Il nuovo, migliorato Keiretsu

Alcune delle aziende più dominanti del Giappone devono il loro successo non solo alla tecnologia e alle competenze di processo, ma anche a un fattore spesso trascurato: negli ultimi dieci anni, hanno silenziosamente trasformato le loro relazioni con i fornitori in uno strumento per innovare più velocemente riducendo radicalmente i costi. Benvenuti nel nuovo keiretsu – una versione moderna del sistema di approvvigionamento tradizionale del paese.

Durante il suo periodo di massimo splendore, negli anni ‘ 80, il tradizionale sistema keiretsu—un accordo in cui gli acquirenti formavano strette associazioni con i fornitori—era il beniamino delle scuole di business e l’invidia dei produttori di tutto il mondo. Anche se c “era qualche movimento provvisorio in Occidente verso keiretsu-come partnership fornitore al momento, l” aumento della produzione nei paesi a basso salario presto reso costo la preoccupazione preminente. La maggior parte delle aziende occidentali oggi non si sognerebbe di investire in relazioni con i fornitori che richiederebbero cure e alimentazione significative. In effetti, molte persone probabilmente presumono che keiretsu sia morto quando i produttori giapponesi hanno avviato tattiche di taglio dei costi in stile occidentale.

Ma alcune case automobilistiche giapponesi hanno rianimato e reinventato keiretsu. Toyota fornisce un esempio istruttivo. Nonostante i suoi recenti inciampi in termini di qualità (di cui più sotto), la nostra ricerca suggerisce che Toyota ha guadagnato enormemente dal nuovo keiretsu. Ora ha rapporti con i fornitori più aperti, globali e attenti ai costi di quanto non siano mai stati, ma ha approfondito la fiducia, la collaborazione e il supporto educativo che erano i tratti distintivi di keiretsu nella loro forma precedente. Dopo aver condotto interviste e raccolto dati durante 39 visite a impianti auto e 192 visite a produttori di parti in Giappone e all’estero, e analizzato il valore di due decenni di dati di auto-produzione, crediamo che l’attuale sistema di supply chain di Toyota rappresenti uno dei maggiori vantaggi dell’azienda.

Attraverso uno sguardo dettagliato a Toyota, descriveremo come il nuovo keiretsu si discosta dalla tradizione e esplorerà numerose lezioni per le aziende del mondo sviluppato e dei mercati emergenti che cercano di innovare rapidamente riducendo i costi.

Il vecchio e il nuovo Keiretsu di Toyota

Il keiretsu tradizionale consisteva in relazioni obbligazionarie basate sulla fiducia e la buona volontà. (Ai fini di questo articolo, ci concentreremo su keiretsu verticale, quelli tra un produttore e dei suoi fornitori, e ignoreremo keiretsu orizzontale, che coinvolgono partecipazioni incrociate tra le aziende centrate su una banca.) Ciò è in netto contrasto con le relazioni con i fornitori in stile occidentale, che sono governate dalla massima chiarezza contrattuale possibile.

Nel mondo tradizionale di keiretsu, un produttore di apparecchiature originali (OEM) avrebbe attinto a rapporti esclusivi e pluridecennali con fornitori chiave, in cui spesso deteneva quote significative. L’OEM avrebbe acquistato singole parti (non sistemi) a prezzi che non erano molto competitivi—di solito erano basati su ciò che aveva pagato per le parti per il suo modello più recente.

Tuttavia, come praticato da Toyota, il nuovo keiretsu rompe dalla tradizione in quattro modi:

• Invece di acquistare esclusivamente da aziende con cui ha rapporti a lungo termine, Toyota si rifornisce anche dal mercato globale, anche da megasuppliers le cui operazioni semplificate consentono loro di offrire prezzi molto bassi. Questo dà sourcing flessibile e mantiene bassi i costi.

• Quando si fissano i prezzi obiettivo per i fornitori a lungo termine, Toyota esamina i prezzi offerti da più società globali, un altro vantaggio nel contenere i costi.

• Invece di acquistare singole parti, la casa automobilistica richiede che i fornitori forniscano sistemi integrati di componenti. Questo aiuta a sviluppare prodotti di alta qualità riducendo i costi e i tempi di sviluppo.

• Toyota incoraggia i fornitori a migliorare la loro capacità di fornire questi sistemi integrati e di essere coinvolti nello sviluppo del prodotto in fase di pianificazione.

Allo stesso tempo, Toyota hews al modello tradizionale keiretsu in modi importanti:

• Nonostante le dure richieste della casa automobilistica, le sue relazioni si basano ancora sulla fiducia, sulla cooperazione e sul supporto educativo per i fornitori. Il livello di impegno reciproco e di assistenza è forse addirittura superiore a quello degli anni 80.

• I contratti che regolano le relazioni sono ambigui, costituiti da dichiarazioni generali e obiettivi non vincolanti. Ad esempio, piuttosto che insistere su prezzi specifici o riduzioni di prezzo per ogni anno di un contratto, come U. S. le case automobilistiche in genere fanno, Toyota afferma le sue aspettative di riduzioni dei costi annuali per tutta la durata di un contratto—e condivide i benefici consentendo ai fornitori che ottengono tali riduzioni di mantenere i loro prezzi per un certo periodo di tempo. Spelling specifiche, aziende giapponesi credono, incoraggerebbe i partner a fare solo quello che sono stati istruiti a, e niente di più. Toyota conta sui suoi fornitori per fare il possibile: conoscere e soddisfare le richieste dei clienti, aiutare a sviluppare processi innovativi, trovare e correggere gli errori e fare tutto il necessario per rispettare le scadenze.

Dopo la Bolla

Il nuovo keiretsu è uscito da una crisi che ha colpito l’industria automobilistica giapponese nel suo complesso. Nei primi anni 1990 le case automobilistiche occidentali iniziarono radicali programmi di riduzione dei costi, alimentando la crescita di megasuppliers come Magna, Johnson Controls e Valeo. Per stare al passo, le case automobilistiche giapponesi si sono rivolte anche ai megasuppliers.

Inoltre, lo scoppio della bolla economica giapponese ha creato un periodo di stagnazione che si estendeva nei “decenni perduti” del paese.”Con le vendite e i profitti in calo, alcune case automobilistiche sono andate alla ricerca di capitali, aprendosi agli investimenti di società straniere come Renault, Ford e Daimler, che hanno spinto per un ulteriore taglio dei costi.

Il keiretsu cominciò a perdere lucentezza. Visti attraverso una lente di valore per gli azionisti, sembravano costosi e antiquati. Nel 1999 Renault divenne il principale azionista di Nissan, e un leader Renault, Carlos Ghosn, divenne COO della società giapponese. Ha presto lanciato il piano di rilancio Nissan, volto a ridurre i costi del 20% in tre anni. Ghosn ha detto alla stampa che keiretsu di Nissan non aveva funzionato bene, e Nissan in seguito ha venduto le sue partecipazioni nella maggior parte delle società fornitrici. I rapporti con i fornitori giapponesi sembravano andare costantemente alla deriva verso il modello occidentale.

Nel 2000, con le pressioni competitive che continuano a costruire e i suoi leader che premono per una rapida crescita globale, Toyota ha avviato una strategia di acquisto radicalmente nuova che ha soprannominato “Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century”, o CCC21. (Vedi “Lezioni dal lungo viaggio di Toyota”, HBR luglio–agosto 2007.) Il piano prevedeva la selezione dei fornitori sulla base di prezzi obiettivo competitivi a livello globale, con l’obiettivo di ridurre i costi del 30% in tre anni. Ha inoltre affrontato un vantaggio competitivo che i megasuppliers stavano sviluppando: la capacità di fornire sistemi di componenti sofisticati piuttosto che solo singole parti. Sotto CCC21, Toyota ha iniziato a richiedere ai fornitori di migliorare le loro capacità per la produzione di questi sistemi a valore aggiunto.

CCC21 ha permesso a Toyota di raggiungere il suo obiettivo di costo e il numero di parti acquistate individualmente è diminuito. Ma sarebbe impreciso vedere CCC21 come un’adozione di contratti di braccio di ferro in stile occidentale. Negli ultimi due decenni l’associazione dei fornitori di Toyota (kyohokai) è rimasta abbastanza stabile: dal 1991 al 2011 meno di 20 di circa 200 aziende si sono ritirate. Dal 1991 al 2010 il rapporto medio di dipendenza dalle vendite (i ricavi delle attività legate a Toyota come quota del fatturato totale) di 44 dei fornitori della società è rimasto circa l ‘ 80%, anche se Toyota ha ampliato il suo pool di sourcing.

Toyota ha anche aiutato molti fornitori a soddisfare le sue mutevoli esigenze. Invece di abbandonare i fornitori quando altri offrono prezzi più bassi, fornisce supporto per miglioramenti operativi, organizzando “gruppi di studio” e inviando ingegneri per aiutare i fornitori a migliorare l’efficienza e la qualità e ridurre i prezzi. Quando Toyota scende un fornitore per un particolare modello a causa del prezzo, si lavora per mantenere il rapporto, fornendo opportunità per il fornitore di fornire parti per altri modelli, per esempio.

Anche dopo l’adozione di CCC21, gli accordi di Toyota con i fornitori hanno continuato ad essere ambigui piuttosto che esplicitati, con un’enfasi sulla buona volontà e sulla fiducia. Ciò è particolarmente evidente nelle collaborazioni che coinvolgono un design innovativo del prodotto. I dirigenti Toyota ci hanno detto che l’azienda richiede ai fornitori di avere una profonda comprensione dei suoi processi e degli obiettivi di produzione e ritiene che la conoscenza di questo tipo non possa essere trasmessa semplicemente fornendo disegni di progettazione.

Istruzione, Toyota Style

Toyota mira a costruire negozi di fornitori di “conoscenza tacita” attraverso la condivisione a lungo termine di esperienze lavorative, compresi i tentativi di risolvere i problemi insieme attraverso tentativi ed errori. Questa formazione pratica, che è tanto culturale quanto tecnica, incoraggia i fornitori a essere alla ricerca di problemi, anomalie e opportunità durante lo sviluppo e la produzione di parti. Mentre i produttori occidentali a volte controllano solo i documenti quando ispezionano le fabbriche dei fornitori, Toyota esamina sempre i luoghi di lavoro fisici e i prodotti-quindi l’espressione genchi genbutsu (approssimativamente, “luoghi di lavoro reali e cose reali”), che parla dell’importanza di essere presenti quando sorgono problemi.

Negli ultimi dieci anni Toyota ha forgiato collaborazioni più profonde con i fornitori nelle prime fasi di sviluppo. Per molti anni ha gestito gran parte del proprio sviluppo di sistemi interni. Ma nel 2004, dopo che tre delle sue aziende keiretsu—Toyoda Boshoku, Araco e Takanichi—si fusero per creare un’organizzazione in grado di fornire componenti interni completi (una fusione in cui si diceva che Toyota avesse giocato un ruolo chiave), la casa automobilistica portò la nuova società, Toyota Boshoku, nel suo processo di sviluppo del prodotto in fase di pianificazione.

Pochi produttori sono stati aperti alle idee dei fornitori o hanno avuto lo stesso successo nell’incorporarle come Toyota. Si aspetta che i fornitori di sistemi contribuiscano a migliorare la progettazione del prodotto, ad esempio, cercando di capire come incorporare materiali più leggeri senza sacrificare la resistenza. Per la Corolla Fielder, un modello venduto in Giappone, Toyota Boshoku e Toyota hanno sviluppato congiuntamente un nuovo sistema interno con sedili posteriori ripiegabili one-touch. E considera Advics, una società formata dalle divisioni frenanti di Toyota e tre dei suoi fornitori allo scopo di sviluppare sistemi frenanti completi. Nel 2001 i miglioramenti di Advics nella progettazione e nell’acquisto del prodotto hanno ottenuto una riduzione dei costi del 30% nei sistemi frenanti antilock per le vetture Noah e Voxy.

Come parte del suo processo di sviluppo del prodotto, Toyota offre spazi fisici che facilitano la cooperazione con e tra i fornitori. I venditori possono essere invitati a una riunione nota come obeya—letteralmente, una grande sala—dove lavorano con i rappresentanti Toyota di diversi dipartimenti, tra cui design, ingegneria, produzione, qualità e acquisti. Incontri Obeya aiutano Toyota evitare una trappola comune in altre aziende: Anche se i responsabili degli acquisti accettano la modifica di progettazione proposta da un fornitore, la modifica potrebbe in seguito essere rifiutata dagli ingegneri del produttore. Nel sistema di Toyota tutti sono nella grande stanza a prendere decisioni insieme.

Toyota ha anche utilizzato un programma di ingegneri residenziali, in cui esperti di fornitori lavorano a fianco dei progettisti Toyota per periodi che vanno da circa sei mesi a tre anni. Il programma, che martella a casa il principio della “giusta prima volta”, favorisce la comunicazione nelle prime fasi dello sviluppo, riducendo la necessità di aggiustamenti in seguito. Insieme agli incontri di obeya, ha contribuito a ridurre i tempi di sviluppo del prodotto da tre anni a un anno, a seconda della complessità del prodotto. Lo sviluppo del bB small wagon, ad esempio, richiese solo circa un anno; il modello fu lanciato in Giappone nel 2000, e un successore, lo Scion xB, apparve negli Stati Uniti pochi anni dopo.

Toyota ha sviluppato relazioni keiretsu-like all’estero. Nel 1992 ha creato il Toyota Supplier Support Center per aiutare i fornitori statunitensi a imparare il sistema di produzione Toyota. Nel 1997 ha istituito la Toyota Europe Association of Manufacturers, un gruppo di circa 70 aziende che si riuniscono in gruppi di studio. E il team di monitoraggio delle parti dei fornitori di Toyota Europe, contenente specialisti di acquisto, qualità, progettazione, produzione e altre funzioni, visita i fornitori per introdurre la produzione di nuove parti.

Oltreoceano, la società tende ad essere più esplicita nelle sue comunicazioni rispetto al Giappone, fornendo regole più chiare e specifiche più dettagliate. Ancora, aspetti chiave del nuovo keiretsu sembrano tradurre, tra cui genchi genbutsu. Quando abbiamo visitato le strutture Toyota negli Stati Uniti e nel Regno Unito, insieme agli stabilimenti di Aisin, Denso e altri fornitori, i manager ci hanno detto che premiano gli ingegneri che afferrano la mentalità dei “luoghi di lavoro reali”, perché quegli ingegneri guidano l’implementazione del sistema di produzione Toyota.

I rapporti con i fornitori di Toyota sono più vicini al vecchio keiretsu rispetto a quelli delle altre grandi case automobilistiche giapponesi, ma Nissan e Honda hanno mantenuto anche le caratteristiche della pratica tradizionale. Dopo essersi spostato verso le relazioni con i fornitori in stile occidentale sotto Carlos Ghosn, Nissan ha cambiato nuovamente posizione nel 2004, annunciando una nuova politica di acquisto che rappresentava una rivalutazione di keiretsu. Ha aumentato il suo investimento in un grande fornitore e continua a fare affidamento sulla buona volontà e sulla fiducia nei suoi rapporti con molti fornitori. Un esempio delle sue recenti pratiche simili a keiretsu è un programma in cui i suoi ingegneri e quelli dei suoi fornitori intraprendono progetti di miglioramento dei processi nelle fabbriche dei fornitori. Anche Honda si basa sulla fiducia e sulla buona volontà piuttosto che su termini contrattuali espliciti e ha organizzato attività di sviluppo dei fornitori. Tuttavia, nel 2010 ha annunciato una riduzione molto un-keiretsu-come fornitori—in alcune categorie, tagliando il numero quasi a metà.

Una pratica tenace

I nuovi keiretsu sono tutt’altro che perfetti. I fornitori che cercano l’alta qualità a volte trovano difficile fornire le parti più semplici e meno costose necessarie nei mercati emergenti. Ecco perché Honda ha recentemente annunciato una politica di acquisto aperta in base alla quale utilizza più parti da megasuppliers e da fornitori locali nei paesi emergenti. Si potrebbe sostenere che il recente successo di Nissan in Cina—ha superato sia Toyota che Honda nella crescita delle vendite-deriva dalla sua enfasi sull’apertura negli acquisti; se un rapporto con i fornitori è troppo stretto, l’OEM ha difficoltà ad aprirsi a nuovi fornitori. E i contratti obbligatori possono essere onerosi per i fornitori e i loro dipendenti: i produttori di parti giapponesi a volte richiedono ai lavoratori di lavorare tutta la notte per soddisfare le richieste degli OEM.

Tuttavia, l’essenza di keiretsu si è dimostrata duratura e la capacità di evitare i costi nascosti delle relazioni con i fornitori in stile occidentale è una ragione importante. Una fonte principale di tali costi è l’offuscamento delle cause profonde dei problemi della supply chain, poiché produttori e fornitori manovrano allo stesso modo per evitare la colpa. Le relazioni Keiretsu consentono agli OEM e ai fornitori di lavorare insieme per rilevare le cause di un problema. Ed è conveniente per gli OEM fornire supporto educativo ai fornitori, perché alla fine riduce i costi dei fornitori e abbassa i prezzi che fanno pagare. Gli alti livelli di dedizione, innovazione e competenza dei fornitori contribuiscono alla competitività del produttore. (Vedi la barra laterale ” Perché Keiretsu è così resistente?”)

Dopo la ripresa della Toyota dalla crisi del 1991, i profitti sono aumentati costantemente. Il rapporto tra utile operativo consolidato e fatturato netto è salito da 5.dall ‘1% nel 1991 all’ 8,5% nel 2003 al 9,3% nel 2007. Tuttavia, la società è stata colpita dalla recessione globale del 2008 e dal terremoto e dallo tsunami del 2011, e nel 2011 il rapporto era sceso al 2,5%.

Nel bel mezzo della crisi economica è venuto il 2009-2010 non intenzionale-accelerazione crisi, durante la quale Toyota ha richiamato 9 milioni di veicoli in tutto il mondo. (Un rapporto del governo degli Stati Uniti ha concluso che i problemi derivavano dai pedali dell’acceleratore che si sono bloccati o da quelli che sono stati catturati sotto i tappetini. Di conseguenza, Toyota ha adottato misure per migliorare la sua reattività ai reclami dei clienti e per accelerare le sue decisioni aziendali. Nel 2010 ha rivisto i propri standard di qualità per le parti, basandosi su suggerimenti dei fornitori. Ha inoltre chiesto ai fornitori di rafforzare la loro gestione della qualità a partire dalla fase di progettazione e ha condotto attività congiunte con loro a tal fine. Anche se il volume delle vendite negli Stati Uniti è scivolato dal 2009 al 2011, ha recuperato nel 2012. Secondo gli Stati Uniti di J. D. Power. Studio sull’affidabilità del veicolo, dal 2009 al 2013 il numero di problemi per 100 veicoli è diminuito del 13% per Toyota, del 44% per Lexus e del 39% per Scion, suggerendo che la qualità complessiva è migliorata, in parte grazie ai contributi dei fornitori.

Engineering Your Own Keiretsu

Nonostante i difetti, il nuovo keiretsu fornisce un modello utile per le aziende che cercano di arricchire le loro relazioni con i fornitori per un beneficio a lungo termine. Infatti, anche se l’approccio di braccio di ferro è ancora dominante in Occidente, c’è stato un certo rinnovamento di interesse nelle relazioni in stile keiretsu, con alcuni produttori che creano programmi di acquisto ibridi che coinvolgono associazioni simili a keiretsu.

In alcune industrie europee, i fornitori sviluppano una profonda lealtà verso i produttori e partecipano al miglioramento delle loro catene di approvvigionamento. Ad esempio, il produttore svedese di autobus e camion Scania tiene workshop per aiutare i fornitori a imparare il sistema di produzione Scania, che include il miglioramento continuo e la produzione snella. Il sistema di acquisto di Scania condivide altre funzionalità con keiretsu: i fornitori si identificano con la società hub, che a sua volta lavora per renderli più competitivi a livello globale (sebbene non detenga quote in essi).

Anche IKEA ha una lunga visione delle relazioni con i fornitori, lavorando per costruire partnership impegnate basate sul vantaggio reciproco. Delega compiti estesi ai fornitori e collabora con loro nell’interesse dell’efficienza e del contenimento dei costi. Ad esempio, ha lavorato con una serie di fornitori di lunga data per sviluppare la tecnologia per la stampa di modelli di impiallacciatura sui tavoli in fibra di legno nella sua serie di mobili Lack.

Le aziende che desiderano progettare le proprie forme del nuovo keiretsu dovrebbero tenere a mente alcune linee guida:

• Impara a pensare a breve e lungo termine allo stesso tempo. Dire ai fornitori che si immagina relazioni durature, ma solo se sono competitivi in termini di costi oggi-e lavorare con loro per raggiungere questo obiettivo. Incoraggiali a considerarti un partner a lungo termine, ad esempio, non solo informandoli delle tue aspettative di riduzione dei costi, ma anche mostrando come i benefici saranno condivisi.

• Conosci i tuoi fornitori. Se non capisci i loro processi, non puoi contribuire a migliorarli. Invece di esternalizzare tutti i componenti, stabilire joint venture per le parti chiave. Visita i luoghi di lavoro dei fornitori.

• Sviluppa la fiducia con i tuoi fornitori. Mettere in chiaro che la relazione li aiuterà a migliorare le loro operazioni e diventare più competitivi. Essere il cliente che vogliono lavorare con.

• Bilanciare la comunicazione esplicita e implicita. Troppa esplicitezza può portare a sfiducia; troppa implicitezza può portare a incomprensioni.

• Stabilire un portafoglio di fornitori e identificare quelli più vale la pena migliorare (non è possibile migliorare tutti). Quali hanno il potenziale per essere competitivi a livello globale? Assegna i gradi in base a funzionalità quali qualità, costo, consegna, persone e sviluppo. La capacità di un fornitore di imparare è la chiave per la vostra competitività futura. I fornitori che dimostrano la volontà di comprendere le cause profonde degli errori sono i più propensi a migliorare.

• Crea relazioni personali tra la tua azienda e i tuoi fornitori, non solo a livello dirigenziale ma anche tra i dipendenti. Incontra i tuoi fornitori. Creare gruppi di studio congiunti. Chiedi ai tuoi manager di lavorare con gli ingegneri dei fornitori in officina. Questi passaggi porteranno a una soluzione più rapida dei problemi e a un’atmosfera in cui i venditori sono a loro agio nel dare suggerimenti.

• Se i fornitori sottoperformano, vedere cosa si può fare per cambiare la situazione. Pensa in termini di sviluppo piuttosto che cambiare. Dare loro l’opportunità di mostrare come potrebbero migliorare.

• Coinvolgere i fornitori nello sviluppo di nuovi prodotti-invitare i loro ingegneri a servire nei team di sviluppo-e condurre attività di miglioramento dei processi nei loro stabilimenti. Ciò aumenterà la vostra competitività in tutta la catena di fornitura.

Sempre più spesso la concorrenza è tra catene di approvvigionamento piuttosto che tra singole imprese. I produttori occidentali che vogliono migliorare le relazioni con i fornitori devono ricordare le chiavi delle partnership simili a keiretsu: supporto, cooperazione, fiducia e buona volontà. Questi elementi sono critici anche in un ambiente ipercompetitivo e ossessionato dai costi, perché riducono i costi nascosti delle relazioni di mercato.