Dobbel Sløyfe Læring

Dobbel-loop læring refererer til skillet mellom læring som holder et atferdssystem som opererer innenfor et felt av konstans og læring som endrer hva systemet søker å oppnå eller å holde konstant. Det er knyttet til skillet mellom førsteordens og andreordens endring. Hovedvekten på læring i stedet for endring fremhever prosessene som medlemmer av systemet søker å forbedre hvordan det fungerer. Dobbel-loop læring er et viktig konsept for aksjonsforskning fordi det fokuserer på hva det tar for mennesker og systemer å gjøre grunnleggende endringer.

skillet mellom single – og double-loop læring kommer fra kybernetisk teoretiker W. R. Ashby. Ashby brukte eksempel på en termostat som slår varmen på eller av for å holde temperaturen nær et settpunkt. Dette er single-loop læring. Når noen endrer innstillingen, engasjerer systemet seg i dobbel-loop læring.

Chris Argyris og Donald Schö introduserte dette skillet til domenet for ledelse og organisatorisk læring. De definerte dobbel-loop læring som atferdslæring som endrer de styrende variablene (verdier, normer, mål) av ens teori i bruk, handlingsteorien som kan utledes av atferd. De hevdet at læringsprosesser og forskningsmetoder som kan være tilstrekkelig for single-loop læring, er utilstrekkelige for double-loop læring. De utviklet teorien om handling tilnærming, også kjent som action science, for å skape kunnskap som er nyttig for dobbel-loop læring.

i action science kan begrepet dobbel-loop læring re-cast i form av epistemologi av praksis utviklet Av Donald Schö I Reflekterende Utøver. Schö understreket aktiviteten til innramming som vi gir mening om en situasjon, og angir problemet som vi vil søke å løse. Dobbel-loop læring kan ses som re-framing hvordan vi definerer situasjoner, hvordan vi konstruerer vår rolle, og hva vi tar for å være ønskelige resultater.

Single-og double-loop læring kan forekomme på alle nivåer av sosial analyse, inkludert enkeltpersoner, mellommenneskelige relasjoner, grupper og organisasjoner. For eksempel, når en organisasjon vokser, gjennomgår den endringer som kan kreve dobbel-loop læring på flere nivåer. Det kan skifte fra et tradisjonelt hierarki til en matrisestruktur, og krever at enkeltpersoner lærer å overflate og håndtere konflikt på tvers av grenser. Det må kanskje skifte fra en teknologidrevet,» hvis vi bygger den, vil de kjøpe » tilnærming til en kundefokusert tilnærming som tar hensyn til ulike behov i ulike regioner. Vanlige arbeidspraksis må endres, og endringene må integreres i de faglige identitetene og arbeidsforholdene til medlemmer av organisasjonen.

Dobbel-loop læring er foruroligende, nesten per definisjon. Når enkeltpersoner, grupper og organisasjoner står overfor utfordringer, svarer de vanligvis med single-loop læring. Når disse forsøkene ikke lykkes, er de vanligste svarene mer single-loop læring og skylde på andre eller miljøet. Få individer og færre organisasjoner er gode på dobbel-loop læring.

vi kan skille mellom behavioral double-loop learning og double-loop learning for instrumentale, tekniske eller politiske spørsmål. Dobbel-loop læring på tekniske eller politiske spørsmål kan oppstå når enkeltpersoner eller små grupper har gjennombrudd innsikt. Å skape en kultur som bidrar til gjennombruddsinnsikt, krever imidlertid ofte behavioral double-loop learning. Og implementering av nye retningslinjer eller strategier kan kreve atferds dobbel-loop læring.

Behavioral double-loop læring innebærer endringer i verdier og rammer som styrer hvordan folk samhandler. For eksempel, i stedet for å undertrykke eller unngå konflikt, kan folk lære å overflate og løse konflikt. I stedet for å anta sin egen eller deres gruppes synspunkt bør seire og strategisere for å få det til å skje, kan de lære å invitere andre perspektiver. I stedet for å forlate vanskelige eller pinlige problemer uuttalt, kan de lære å heve dem. Denne typen dobbel-loop læring øker læringsevnen til en organisasjon. Det gjør det mer sannsynlig at forutsetninger som ligger til grunn for dagens måter å håndtere tekniske, instrumentelle og politiske spørsmål vil bli identifisert og stilt spørsmålstegn ved.

Behavioral double-loop læring krever minst tre stadier. Den første er å oppdage hvordan nåværende verdier og rammer bidrar til ineffektiv oppførsel og identifisere alternative verdier og rammer som kan føre til mer effektiv oppførsel. Den andre fasen er å utvikle ferdighetene som er nødvendige for å produsere den nye oppførselen i faktiske situasjoner. Dette kan ta betydelig praksis, da innledende forsøk på å produsere den nye oppførselen ofte resulterer i Hva Argyris har beskrevet som «gimmicks», med den tilsynelatende nye oppførselen som brukes i tjeneste for de gamle verdiene og rammene. Gimmicker er vanligvis ineffektive fordi andre mennesker ser dem for hva de er. For eksempel, erkjenner at involverer andre i en beslutningsprosess kan øke sin forpliktelse til å gjennomføre vedtaket, folk kan forsøke å «involvere» andre på måter som ikke gir dem noen faktisk innflytelse. Den tredje fasen i behavioral double-loop learning er å integrere den nye oppførselen, som informert av nye verdier og rammer, i gruppenormer og relasjoner slik at den blir den nye normalen.

det er mulig å oppnå noen dobbel-loop endringer i organisasjoner mens omgåelsen atferds dobbel-loop læring. En tilnærming er å få inn konsulenter eller å innkalle en arbeidsgruppe som er autorisert til å omgå normal praksis som holder problemer skjult. Begrensningen av denne tilnærmingen er at den etterlater atferdsrutinene som forhindret organisasjonen i å korrigere problemet tidligere, og som sannsynligvis vil forhindre å korrigere problemer i fremtiden. En annen tilnærming er å introdusere systemer og prosesser som gjør synlig informasjon som driver handling, for eksempel totale kostnader på tvers av organisasjonen for å utvikle, produsere, selge, levere og betjene et produkt. Implementering av disse systemene går ofte inn i barrierer forankret i atferdsrutinene som blir uberørt, men det kan være en effektiv måte å forbedre enkelte områder av organisatorisk funksjon. En tredje tilnærming er å få inn ny ledelse med mandat til å gjøre omfattende endringer. Effektiv implementering av disse endringene kan kreve atferds dobbel-loop læring på den delen av organisatoriske medlemmer, som når det er nødvendig å arbeide mer gjensidig avhengig på tvers av enheter.

Videre lesning:

Argyris, C. (1976). Øke ledelsens effektivitet. New York: John Wiley & Sønner.

Argyris, C. (1977). «Dobbel sløyfe læring i organisasjoner.»Harvard Business Review, September-oktober 1977, s. 115-124.

Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. M. (1985). Handling vitenskap. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., Og Schö, D. A. (1974). Teori i praksis: Økt faglig effektivitet. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C. Og Schö, D. A. (1996). Organisatorisk læring II. Reading, MA: Addison Wesley.