülések során. Most tartózkodik ezektől a tevékenységektől, csapata pedig értékeli a változást.

az alkalmazottak nem mindig lesznek őszinték, de vannak olyan eszközök, amelyeket egyedül is használhat. Vezessen például naplót, amelyben nyomon követheti az udvariasság és az incivilitás eseteit, és jegyezze fel a végrehajtani kívánt módosításokat.

figyeljen a fejlődésre.

ahogy Josef, egy informatikai szakember, többet megtudott az udvariasságról, rájött, hogy hajlamos becsmérelni néhány csúnya kollégát a hátuk mögött. “Nem sokat gondoltam rá, amíg nem vettem figyelembe a negatív szerepmodellezést, amit csinálok” – mondta nekünk. “Csak azokat az embereket kritizáltam, akik ellenszenvesek voltak másokkal szemben, és csak olyanokkal osztottam meg a kritikáimat, akikben megbíztam, és ez valahogy úgy tűnt, hogy rendben van. Aztán elkezdtem azon gondolkodni, hogy csak növelem a megosztottságot azzal, hogy pletykákat terjesztek és oldalakat hozok létre. Igazán felnyitotta a szememet, és úgy döntöttem, hogy jobb példát akarok mutatni.”

rövid időn belül Josef észrevette, hogy kevesebb alkalommal naplózik, amikor negatívan pletykál, és hogy jobban érzi magát önmagával és a munkahelyével kapcsolatban. “Nem tudom, hogy bárki más észrevenné—e a különbséget—az emberek már azt hitték, hogy tisztességes és támogató vagyok -, de tudom, hogy megváltoztam” – mondta. “És van egy másik előny is mindannyiunk számára: kevesebb udvariasságot látok magam körül. Úgy gondolom, hogy a kollégák vagy beosztottak durva beszéde valóban változást hozhat. Riasztja őket, hogy valaki figyel, és törődik azzal, hogyan bánnak mindenkivel.”

a szervezet irányítása.

a saját viselkedésed megfigyelése és beállítása fontos része a kirakósnak, de a vállalaton belül is cselekedned kell.

bérlet az udvariasságért.

először is Kerülje el, hogy a munkahelyi incivilitást hozza. Néhány vállalat, köztük a Southwest Airlines és a Four Seasons, előtérbe helyezi az udvariasságot, amikor interjút készítenek a pályázókkal.

hasznos, ha a csapattagok beleszólnak a leendő kollégáikba; lehet, hogy felveszi a viselkedést, amelyet elnyomnak a hivatalosabb interjúk során. A Rhapsody, egy online előfizetéses zenei szolgáltatás Csoportos interjúkat folytat, hogy az alkalmazottak értékelhessék a potenciális csapattársakat. Ismert, hogy visszautasítja azokat a pályázókat, akik papíron erősek, de valamilyen módon kényelmetlenné teszik a csapatot. Egy esetben a két jelentkezőt figyelembe vevő csapat úgy érezte, hogy a látszólag erősebbnek hiányzik az érzelmi intelligencia: túl sokat beszélt, és úgy tűnt, hogy nem hajlandó meghallgatni. Tehát a cég felvette a másik jelöltet, aki nagyon jól dolgozott.

a szervezeteknek csak 11% – A számol be arról, hogy egyáltalán figyelembe veszi az udvariasságot a felvételi folyamat során, és sokan felületesen vizsgálják. De az incivilitás általában valamilyen nyomot hagy, amit fel lehet fedni, ha valaki hajlandó megnézni. Az egyik kórházban majdnem hiányzott egy új radiológus felvétele. Felajánlotta a munkát Dirk-nek, egy tehetséges orvosnak, akit társai nagyon ajánlottak, és kiváló volt az interjúkban. De az osztály egyik asszisztensének volt egy sejtése, hogy valami nem stimmel. A személyes kapcsolatok hálózatán keresztül megtudta, hogy Dirk számos rosszul kezelt beosztottat hagyott maga után—olyan információkat, amelyek soha nem kerültek volna felszínre önéletrajzából. Tehát az osztályvezető nixed a bérleti, mondja Dirk, hogy ha elfogadja az ajánlatot, a kórház elengedte azonnal, amely felveti a zászló a potenciális munkaadók.

Tanítsd meg az udvariasságot.

mindig csodálkozunk, hogy hány vezető és alkalmazott mondja el nekünk, hogy nem értik, mit jelent civilnek lenni. Az általunk megkérdezett elkövetők egynegyede azt mondta, hogy nem ismeri el viselkedését civilizálatlannak.

az emberek megtanulhatják az udvariasságot a munka során. A szerepjáték egy technika. Egy Los Angeles-i kórházban a Temperamentumos orvosoknak részt kell venniük a “charm school” – on, hogy csökkentsék a pimaszságukat (és csökkentsék a perek lehetőségét). Egyes szervezetek osztályokat kínálnak a generációs keverék kezeléséről, amelyben az udvariasság normáinak különbségeiről és a generációk közötti viselkedés javításáról beszélnek.

videó lehet egy jó oktatási eszköz, különösen, ha párosítva coaching. Film alkalmazottak során különböző interakciók, hogy azok megfigyelhetik a saját arckifejezések, testtartás, szavak,hangszín. Az embereknek eltart egy ideig, amíg megtanulják figyelmen kívül hagyni a kamerát, de végül folytatják normális viselkedési mintáikat.

miután részt vett egy ilyen gyakorlatban, egy orvosi cég vezérigazgatója azt mondta nekünk: “nem vettem észre, milyen bunkó vagyok.”Becsületére legyen mondva, hogy az éleslátását arra használta, hogy még inkább divatossá tegye a civil kommunikációt, és kevésbé lett bunkó. Egy másik vezető tisztségviselő arról számolt be, hogy mindig azt hitte, hogy pókerarcot tart fenn, de a videó nyilvánvaló “mondja.”Például, ha elvesztette érdeklődését egy beszélgetés iránt, elfordult.

javasoljuk, hogy a felvétel után az emberek három módban nézzék meg a videót: először hanggal és képpel, hogy átfogó képet kapjanak viselkedésükről; másodszor, hang nélkül, a nem verbális viselkedésre, például a gesztusokra, a távolságtartásra és az arckifejezésekre összpontosítsanak; és harmadszor, csak hanggal, hogy kiemeljék a hangszínt, a beszéd hangerejét és sebességét, valamint a szóválasztást. Az emberek nem csak szavakkal vitatkoznak; a hang ugyanolyan vagy erősebb lehet.

csoportnormák létrehozása.

kezdjen párbeszédet a csapatával az elvárásokról. Egy biztosítási vezető elmondta nekünk, hogy beszélt a csapatával arról, hogy milyen viselkedés működött és mi nem. az első találkozó végére a csapat elkészítette és átvette az udvariasság konkrét normáit, például időben érkezett és figyelmen kívül hagyta az e-maileket az ülések során.

az egyik saját munkahelyünkön kölcsönvettünk egy gyakorlatot a sportból, hogy enyhítsük a feszültséget, és segítsünk egymásnak elkerülni az alkalmi abrazivitást. A mi világunkban az incivilitás fellángolhat az előadások során, mert a túlságosan buzgó professzorok erőteljesen kihallgathatják kollégáikat és vendégprofesszorokat annak érdekében, hogy bemutassák saját értelmüket. Figyelmeztetjük azokat a kollégákat, akik részt vesznek ebben a viselkedésben, kézjelekkel jelezzük a futball sárga és piros lapjainak megfelelőt. A “sárga lap” jel (a fej oldalára emelt ököl) figyelmeztetést közvetít, tudatva a kihallgatóval, hogy gondolkodnia kell megjegyzései és kérdései megfogalmazásán, hangnemén és intenzitásán. A “piros lap” jel (két ujját felemelte, majd a klasszikus hüvelykujj) azt jelenti, hogy befejezte az ülést—annyira sértő volt, többször és tisztességes figyelmeztetés után, hogy “ki kell dobni a játékból.”A kar tagjai megtanulták, hogy amikor megkapják a piros kártya jelét, be kell gombolniuk—ma már nem.

az Ochsner Health System, egy nagy Louisiana egészségügyi szolgáltató elfogadta azt, amit “a 10/5-ös útnak” hív: ha valaki 10 lábnyira van, szemkontaktust és mosolyt. Ha öt méteren belül vagy, köszönj. Ochsner ennek eredményeként nagyobb betegelégedettséget és a betegek beutalásának növekedését tapasztalta.

jutalmazza a jó viselkedést.

a Kollegialitást minden teljesítményértékelésnél figyelembe kell venni, de sok vállalat csak az eredményekre gondol, és hajlamos figyelmen kívül hagyni a káros magatartást. Milyen viselkedést motivál a felülvizsgálati rendszer? Túl gyakran látjuk, hogy a szervezetek rosszul tévesztik el a jelet. Együttműködést akarnak, de ezt soha nem lehet megtudni az értékelési űrlapjaikból, amelyek teljes mértékben az egyéni értékelésre összpontosítanak, egyetlen csapatmunka nélkül.

a Zappos megvalósított egy “Wow” felismerő programot, amelynek célja az emberek megragadása a helyes cselekedet során. Bármely alkalmazott bármely szinten, aki látja, hogy egy kolléga valami különlegeset csinál, “Wow” – t ítélhet oda, amely akár 50 dolláros készpénzbónuszt is magában foglal. A címzettek automatikusan jogosultak a ” hős ” díjra. A hősöket a felső vezetők választják; kapnak egy fedett parkolóhelyet egy hónapra, egy 150 dolláros Zappos ajándékkártyát, és teljes szimbolikus érzékkel egy hős köpenyt. Még az ilyen könnyed díjak is erőteljes szimbólumai lehetnek az udvariasság fontosságának.

büntesse a rossz viselkedést.

még a legjobb vállalatok is alkalmanként rossz béreket alkalmaznak, és a megszerzett cég alkalmazottai megszokhatják a különböző normákat. A trükk az, hogy azonosítsuk és megpróbáljuk kijavítani a zavaró viselkedést. A vállalatok azonban gyakran kerülik a cselekvést, és a legtöbb esemény nem kerül bejelentésre, részben azért, mert a munkavállalók tudják, hogy semmi sem fog jelenteni. Ha tiszteletben akarja tartani a tiszteletet, vegye komolyan a panaszokat és kövesse nyomon.

ahelyett, hogy szembesítenék az elkövetőket, a vezetők gyakran egy könnyebb megoldást választanak—áthelyezik őket egy másik helyre. Az eredmény kiszámítható: a viselkedés új környezetben folytatódik. Az egyik menedzser elmondta nekünk, hogy osztályát olyan gyakran égették el, hogy már nem veszi figyelembe a belső jelölteket vezetői pozíciókra.

néha a legjobb út az, ha elengedünk valakit. Danny Meyer, Manhattan számos sikeres éttermének tulajdonosa, tehetséget fog lőni a civilizálatlan viselkedésért. A tehetséges, de durva szakácsok nem tartanak az éttermeiben, mert rossz hangulatot keltenek. Meyer úgy véli, hogy az ügyfelek megkóstolhatják az alkalmazottak udvariasságát, még akkor is, ha a viselkedés a konyhában történik.

sok vezető ügyvédi iroda, Kórház és vállalkozás, amellyel foglalkoztunk, megtanulta a nehéz utat, hogy egyszerűen nem fizet a szokásos elkövetők kikötésére, még akkor sem, ha esőcsinálók vagy protok. Függetlenül attól, hogy az elkövetők több millió dolláros pert indítottak-e, vagy felelősek voltak-e az alkalmazottak tömegének kilépéséért, a veszteségeket gyakran korai, határozott fellépéssel lehetett volna enyhíteni. Egy nagy sikerű cég vezető tisztségviselője a közelmúltban azt mondta nekünk: “minden hiba, amit egy megkérdőjelezhető bérlet elbocsátásakor elkövettünk, túl későn cselekedett, nem túl korán.”

indulás utáni interjúk lebonyolítása.

a szervezeti memória gyorsan elhalványul. Ezért nagyon fontos, hogy információkat gyűjtsünk és reflektáljunk azoknak a munkavállalóknak a tapasztalataira és reakcióira, akik az incivilitás miatt távoznak. Ha a kilépési interjúk során megkérdezi a célpontokat, miért távoznak, általában csak homályos válaszokat kap. Körülbelül hat hónappal később készített interjúk igazabb képet adhatnak. A korábbi alkalmazottakkal való beszélgetés, miután elhatárolódtak a szervezettől, és új munkakörnyezetükbe telepedtek le, betekintést nyújthat az udvariasság megsértésébe, amely arra késztette őket, hogy távozzanak.Azok a vállalatok, akikkel együtt dolgoztunk, kiszámítják, hogy az incivilitás füle milliókba kerülhet. Néhány évvel ezelőtt a Cisco részletes becslést készített arról, hogy a civilitás milyen költségekkel jár a vállalat számára. Figyelembe vette hírnevét, mint következetesen jó munkahely, feltételezte, hogy az alkalmazottak körében rendkívül alacsony a durvaság valószínűsége, és csak három lehetséges költséget vizsgált meg. Még ebben a példaértékű munkahelyen is becslések szerint az incivilitás évi 12 millió dollárba került. Ez a felismerés vezetett a Cisco globális munkahelyi udvariassági programjának létrehozásához.

figyelmeztetéssel zárjuk azokat, akik úgy gondolják, hogy a következetes udvariasság extravagáns: csak egy szokásos sértő alkalmazott, aki kritikusan helyezkedik el a szervezetében, drágán kerülhet az elveszett alkalmazottak, az elveszett ügyfelek és az elveszett termelékenység miatt.