Den Nye, Forbedrede Keiretsu

Noen Av Japans mest dominerende selskaper skylder sin suksess, ikke bare til teknologi og prosessekspertise, men også til en ofte oversett faktor: i løpet av det siste tiåret har de i det stille gjort leverandørrelasjonene til et verktøy for innovasjon raskere samtidig som kostnadene reduseres radikalt. Velkommen til den nye keiretsu-en moderne versjon av landets tradisjonelle forsyningssystem.

i løpet av sin storhetstid, på 1980—tallet, den tradisjonelle keiretsu system—en ordning der kjøpere dannet nære assosiasjoner med leverandører-var elskling av handelshøyskoler og misunnelse av produsenter overalt. Selv om Det var noen foreløpig bevegelse I Vesten mot keiretsu-lignende leverandørpartnerskap på den tiden, økte produksjonen i lavlønnslandene snart den fremste bekymringen. De Fleste Vestlige selskaper i dag ville ikke drømme om å investere i leverandørforhold som ville kreve betydelig omsorg og mating. Faktisk antar mange sannsynligvis at keiretsu døde da Japanske produsenter initierte vestlig stil kostnadsreduserende taktikk.

men Noen Japanske bilprodusenter har gjenopplivet og gjenoppfunnet keiretsu. Toyota gir et lærerikt eksempel. Den siste snubler i kvalitet uansett (om hvilken mer nedenfor), tyder vår forskning på At Toyota har fått enormt fra den nye keiretsu. Det har nå leverandørforhold som er mer åpne, globale og kostnadsbevisste enn de noen gang var, men det har forsterket tilliten, samarbeidet og pedagogisk støtte som var kjennetegnene til keiretsu i sin tidligere form. Etter å ha gjennomført intervjuer og samlet inn data under 39 besøk til bilfabrikker og 192 besøk til deleprodusenter I Japan og i utlandet, og analysert to tiår med bilproduksjonsdata, tror Vi At Toyotas nåværende forsyningskjedesystem representerer en av Selskapets største fordeler.

Gjennom En detaljert titt På Toyota, vil vi beskrive hvordan den nye keiretsu avviker fra tradisjon og vil utforske mange leksjoner for utviklede og fremvoksende selskaper som ønsker å innovere raskt mens kostnadene reduseres.

Den Gamle Og Nye Keiretsu På Toyota

den tradisjonelle keiretsu besto av forpliktende relasjoner basert på tillit og goodwill. (I denne artikkelen vil vi fokusere på vertikal keiretsu, de blant en produsent og dets leverandører, og vi vil ignorere horisontal keiretsu, som involverer kryssbeholdninger mellom selskaper sentrert på en bank.) Det er i skarp kontrast Til Vestlig stil armlengdes leverandørforhold, som styres av så mye kontraktsmessig klarhet som mulig.

i den tradisjonelle keiretsu-verdenen ville EN ORIGINALUTSTYRSPRODUSENT (OEM) trekke på eksklusive, tiår lange relasjoner med viktige leverandører, der de ofte eide betydelige aksjer. OEM ville kjøpe individuelle deler (ikke systemer) til priser som ikke var veldig konkurransedyktige—de var vanligvis basert på hva det hadde betalt for deler for sin nyeste modell.

men som praktisert Av Toyota, bryter den nye keiretsu fra tradisjon på fire måter:

• I Stedet for å kjøpe utelukkende fra selskaper som Det har langsiktige relasjoner, Kilder Toyota også fra det globale markedet, blant annet fra megasuppliers som strømlinjeformet drift tillater dem å tilby svært lave priser. Dette gir den fleksible sourcing og holder kostnadene nede.

• Når Vi setter målpriser for langsiktige leverandører, Ser Toyota på prisene som tilbys av flere globale selskaper, en annen velsignelse i å inneholde kostnader.

• i Stedet for å kjøpe individuelle deler, krever bilprodusenten at leverandørene gir integrerte systemer av komponenter. Dette bidrar til å utvikle produkter av høy kvalitet samtidig som kostnader og utviklingstid reduseres.

• Toyota oppfordrer leverandører til å forbedre deres evne til å levere disse integrerte systemene og bli involvert i produktutvikling i planleggingsstadiet.

Samtidig hiver Toyota til den tradisjonelle keiretsu-modellen på viktige måter:

• til tross for bilprodusentens tøffe krav, er forholdene fortsatt basert på tillit, samarbeid og pedagogisk støtte til leverandører. Nivået på gjensidig engasjement og bistand er kanskje enda større enn på 1980-tallet.

• Kontrakter som styrer relasjonene er tvetydige, bestående av generelle uttalelser og ikke-bindende mål. For eksempel, i stedet for å insistere på spesifikke priser eller prisreduksjoner for hvert år av en kontrakt, som USA. bilprodusenter vanligvis gjør, Toyota sier sine forventninger om årlige kostnadsreduksjoner i løpet av en kontrakt-og deler fordelene ved å la leverandører som oppnår disse reduksjonene for å opprettholde sine priser for en viss periode. Stave ut detaljer, Japanske selskaper tror, vil oppfordre partnere til å gjøre bare det de ble bedt om, og ingenting mer. Toyota stoler på sine leverandører til å gå den ekstra milen—for å lære om og møte kundenes krav, bidra til å utvikle innovative prosesser, finne og rette feil, og gjøre alt som trengs for å møte tidsfrister.

Etter Boblen

den nye keiretsu vokste ut av en krise som påvirket Den Japanske bilindustrien som helhet. På begynnelsen av 1990-tallet startet Vestlige bilprodusenter radikale kostnadskuttprogrammer, noe som bidro til veksten av megasuppliers Som Magna, Johnson Controls og Valeo. For å holde seg foran, Vendte Japanske bilprodusenter til megasuppliers også.

dessuten, sprengning Av Den Japanske økonomiske boblen skapt en periode med stagnasjon som strakte seg inn i landets » tapt tiår.»Med salg og fortjeneste som falt, gikk noen bilprodusenter på jakt etter kapital og åpnet seg for investeringer fra utenlandske selskaper som Renault, Ford og Daimler—som presset for ytterligere kostnadskutt.

keiretsu begynte å miste glans. Sett gjennom en aksjonær-verdi linse, de så kostbare og gammeldags. I 1999 Ble Renault Nissans største aksjonær, Og En Renault-leder, Carlos Ghosn, ble DET Japanske selskapets COO. Han lanserte Snart Nissan Revival Plan, med sikte på å redusere kostnadene med 20% over tre år. Ghosn fortalte pressen at Nissans keiretsu ikke hadde fungert bra, Og Nissan solgte senere sine eierandeler i de fleste leverandørfirmaer. Japans leverandørforhold syntes å drive jevnt mot Den Vestlige modellen.

I 2000, med konkurransepress fortsetter å bygge og dets ledere presser for rask global vekst, Toyota initiert en radikalt ny innkjøpsstrategi det kalt » Bygging Av Kostnad Konkurranseevne for DET 21. Århundre,» ELLER CCC21. (Se «Leksjoner Fra Toyota’ S Long Drive, » hbr juli-August 2007.) Planen krevde valg av leverandører på grunnlag av globalt konkurransedyktige målpriser, med mål om å redusere kostnadene med 30% over tre år. Det adresserte også et konkurransefortrinn som megasuppliers utviklet-evnen til å gi sofistikerte komponentsystemer i stedet for bare individuelle deler. UNDER CCC21 begynte Toyota å kreve at leverandører skulle forbedre sine evner for å produsere disse verdiskapende systemene.

CCC21 aktivert Toyota å møte sin kostnad mål, og antall individuelt kjøpte deler avvist. MEN DET ville være unøyaktig å se CCC21 som en adopsjon Av Vestlig stil armlengdes kontrakt. I løpet Av De siste to tiårene Har Toyotas leverandørforening (kyohokai) holdt seg ganske stabil: fra 1991 til 2011 trakk færre enn 20 av rundt 200 selskaper seg. Fra 1991 til 2010 har gjennomsnittlig salgs-avhengighetsforhold (inntektene fra Toyota-relatert virksomhet som andel av totale inntekter) på 44 av selskapets leverandører vært omtrent 80%, selv Om Toyota har utvidet sin sourcing pool.

Toyota har også hjulpet mange leverandører med å møte sine skiftende behov. I stedet for å forlate leverandører når andre tilbyr lavere priser, gir det støtte til operasjonelle forbedringer, organiserer «studiegrupper» og sender ingeniører for å hjelpe leverandører med å forbedre effektiviteten og kvaliteten og få prisene ned. Når Toyota dropper en leverandør for en bestemt modell på grunn av pris, arbeider Den for å opprettholde forholdet, og gir mulighet for leverandøren til å levere deler til andre modeller, for eksempel.

Selv etter AT CCC21 ble vedtatt, fortsatte Toyotas avtaler med leverandører å være tvetydige i stedet for stavet ut, med vekt på goodwill og tillit. Dette er spesielt merkbart i samarbeid med nyskapende produktdesign. Toyotas ledere fortalte oss at selskapet krever at leverandørene har en dyp forståelse av sine prosesser og produksjonsmål og mener at kunnskap av denne typen ikke kan formidles bare ved å gi designtegninger.

Utdanning, Toyota Style

Toyota har som mål å bygge opp leverandørenes butikker av «stilltiende kunnskap» gjennom langsiktig deling av arbeidserfaringer, inkludert forsøk på å løse problemer sammen gjennom prøving og feiling. Denne praktiske opplæringen, som er like mye kulturell som teknisk, oppfordrer leverandører til å være på utkikk etter problemer, anomalier og muligheter gjennom utvikling og produksjon av deler. Mens Vestlige produsenter noen ganger bare sjekker dokumenter når de inspiserer leverandørfabrikker, Undersøker Toyota alltid de fysiske arbeidsplassene og produktene-dermed uttrykket genchi genbutsu (omtrent «faktiske arbeidsplasser og faktiske ting»), som snakker om viktigheten av å være tilstede når problemer oppstår.

I Løpet Av det siste tiåret Eller så Har Toyota smidd dypere samarbeid med leverandører i tidligere stadier av utviklingen. I mange år har det håndtert mye av sin egen interiør-systemutvikling. Men i 2004, etter at Tre av sine keiretsu—firmaer—Toyoda Boshoku, Araco og Takanichi-fusjonerte for å skape en organisasjon som kunne levere komplette interiørkomponenter (en fusjon Der Toyota ble sagt å ha spilt en nøkkelrolle), brakte bilprodusenten Det nye selskapet, Toyota Boshoku, inn i produktutviklingsprosessen i planleggingsstadiet.

Få produsenter har vært så åpne for leverandørens ideer eller så vellykkede i å inkorporere dem Som Toyota. Det forventer at systemleverandører bidrar til å forbedre produktdesign ved for eksempel å finne ut hvordan man kan innlemme lettere materialer uten å ofre styrke. For Corolla Fielder, en modell solgt I Japan, Utviklet Toyota Boshoku og Toyota i fellesskap et nytt interiørsystem med ett-trykks nedfellbare bakseter. Og vurdere Advics, et selskap dannet fra brems divisjoner Av Toyota og tre av sine leverandører i den hensikt å utvikle komplette bremsesystemer. I 2001 Oppnådde Advics ‘ forbedringer i produktdesign og innkjøp en 30% kostnadsreduksjon i blokkeringsfrie bremsesystemer for Noah-og Voxy-bilene.

Som en del av produktutviklingsprosessen tilbyr Toyota fysiske rom som letter samarbeid med og mellom leverandører. Leverandører kan bli invitert til et møte kjent som en obeya—bokstavelig talt et stort rom—hvor De jobber med Toyota-representanter fra flere avdelinger, inkludert design, engineering, produksjon, kvalitet og innkjøp. Obeya møter Hjelpe Toyota unngå en fallgruve vanlig i andre selskaper: Selv om innkjøpssjefer godtar en leverandørs foreslåtte designendring, kan endringen senere bli avvist av produsentens ingeniører. I Toyotas system er alle i det store rommet å ta beslutninger sammen.

Toyota har også brukt et boligingeniørprogram, der eksperter fra leverandører jobber sammen Med Toyotas designere i perioder fra omtrent seks måneder til tre år. Programmet, som hamrer hjem prinsippet om «riktig første gang», fremmer kommunikasjon i de tidligste utviklingsstadiene, og reduserer behovet for justeringer senere. Sammen med obeya-møtene har det bidratt til å redusere produktutviklingstiden fra tre år til så lite som ett år, avhengig av produktets kompleksitet. Utviklingen av bB small wagon, for eksempel, tok bare omtrent et år; modellen ble lansert I Japan i 2000,Og en etterfølger, Scion xB, dukket opp i USA noen år senere.

Toyota har utviklet keiretsu-lignende relasjoner utenlands. I 1992 opprettet Selskapet Toyota Supplier Support Center for Å hjelpe amerikanske leverandører med Å lære Seg Toyotas Produksjonssystem. I 1997 etablerte Toyota Europe Association Of Manufacturers, en gruppe på rundt 70 selskaper som går sammen i studiegrupper. Og Toyota Europas Leverandørsporingsteam, som inneholder spesialister fra innkjøp, kvalitet, design, produksjon og andre funksjoner, besøker leverandører for å bidra til å introdusere produksjon av nye deler.

I Utlandet har selskapet en tendens til å være mer eksplisitt i sin kommunikasjon enn I Japan, og gir klarere regler og mer detaljerte spesifikasjoner. Likevel ser viktige aspekter av den nye keiretsu ut til å oversette, inkludert genchi genbutsu. Da vi besøkte Toyotas anlegg i USA og STORBRITANNIA, sammen med fabrikkene Til Aisin, Denso og andre leverandører, fortalte ledere oss at de priste ingeniører som forstår de» faktiske arbeidsplassene», fordi disse ingeniørene driver implementeringen av Toyotas Produksjonssystem.

Toyotas leverandørforhold er nærmere den gamle keiretsu enn de Andre Japanske Store tre bilprodusentene er, men Nissan og Honda har beholdt funksjoner i den tradisjonelle praksisen også. Etter Å ha beveget Seg Mot vestlige leverandørforhold under Carlos Ghosn, Skiftet Nissan sin holdning igjen i 2004, og annonserte en ny innkjøpspolitikk som representerte en revurdering av keiretsu. Det har økt sin investering i en stor leverandør og fortsetter å stole på goodwill og tillit i sin omgang med mange leverandører. Et eksempel på sin siste keiretsu-lignende praksis er et program der ingeniører og leverandørene tar opp prosessforbedringsprosjekter i leverandørfabrikkene. Honda er også avhengig av tillit og goodwill i stedet for eksplisitte kontraktsvilkår og har organisert leverandørutviklingsaktiviteter. Men i 2010 annonserte det en svært un-keiretsu-lignende reduksjon i leverandører – i enkelte kategorier, kutte tallet nesten i halvparten.

En Tålmodig Praksis

den nye keiretsu er langt fra perfekt. Leverandører som strever etter høy kvalitet, finner det noen ganger vanskelig å levere de enklere, billigere delene som trengs i fremvoksende markeder. Derfor annonserte Honda nylig en åpen innkjøpspolitikk der Den bruker flere deler fra megasuppliers og fra lokale leverandører i fremvoksende land. Det kan hevdes At Nissans siste suksess i Kina—Det har overgått Både Toyota og Honda i salgsvekst der—kommer fra sin vekt på åpenhet i innkjøp; hvis et leverandørforhold er for nært, HAR OEM problemer med å åpne opp for nye leverandører. Og forpliktende kontrakter kan være byrdefulle for leverandører og deres ansatte: Japanske delprodusenter krever noen ganger arbeidere å jobbe gjennom natten for å møte Oem-kravene.

likevel har essensen av keiretsu vist seg holdbar, og evnen til å unngå de skjulte kostnadene Ved Vestlig stil leverandørforhold er en viktig årsak. En hovedkilde til disse kostnadene er forvirring av de grunnleggende årsakene til forsyningskjedeproblemer, da produsenter og leverandører både manøvrerer for å unngå skyld. Keiretsu relasjoner tillate Oem og leverandører til å arbeide sammen for å oppdage et problem årsaker. Og det er kostnadseffektivt For Oem-Er å gi pedagogisk støtte til leverandører, fordi det til slutt bringer ned leverandørens kostnader og senker prisene de belaster. Leverandørenes høye engasjement, innovasjonsevne og kompetanse bidrar alle til produsentens konkurranseevne. (Se sidepanelet » Hvorfor Er Keiretsu Så Holdbar?»)

Etter Toyotas utvinning fra 1991-krisen steg fortjenesten jevnt. Forholdet mellom konsolidert driftsresultat og nettosalg steg fra 5.1% i 1991 til 8,5% i 2003 til 9,3% i 2007. Selskapet ble imidlertid rammet av den globale resesjonen i 2008 og jordskjelvet og tsunamien i 2011, og i 2011 hadde forholdet gått ned til 2.5%.

Midt i den økonomiske nedgangen kom 2009-2010 utilsiktet akselerasjon krisen, Der Toyota tilbakekalt 9 millioner biler over hele verden. (EN AMERIKANSK regjeringsrapport konkluderte med at problemene skyldtes gasspedaler som ble sittende fast eller de som ble fanget under gulvmatter. Som Et resultat tok Toyota skritt for å forbedre sin respons på kundeklager og for å få fart på selskapets beslutninger. I 2010 reviderte de sine kvalitetsstandarder for deler, angivelig basert på forslag fra leverandører. Det ba også leverandørene om å styrke sin kvalitetsstyring fra designstadiet og gjennomførte felles aktiviteter med dem for å oppnå dette. Selv OM DET amerikanske salgsvolumet falt fra 2009 til 2011, gjenvunnet DET i 2012. Ifølge J. D. Power ‘ S U. S. Vehicle Dependability Study, fra 2009 til 2013 antall problemer per 100 biler falt 13% For Toyota, 44% For Lexus, og 39% For Scion, noe som tyder på at den generelle kvaliteten har bedret seg-delvis på grunn av leverandørenes bidrag.

Engineering Din Egen Keiretsu

til tross for feilene, gir den nye keiretsu en nyttig mal for bedrifter som ønsker å berike sine relasjoner med leverandører for langsiktig fordel. Faktisk, selv om armlengdes tilnærming fortsatt er dominerende I Vesten, har det vært noen fornyelse av interessen for keiretsu – stilforhold, med noen få produsenter som skaper hybridkjøpsprogrammer som involverer keiretsu-lignende foreninger.

i enkelte bransjer i Europa utvikler leverandører dyp lojalitet til produsenter og deltar i å forbedre sine forsyningskjeder. For eksempel holder den svenske buss-og lastebilprodusenten Scania workshops for å hjelpe leverandører med Å lære Seg Scanias Produksjonssystem, som inkluderer kontinuerlig forbedring og lean produksjon. Scanias innkjøpssystem deler andre funksjoner med keiretsu: Leverandører identifiserer seg med hub-selskapet, som i sin tur arbeider for å gjøre dem mer globalt konkurransedyktige (selv om de ikke eier aksjer i dem).

IKEA, også, tar et langt syn på sine leverandørforhold, arbeider for å bygge engasjerte partnerskap basert på gjensidig nytte. Det delegerer omfattende oppgaver til leverandører og samarbeider med dem av hensyn til effektivitet og kostnadskontroll. For eksempel jobbet det med en rekke langvarige leverandører for å utvikle teknologien for utskrift av finer mønstre på fiberboardbordene i Sin Lack furniture-serie.

Selskaper som ønsker å konstruere sine egne former for den nye keiretsu bør holde visse retningslinjer i tankene:

• Lær å tenke kortsiktig og langsiktig på samme tid. Fortell leverandører at du ser for deg varige relasjoner, men bare hvis de er konkurransedyktige i dag-og samarbeide med dem for å oppnå det. Oppmuntre dem til å betrakte deg som en langsiktig partner ved for eksempel ikke bare å informere dem om dine kostnadsreduksjonsforventninger, men også vise hvordan fordelene vil bli delt.

• Kjenn dine leverandører. Hvis du ikke forstår deres prosesser, kan du ikke bidra til å forbedre dem. I stedet for å outsource alle komponenter, etablere joint ventures for viktige deler. Besøk leverandørenes arbeidsplasser.

• Utvikle tillit med leverandørene dine. Gjør det klart at forholdet vil hjelpe dem med å forbedre sin virksomhet og bli mer konkurransedyktig. Vær den kunden de ønsker å jobbe med.

• Balanse eksplisitt og implisitt kommunikasjon. For mye eksplisitt kan føre til mistillit; for mye implisitt kan føre til misforståelse.

• Etablere en portefølje av leverandører og identifisere de mest verdt å forbedre(du kan ikke forbedre dem alle). Hvilke har potensial til å være globalt konkurransedyktig? Tilordne karakterer i henhold til evner som kvalitet, pris, levering, personer og utvikling. En leverandørs evne til å lære er nøkkelen til din fremtidige konkurranseevne. Leverandører som viser vilje til å forstå de grunnleggende årsakene til feil, vil mest sannsynlig forbedre seg.

• Bygg personlige relasjoner mellom din bedrift og dine leverandører, ikke bare på ledernivå, men også blant ansatte. Møt leverandørene dine. Lag felles studiegrupper. Få lederne dine til å jobbe med leverandørens ingeniører på verkstedet. Disse trinnene vil føre til raskere problemløsning og en atmosfære der leverandørene er komfortable å lage forslag.

• hvis leverandørene underpresterer, se hva som kan gjøres for å endre situasjonen. Tenk på utvikling i stedet for å bytte. Gi dem muligheter til å vise hvordan de kan forbedre seg.

• Involver leverandører i å utvikle nye produkter-inviter deres ingeniører til å tjene på utviklingsteamene dine – og gjennomføre prosessforbedringsaktiviteter i fabrikkene sine. Dette vil øke din konkurranseevne over hele forsyningskjeden.

i Økende grad er konkurransen mellom forsyningskjeder i Stedet for mellom enkeltbedrifter. Vestlige produsenter som ønsker å bevege seg mot bedre leverandørforhold, må huske nøklene til keiretsu-lignende partnerskap: støtte, samarbeid, tillit og goodwill. Disse elementene er kritiske selv i et hyperkompetitivt, kostnadsbesatt miljø, fordi de reduserer de skjulte kostnadene ved armlengdes forhold.