新しく改良されたKeiretsu

日本の最も支配的な企業のいくつかは、技術とプロセスの専門知識だけでなく、しばしば見落とされがちな要因にも成功しています。 新しいkeiretsuへようこそ—国の伝統的な供給システムの近代的なバージョン。

全盛期の1980年代には、バイヤーがサプライヤーと密接な関係を築く伝統的なkeiretsuシステムは、ビジネススクールの寵児であり、どこでもメーカーの羨望でした。 当時、欧米では経連的なサプライヤーパートナーシップに向けた暫定的な動きがあったが、低賃金国での製造業の台頭により、すぐにコストが顕著に懸念された。 ほとんどの西部の会社は今日重要な心配および供給を要求する製造者関係に投資の夢を見ない。 確かに、多くの人々は、日本のメーカーが西洋式のコスト削減戦術を開始したときに慶暦が死んだと仮定することができます。

しかし、一部の日本の自動車メーカーは、keiretsuを復活させ、再発明しました。 トヨタは有益な例を提供します。 その品質の最近のつまずきにもかかわらず（どの程度以下）、私たちの研究は、トヨタが新しいkeiretsuから非常に得ていることを示唆しています。 今では、これまで以上にオープンでグローバルでコストを意識したサプライヤー関係を持っていますが、以前の形でkeiretsuの特徴であった信頼、コラボレーション、教育支援を深めています。 自動車工場訪問39回、国内外の部品メーカー訪問192回のインタビューとデータ収集を行い、二十年分の自動車製造データを分析したことで、トヨタの現在のサプライチェーンシステムは、同社の最大の利点の一つであると考えています。

トヨタを詳しく見ることで、新しいkeiretsuが伝統からどのように逸脱しているかを説明し、コストを削減しながら急速に革新しようとする先進国や新興国企業のための多くの教訓を探求します。

トヨタの新旧の経連

伝統的な経連は、信頼とのれんに基づく義務的な関係で構成されていました。 （本稿では、メーカーとそのサプライヤーの間の垂直的なkeiretsuに焦点を当て、銀行を中心とした企業間のクロスホールディングスを伴う水平的なkeiretsuを無視します。）これは、可能な限り多くの契約上の明確さによって支配されている西洋スタイルの腕の長さのサプライヤー関係とは対照的です。

従来のケイレッツの世界では、オリジナル機器メーカー（OEM）は、多くの場合、重要な株式を所有していた主要サプライヤーとの排他的な、数十年にわたる関係 OEMは、非常に競争力のない価格で個々の部品（システムではない）を購入するでしょう—彼らは通常、最新のモデルの部品のために支払ったものに基づいて

しかし、トヨタが実践しているように、新しいkeiretsuは四つの方法で伝統から壊れています:

• 代わりに、それは長期的な関係を持っている企業から排他的に購入するのではなく、トヨタはまた、その合理化された操作は、彼らが非常に低価格を提 これはそれに適用範囲が広い調達を与え、費用を保つ。

• 長期的なサプライヤーの目標価格を設定するとき、トヨタは複数のグローバル企業が提供する価格を見て、コストを含む別の恩恵を受けます。

• 自動車メーカーは、個々の部品を購入するのではなく、サプライヤーが部品の統合システムを提供することを要求しています。 これはコストおよび開発時間を削減している間itが良質プロダクトを開発するのを助ける。

• トヨタは、サプライヤーに対し、これらの統合システムを提供する能力を高め、計画段階で製品開発に関与することを奨励しています。

同時に、トヨタは伝統的なkeiretsuモデルに重要な方法でhews:

• 自動車メーカーの厳しい要求にもかかわらず、その関係は依然としてサプライヤーに対する信頼、協力、教育支援に基づいています。 相互のコミットメントと支援のレベルは、おそらく1980年代よりもさらに大きいです.

• 関係を支配する契約はあいまいであり、一般的な声明と拘束力のない目標で構成されています。 例えば、米国のように、契約の各年の特定の価格や値下げを主張するのではなく 自動車メーカーは、通常、トヨタは契約期間にわたって年間コスト削減の期待を述べており、それらの削減を達成したサプライヤーが一定期間価格を維持 具体的に説明すると、日本企業は、パートナーが指示されたことだけを行うように促すだろうと信じています。 トヨタは、顧客の要求について学び、それに応え、革新的なプロセスを開発し、エラーを見つけて修正し、期限を満たすために必要なことを行うために、サ

バブル後の

日本の自動車業界全体に影響を与えた危機から生まれた新しいkeiretsu。 1990年代初頭、欧米の自動車メーカーは急進的なコスト削減プログラムを開始し、マグナ、ジョンソンコントロール、ヴァレオなどのメガサプライヤーの成長に拍車をかけた。 先にとどまるために、日本の自動車メーカーはメガサプライヤーにも目を向けました。

また、日本のバブル崩壊により、停滞期が生じ、国の”失われた数十年”にまで及んだ。”売上高と利益が減少すると、一部の自動車メーカーは資本を求めて、ルノー、フォード、ダイムラーなどの外国企業からの投資に自分自身を開き、さらなるコスト削減を押し進めました。

慶連は輝きを失い始めた。 株主価値のあるレンズを通して見ると、彼らは高価で昔ながらのように見えました。 1999年、ルノーは日産の主要株主となり、ルノーのリーダーであるカルロス-ゴーンが日本のCOOとなった。 彼はすぐに三年間で20％のコスト削減を目的とした日産復活計画を立ち上げました。 ゴーン氏は、日産のケイレッツはうまく機能しておらず、日産は後にほとんどのサプライヤー企業に保有を売却したと報道陣に語った。 日本のサプライヤー関係は、欧米モデルに向かって着実に漂流しているように見えた。

2000年、トヨタは競争圧力が続き、世界の急速な成長を迫られている中で、”21世紀のコスト競争力の構築”（CCC21）と呼ばれる根本的な新しい購買戦略を開始した。 （”トヨタのロングドライブからの教訓”HBR July–August2007を参照してください。）この計画では、世界的に競争力のある目標価格に基づいてサプライヤーを選択し、三年間でコストを30％削減することを目標としていました。 それはまたmegasuppliersが開発していた比較優位—ちょうど個々の部品よりもむしろ洗練された構成システムを提供する機能に演説した。 トヨタは、ccc21の下で、これらの付加価値システムを生産するための能力を強化するためにサプライヤーを要求し始めました。

Ccc21により、トヨタはコスト目標を達成し、個別購入部品数は減少しました。 しかし、Ccc21を西洋式の腕の長さの契約の採用と見なすのは不正確です。 トヨタのサプライヤー協会（協会）は、1991年から2011年にかけて、約200社のうち20社以下が撤退した。 1991年から2010年にかけて、トヨタが調達プールを拡大しているにもかかわらず、44社のサプライヤーの平均売上依存率（トヨタ関連事業からの収益を総収益に占める割合）は約80％にとどまっている。

トヨタはまた、多くのサプライヤーが変化するニーズを満たすのを助けてきました。 他の人が低価格を提供するときにサプライヤーを放棄するのではなく、運用改善をサポートし、”勉強会”を組織し、ベンダーが効率と品質を向上させ、価格を下 トヨタが価格のために特定のモデルのための製造者を落とすとき、ベンダーが他のモデルのための部品を、例えば供給する機会を提供する関係を維持

Ccc21の採用後も、トヨタのサプライヤーとの取り決めは、のれんと信頼に重点を置いて、スペルアウトではなくあいまいなままでした。 これは革新的な製品設計を含む共同で特に顕著である。 トヨタの幹部は、サプライヤーにはプロセスや製造目標を深く理解してもらう必要があり、この種の知識は設計図面を提供するだけでは伝えられないと考えていると語った。

教育、トヨタスタイル

トヨタは、試行錯誤を通じて一緒に問題を解決しようとする試みを含め、長期的な業務経験の共有を通じて、サプライヤーの”暗黙の知”の店を構築することを目指しています。 技術と同じくらい文化的なこの実践的なトレーニングは、部品の開発と生産を通じて、サプライヤーが問題、異常、および機会に目を光らせていることを 欧米のメーカーはサプライヤーの工場を検査するときに文書のみをチェックすることがあるのに対し、トヨタは常に物理的な職場や製品を検査するので、問題が発生したときに存在することの重要性を語る”実際の職場と実際のもの”という表現である。

トヨタは過去十年ほど、開発の初期段階でサプライヤーとのより深い協力関係を築いてきました。 長年にわたり、それは独自のインテリアシステム開発の多くを処理しました。 しかし、2004年にトヨタ紡織、アラコ、タカニチの3社が合併して内装部品を完全に供給できる組織になった（トヨタが重要な役割を果たしたと言われていた合併）ことから、新会社のトヨタ紡織を企画段階で製品開発に投入した。

サプライヤーのアイデアに開放的であったり、トヨタのようにそれらを組み込むことに成功しているメーカーはほとんどいません。 たとえば、強度を犠牲にすることなく軽量な材料を組み込む方法を考え出すなど、システムサプライヤーが製品設計の改善に役立つことを期待してい 日本で販売されているカローラフィールダーについては、トヨタ紡織とトヨタが共同で、ワンタッチ折りたたみ式後部座席を備えた新しいインテリアシステムを開発した。 そして、完全なブレーキシステムを開発するために、トヨタのブレーキ部門とそのサプライヤーの三つから形成された会社Advicsを検討してください。 2001年、アドヴィックスの製品設計と購買の改善により、ノア車とヴォクシー車のアンチロックブレーキシステムの30％のコスト削減を達成しました。

トヨタは、製品開発プロセスの一環として、サプライヤーとの協力やサプライヤー間の協力を容易にする物理的なスペースを提供しています。 ベンダーは、設計、エンジニアリング、生産、品質、購買など、いくつかの部門のトヨタの代表者と協力するobeya—文字通り、大きな部屋として知られている会議に招待されることがあります。 オベヤ会議は、トヨタが他の企業で一般的な落とし穴を避けるのに役立ちます: 購買管理者がサプライヤーの提案された設計変更を受け入れた場合でも、その変更は後でメーカーのエンジニアによって拒否される可能性があります。 トヨタのシステムでは、誰もが一緒に決定を下す大きな部屋にいます。

トヨタはまた、サプライヤーの専門家がトヨタのデザイナーと一緒に約半年から三年の期間働く住宅エンジニアプログラムを使用しています。 “最初は正しい”という原則を家庭に打ち込むプログラムは、開発の初期段階でコミュニケーションを促進し、後で調整の必要性を減らします。 Obeya会議とともに、製品の複雑さに応じて、製品開発のリードタイムを三年から一年に短縮することができました。 例えば、bBスモールワゴンの開発には約一年しかかからず、2000年に日本で発売され、数年後に後継機であるサイオンxBがアメリカで登場した。

トヨタは海外でケイレッツのような関係を築いてきました。 1992年には、米国のベンダーがトヨタの生産システムを学ぶのを助けるために、トヨタサプライヤーサポートセンターを設立しました。 1997年には、約70社の企業が研究会に参加するトヨタ-ヨーロッパ-アソシエーション-オブ-マニュファクチャーズグループを設立した。 また、購入、品質、設計、生産、およびその他の機能の専門家を含むToyota Europeのサプライヤー部品追跡チームは、サプライヤーを訪問して新しい部品の製造を紹介します。

海外では、日本よりもコミュニケーションが明確になり、より明確なルールやより詳細な仕様を提供する傾向があります。 それでも、新経連の重要な側面は、元地玄武を含む翻訳されているようです。 アメリカやイギリスのトヨタ工場やアイシン、デンソーなどのサプライヤーを訪問した際、マネージャーからは、トヨタの生産システムの実装を推進するため、”実際の職場”のマインドセットを把握したエンジニアに賞を与えてくれると言われました。

トヨタのサプライヤー関係は、他の日本のビッグスリー自動車メーカーよりも古いkeiretsuに近いが、日産とホンダも伝統的な慣行の特徴を保持している。 カルロス-ゴーンの下で洋風サプライヤー関係に移行した日産は、2004年に再びスタンスをシフトし、keiretsuの再評価を表す新しい購買方針を発表しました。 それは一つの大規模なサプライヤーへの投資を増加させ、多くのベンダーとの取引にのれんと信頼に依存し続けています。 最近のケイレツのような慣行の一例としては、エンジニアとサプライヤーのエンジニアがサプライヤーの工場でプロセス改善プロジェクトを取るプログ ホンダも、明示的な契約条件ではなく信頼と善意に依存しており、サプライヤー開発活動を組織しています。 しかし、2010年には、一部のカテゴリでサプライヤーの大幅な削減を発表し、その数をほぼ半分に減らしました。

粘り強い練習

新しいkeiretsuは完璧ではありません。 高品質のために努力している製造者は時々新興市場で必要とされるより簡単で、より安い部品を提供することは困難見つける。 そのため、ホンダは最近、メガサプライヤーや新興国の現地サプライヤーからの部品をより多く使用するオープン購買ポリシーを発表しました。 日産の最近の中国での成功は、トヨタとホンダの両方の売上高の伸びを上回っていることが、購買の開放性に重点を置いていることから来ていると主張することができます。 日本の部品メーカーは、Oemの要求に応えるために労働者に夜間の労働を要求することがあります。

それにもかかわらず、keiretsuの本質は耐久性が証明されており、洋風サプライヤー関係の隠されたコストを回避する能力が重要な理由です。 これらのコストの主な原因は、メーカーやサプライヤーが責任を避けるために操縦するように、サプライチェーンの問題の根本原因の難読化です。 Keiretsu関係はOemおよび製造者が問題の原因を検出するために協力することを可能にする。 そして、Oemがサプライヤーに教育サポートを提供することは、最終的にサプライヤーのコストを下げ、彼らが充電する価格を下げるため、費用対効果が高 製造者の献呈、innovativenessおよび専門知識のハイレベルはすべて製造業者の競争力に貢献します。 （サイドバー”Keiretsuはなぜそんなに耐久性がありますか？”)

トヨタが1991年の危機から回復した後、利益は着実に上昇しました。 売上高に対する連結営業利益の比率は5から上昇しました。1991年には8.5%、2003年には9.3%、2007年には9.3%となった。 しかし、2008年の世界的な不況と2011年の地震と津波に見舞われ、2011年までに比率は2.5％に低下しました。

景気低迷の真っ只中に、2009-2010年の予期せぬ加速危機が起こり、その間にトヨタは世界中で9万台の車をリコールしました。 （米国政府の報告書では、問題はアクセルペダルが立ち往生したか、フロアマットの下に巻き込まれたものに起因すると結論づけました。 その結果、トヨタは、顧客からの苦情への対応力を向上させ、企業の意思決定を迅速化するための措置を講じました。 2010年には部品の品質基準を改訂し、サプライヤーからの提案を受けたと伝えられている。 また、設計段階から品質管理を強化するようサプライヤーに依頼し、そのための共同活動を行った。 米国の販売台数は2009年から2011年に減少しましたが、2012年には回復しました。 J.D.パワーの米国によると 車両の信頼性調査では、2009年から2013年にかけて、100台あたりの問題数は、トヨタでは13％、レクサスでは44％、サイオンでは39％減少し、全体的な品質が改善したことを示唆している。

独自のKeiretsuをエンジニアリング

欠陥にもかかわらず、新しいkeiretsuは、長期的な利益のためにサプライヤーとの関係を豊かにしようとしている企業に役立 確かに、欧米では腕の長さのアプローチが依然として支配的であるが、いくつかのメーカーがkeiretsuのような協会を含むハイブリッド購入プログラムを作成するなど、keiretsuスタイルの関係にいくつかの関心が更新されている。

欧州の一部の産業では、サプライヤーは製造業者に深い忠誠心を持ち、サプライチェーンの改善に参加しています。 例えば、スウェーデンのバス-トラックメーカー Scaniaは、サプライヤーが継続的な改善とリーン生産を含むScania生産システムを学ぶのを助けるためのワークショップ Scaniaの購買システムは、keiretsuと他の機能を共有しています：サプライヤーはハブ会社と識別し、順番に、よりグローバルに競争力のあるものにするために働いています（株式を保有していませんが）。

イケアもサプライヤーとの関係を長い目で見て、相互の優位性に基づいたコミットされたパートナーシップの構築に取り組んでいます。 これは、ベンダーに広範なタスクを委任し、効率性とコスト封じ込めのためにそれらと協力しています。 例えば、それは何人かの長年の製造者と欠乏の家具シリーズの有機質繊維板のテーブルのベニヤパターンを印刷するための技術を開発するために働いた。

新経連の独自の形態を設計しようとしている企業は、一定のガイドラインを念頭に置いておくべきである:

• 短期と長期を同時に考えることを学ぶ。 あなたが永続的な関係を想像することをサプライヤーに伝えますが、今日のコスト競争力がある場合にのみ、それを達成するために彼らと協力してく 例えば、あなたのコスト削減の期待を知らせるだけでなく、利益がどのように共有されるかを示すことによって、あなたを長期的なパートナーとみなす

• あなたの製造者を知って下さい。 彼らのプロセスを理解していない場合は、それらの改善に貢献することはできません。 全部品を外部委託するかわりに、主要部分のための合同事業を確立して下さい。 サプライヤーの職場を訪問します。

• あなたの製造者との信頼を開発して下さい。 関係は、彼らが彼らの業務を改善し、より競争力になるのに役立つことを明確にしてください。 彼らがと働きたいと思う顧客であって下さい。

• 明示的なコミュニケーションと暗黙的なコミュニケーションのバランスをとる。 あまりにも多くの明示性は不信につながる可能性があります。

• 製造者の有価証券を確立し、改良する最も価値があるそれらを識別しなさい(それらをすべて改良できない)。 どのものが世界的に競争力を持つ可能性を秘めていますか？ 品質、コスト、納期、人、開発などの能力に応じてグレードを割り当てます。 学ぶ製造者の機能はあなたの未来の競争力に主です。 間違いの根本原因を理解する意欲を示すサプライヤーは、改善する可能性が最も高いです。

• あなたの会社とあなたの製造者間の個人的な関係を、管理レベルでまた従業員間でだけでなく、造りなさい。 あなたの製造者に会いなさい。 共同研究グループを作成します。 あなたのマネージャーに作業現場の製造者のエンジニアを働かせてもらいなさい。 これらの手順は、より迅速な問題解決とベンダーが提案をして快適である雰囲気につながります。

• サプライヤーが業績を下回った場合は、状況を変えるために何ができるかを見てください。 切り替えではなく、開発の面で考えてください。 彼らがどのように改善できるかを示す機会を与えてください。

• 新製品の開発にサプライヤーを巻き込み、エンジニアを開発チームに招待し、工場でプロセス改善活動を実施します。 これにより、サプライチェーン全体での競争力が向上します。

競争の軌跡は、個々の企業間ではなくサプライチェーン間であることがますます増えています。 サプライヤー関係の改善に向けて動きたい欧米のメーカーは、サポート、協力、信頼、親善というkeiretsuのようなパートナーシップの鍵を覚えておく必要があります。 これらの要素は、腕の長さの関係の隠されたコストを削減するため、超競争的でコストに取りつかれた環境でも重要です。