Il miglioramento del modello di modifica Satir

è sempre possibile. Questa convinzione è il cuore del sistema di trasformazione sviluppato dalla terapeuta della famiglia Virginia Satir. Il suo sistema aiuta le persone a migliorare la loro vita trasformando il modo in cui vedono ed esprimono se stessi.

Un elemento del sistema Satir è un modello di cambiamento a cinque stadi (vedi Figura 1) che descrive gli effetti che ogni stadio ha sui sentimenti, sul pensiero, sulle prestazioni e sulla fisiologia. Utilizzando i principi incorporati in questo modello, è possibile migliorare il modo di elaborare il cambiamento e come aiutare gli altri a elaborare il cambiamento.

1. L’impatto sulla performance di gruppo di un cambiamento ben assimilato durante le cinque fasi del modello di cambiamento Satir.

Fase 1: Status Quo tardivo

Il gruppo si trova in un luogo familiare. Il modello di prestazioni è coerente. Relazioni stabili danno membri un senso di appartenenza e di identità. I membri sanno cosa aspettarsi, come reagire e come comportarsi.

Le regole implicite ed esplicite sono alla base del comportamento. I membri attribuiscono valore di sopravvivenza alle regole, anche se sono dannose. Ad esempio, il capo di un gruppo di ingegneria ha una regola esplicita: tutti i progetti devono essere completati nei tempi previsti. Quando l’influenza interrompe il lavoro di diversi ingegneri, il capo richiede al gruppo di compensare lavorando dieci ore al giorno, sette giorni alla settimana. Dopo aver sperimentato troppe crisi sia al lavoro che a casa, gli ingegneri iniziano a litigare e il progetto cade a pezzi.

Per questo gruppo, la regola esplicita del capo sulle scadenze è il loro status Quo tardivo. Non godono necessariamente della quantità di lavoro che dovevano fare, ma sanno e capiscono cosa ci si aspetta da loro. La squadra sente la pressione della regola del capo sulle scadenze e compensa di conseguenza. La pressione funziona per piccoli problemi. Con un problema importante, come l’influenza, il gruppo non può far fronte alle aspettative del capo e inizia un modello di comportamento disfunzionale.

La scarsa comunicazione è un sintomo di un gruppo disfunzionale. I membri usano incolpare, placare e altri stili di comunicazione incongruenti per far fronte a sentimenti come rabbia e senso di colpa. Lo stress può portare a sintomi fisici come mal di testa e dolori gastrointestinali che creano un aumento inspiegabile dell’assenteismo.

Catturati in una rete di concetti disfunzionali, i membri le cui opinioni contano di più non sono consapevoli dello squilibrio tra il gruppo e il suo ambiente. Nuove informazioni e concetti dall’esterno del gruppo possono aprire i membri alla possibilità di miglioramento.

Fase 2: Resistenza

Il gruppo affronta un elemento estraneo che richiede una risposta. Spesso importato da una piccola minoranza in cerca di cambiamento, questo elemento porta i membri le cui opinioni contano di più faccia a faccia con una questione cruciale.

Un elemento estraneo minaccia la stabilità di strutture di potenza familiari. La maggior parte dei membri resistere negando la sua validità, evitando il problema, o incolpare qualcuno per aver causato il problema. Queste tattiche di blocco sono accompagnate da risposte fisiche inconsce, come la respirazione superficiale e la postura chiusa.

La resistenza intasa la consapevolezza e nasconde i desideri evidenziati dall’elemento estraneo. Ad esempio, una potente minoranza all’interno del reparto marketing di un produttore di utensili impegna un consulente per fare un’indagine di mercato. Trova una tendenza inquietante: Un numero crescente di clienti ritiene che un concorrente sta producendo prodotti di qualità superiore ad un prezzo inferiore. I dirigenti medi e superiori negano con veemenza i risultati e contestano la validità dei metodi di indagine. Ma dopo una serie di discussioni franche con i clienti chiave, la direzione superiore accetta i risultati. Sviluppano una visione per spingere l’azienda in una posizione di leader del settore nella qualità e nel supporto del prodotto.

I membri in questa fase hanno bisogno di aiuto per aprirsi, diventare consapevoli e superare la reazione di negare, evitare o incolpare.

Fase 3: Caos

Il gruppo entra nell’ignoto. Le relazioni si frantumano: le vecchie aspettative potrebbero non essere più valide; le vecchie reazioni potrebbero cessare di essere efficaci; e i vecchi comportamenti potrebbero non essere possibili.

La perdita di appartenenza e identità innesca ansia e vulnerabilità. A volte, questi sentimenti possono scatenare disturbi nervosi come tremori, vertigini, tic ed eruzioni cutanee. I membri possono comportarsi in modo insolito mentre ritornano alle regole di sopravvivenza dell’infanzia. Ad esempio, un’azienda manifatturiera annulla lo sviluppo di un nuovo prodotto importante, riduce il numero di dipendenti e riorganizza. Molti dei dipendenti sopravvissuti perdono la loro capacità di concentrarsi per gran parte della giornata. Disperatamente alla ricerca di nuove relazioni che offrono speranza, i dipendenti alla ricerca di diversi posti di lavoro. Sia la produzione resa e la qualità del prodotto prende un picchiata.

I manager di gruppi che vivono il caos dovrebbero pianificare che le prestazioni del gruppo precipitino durante questa fase. Fino a quando i membri accettano l “elemento straniero, membri formano solo relazioni timide con l” altro. Il caos è il periodo di performance irregolare che rispecchia la ricerca di una relazione benefica con l’elemento estraneo.

Tutti i membri in questa fase hanno bisogno di aiuto concentrandosi sui loro sentimenti, riconoscendo la loro paura, e utilizzando i loro sistemi di supporto. La gestione ha bisogno di un aiuto speciale per evitare qualsiasi tentativo di cortocircuitare questa fase con soluzioni magiche. La fase del caos è vitale per il processo di trasformazione.

Fase 4: Integrazione

I membri scoprono un’idea trasformante che mostra come l’elemento estraneo possa beneficiarne. Il gruppo si emoziona. Emergono nuove relazioni che offrono l’opportunità di identità e appartenenza. Con la pratica, le prestazioni migliorano rapidamente.

Ad esempio, un gruppo di contabilità esperto deve convertire in un nuovo sistema informatico. Il gruppo resiste al nuovo sistema temendo che li trasformi in novizi. Ma i membri alla fine scoprono che l ” abilità con questo sistema ampiamente utilizzato aumenta il loro valore sul mercato. Credendo che il cambiamento possa portare ad aumenti salariali o a migliori posti di lavoro, i membri iniziano una vigorosa conversione al nuovo sistema.

La consapevolezza di nuove possibilità consente la paternità di nuove regole che costruiscono reazioni funzionali, aspettative e comportamenti. I membri possono sentirsi euforici e invincibili, poiché l’idea trasformante può essere così potente da diventare una panacea.

I membri in questa fase hanno bisogno di più sostegno di quanto si possa pensare. Possono diventare frustrati quando le cose non riescono a funzionare perfettamente la prima volta. Anche se i membri si sentono bene, hanno anche paura che qualsiasi trasformazione potrebbe misteriosamente evaporare scollegandoli dalle loro nuove relazioni e immergendoli di nuovo nel caos. I membri devono essere rassicurati e aiutare a trovare nuovi metodi per far fronte alle difficoltà.

Fase 5: Nuovo Status Quo

Se il cambiamento è ben concepito e assimilato, il gruppo e il suo ambiente sono in migliore accordo e le prestazioni si stabilizzano ad un livello superiore rispetto al Tardo Status Quo.

Un gruppo sano è calmo e vigile. I membri sono centrati con una postura più eretta e una respirazione più profonda. Si sentono liberi di osservare e comunicare ciò che sta realmente accadendo. Un senso di realizzazione e possibilità permea l’atmosfera.

In questa fase, i membri continuano ad avere bisogno di sentirsi al sicuro in modo da poter praticare. Tutti, manager e membri, devono incoraggiarsi a vicenda per continuare ad esplorare gli squilibri tra il gruppo e il suo ambiente in modo che ci sia meno resistenza al cambiamento.

Ho osservato gruppi, dopo molti cicli di cambiamento, diventare organizzazioni di apprendimento?imparano come affrontare il cambiamento. I membri di queste organizzazioni non sono minacciati o preoccupati per i tipi di situazioni che hanno usato per sperimentare come elemento estraneo. Invece, queste situazioni li eccitano e li motivano.

Ad esempio, il gruppo di assistenza clienti di un produttore di computer impara ad adattare le proprie politiche e tecniche di riparazione a qualsiasi nuovo prodotto. Sostenere un nuovo sistema informatico utilizzato per spaventare il gruppo, ma non più. La gestione comunica e rafforza la visione di un supporto continuo per nuovi prodotti. Alcuni membri influenzano la progettazione delle funzionalità di supporto per i nuovi prodotti. Altri membri pianificano e insegnano corsi di formazione. Tutti i membri forniscono un feedback per migliorare il processo.

Postscript: Coping With Change

Il modello di cambiamento di Virginia Satir descrive i modelli di cambiamento che ha visto durante la terapia con le famiglie. Nella mia esperienza, i modelli che descrive si verificano con qualsiasi gruppo di persone di fronte al cambiamento.

Uso questo modello per selezionare come aiutare un gruppo a realizzare una trasformazione di successo da un vecchio Status Quo a un nuovo Status Quo. La tabella 1 riassume i miei suggerimenti su come aiutare durante ogni fase del modello di modifica:

Stage	Descrizione	Come aiutare
1	Late Status Quo	Incoraggiare le persone a cercare informazioni di miglioramento e concetti al di fuori del gruppo.
2	Resistenza	Aiutare le persone ad aprirsi, diventare consapevoli, e superare la reazione di negare, evitare o colpa.
3	Chaos	Aiuta a costruire un ambiente sicuro che consenta alle persone di concentrarsi sui loro sentimenti, riconoscere la loro paura e utilizzare i loro sistemi di supporto. Aiuta la gestione a evitare qualsiasi tentativo di cortocircuitare questa fase con soluzioni magiche.
4	Integrazione	Offrire rassicurazione e aiutare a trovare nuovi metodi per far fronte alle difficoltà.
5	Nuovo Status Quo	Aiutare le persone a sentirsi al sicuro in modo che possano praticare.

Tabella 1. Azioni per ogni fase che aiuteranno un cambiamento di gruppo in modo più rapido ed efficace.

Le azioni della Tabella 1 aiuteranno le persone a far fronte. Le azioni che inibiscono la coping ritardano la capacità di un’organizzazione di apportare modifiche fondamentali. Queste organizzazioni stanno resistendo all’elemento estraneo fondamentale del cambiamento. Ma le organizzazioni che creano un ambiente sicuro in cui le persone sono incoraggiate a far fronte aumentano la loro capacità di cambiamento e sono molto più in grado di rispondere in modo efficace a qualsiasi sfida siano gettate a modo loro.

Satir, Virginia, et. al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Anticipating Change (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

Ringraziamenti

Un ringraziamento speciale a—Jerry Weinberg e Dani Weinberg per avermi fatto conoscere il lavoro di Virginia Satir; Jean McLendon per approfondire la mia conoscenza su Satir il lavoro di David Kiel per condividere la sua visione il Modello di Cambiamento; Naomi Maps per la modifica e il miglioramento di questo articolo; e la mia famiglia e gli amici per avermi insegnato il cambiamento e che mi ha sostenuto durante il mio cambiamento sforzi.