Satirendringsmodellen

Forbedring er alltid mulig. Denne overbevisningen er hjertet av transformasjonssystemet utviklet av familieterapeut Virginia Satir. Hennes system hjelper folk med å forbedre sine liv ved å forandre måten de ser og uttrykker seg på.

et element I Satir-Systemet er en fem-trinns endringsmodell (Se Figur 1) som beskriver effektene hvert trinn har på følelser, tenkning, ytelse og fysiologi. Ved hjelp av prinsippene i denne modellen kan du forbedre hvordan du behandler endringer og hvordan du hjelper andre med å behandle endringer.

Firgure 1. Virkningen på gruppeprestasjonen av en godt assimilert endring i løpet av De fem stadiene Av Satir-Endringsmodellen.

Fase 1: Sen Status Quo

gruppen er på et kjent sted. Ytelsesmønsteret er konsistent. Stabile relasjoner gir medlemmene en følelse av tilhørighet og identitet. Medlemmene vet hva de kan forvente, hvordan de skal reagere, og hvordan de skal oppføre seg.

Implisitte og eksplisitte regler ligger til grunn for atferd. Medlemmer legger overlevelsesverdi til reglene, selv om de er skadelige. For eksempel har sjefen for en ingeniørgruppe en eksplisitt regel – alle prosjekter må fullføres etter planen. Når influensa stopper arbeidet til flere ingeniører, krever sjefen at gruppen kompenserer ved å jobbe ti timer om dagen, syv dager i uken. Etter å ha opplevd for mange kriser både på jobb og hjemme, begynner ingeniørene å krangle og prosjektet faller fra hverandre.

for denne gruppen er sjefens eksplisitte regel om tidsfrister Deres Sen Status Quo. De liker ikke nødvendigvis hvor mye arbeid de måtte gjøre, men de vet og forstår hva som forventes av dem. Teamet føler presset fra sjefens regel om tidsfrister og kompenserer tilsvarende. Trykket fungerer for små problemer. Med et stort problem, som influensa, kan gruppen ikke takle sjefens forventninger og et mønster av dysfunksjonell oppførsel starter.

Dårlig kommunikasjon er et symptom på en dysfunksjonell gruppe. Medlemmer bruker skylden, placating, og andre urimelig kommunikasjon stiler å takle følelser som sinne og skyld. Stress kan føre til fysiske symptomer som hodepine og gastrointestinal smerte som skaper en uforklarlig økning i fravær.

Fanget I et nett av dysfunksjonelle konsepter, er medlemmene hvis meninger teller mest uvitende om ubalansen mellom gruppen og dens miljø. Ny informasjon og konsepter fra utenfor gruppen kan åpne medlemmer opp til muligheten for forbedring.

Trinn 2: Motstand

gruppen konfronterer et fremmed element som krever et svar. Ofte importert av en liten minoritet som søker forandring, bringer dette elementet medlemmene hvis meninger teller mest ansikt til ansikt med et avgjørende problem.

et fremmed element truer stabiliteten av kjente maktstrukturer. De fleste medlemmer motstå ved å nekte sin gyldighet, unngå problemet, eller skylde på noen for å forårsake problemet. Disse blokkeringstaktikkene ledsages av ubevisste fysiske responser, som grunne puste og lukket stilling.

Resistance tresko bevissthet og skjuler ønskene fremhevet av utenlandske element. For eksempel engasjerer en kraftig minoritet innen markedsavdelingen til en verktøyprodusent en konsulent til å gjøre en markedsundersøkelse. Hun finner en urovekkende trend: Et økende antall kunder mener at en konkurrent produserer overlegen kvalitet til en lavere pris. Mellom-og øverste ledelse nekter heftig funnene og bestrider gyldigheten av undersøkelsesmetodene. Men etter en rekke ærlige diskusjoner med viktige kunder, aksepterer ledelsen funnene. De utvikler en visjon for å drive selskapet til en posisjon som bransjeleder innen produktkvalitet og støtte.

Medlemmer i dette stadiet trenger hjelp til å åpne opp, bli oppmerksomme og overvinne reaksjonen til å nekte, unngå eller klandre.

Trinn 3: Kaos

gruppen går inn i det ukjente. Gamle forventninger kan ikke lenger være gyldige; gamle reaksjoner kan slutte å være effektive; og gammel oppførsel kan ikke være mulig.

tap av tilhørighet og identitet utløser engstelse og sårbarhet. Noen ganger kan disse følelsene sette av nervøse lidelser som risting, svimmelhet, tics og utslett. Medlemmer kan oppføre seg ukarakteristisk som de går tilbake til barndommen overlevelse regler. For eksempel avbryter et produksjonsfirma utviklingen av et stort nytt produkt, reduserer antall ansatte og reorganiserer. Mange av de overlevende ansatte mister sin evne til å konsentrere seg for mye av dagen. Desperat søker nye relasjoner som gir håp, de ansatte søker etter forskjellige jobber. Både produksjon utbytte og produktkvalitet tar en nosedive.

Ledere av grupper opplever kaos bør planlegge for gruppeprestasjoner å stuper i denne fasen. Inntil medlemmene aksepterer det fremmede elementet, danner medlemmene bare halvhjertede forhold til hverandre. Kaos er perioden med uberegnelig ytelse som speiler søket etter et gunstig forhold til det fremmede elementet.

alle medlemmer i dette stadiet trenger hjelp med å fokusere på sine følelser, anerkjenne sin frykt og bruke sine støttesystemer. Ledelsen trenger spesiell hjelp til å unngå ethvert forsøk på å kortslutte dette stadiet med magiske løsninger. Kaosstadiet er viktig for transformasjonsprosessen.

Trinn 4: Integrasjon

medlemmene oppdager en transformerende ide som viser hvordan det fremmede elementet kan være til nytte for dem. Gruppen blir begeistret. Nye relasjoner dukker opp som gir mulighet for identitet og tilhørighet. Med praksis forbedrer ytelsen raskt.

for eksempel må en erfaren regnskaps gruppe konvertere til et nytt datasystem. Gruppen motstår det nye systemet frykter det vil gjøre dem til nybegynnere. Men medlemmene oppdager til slutt at ferdigheter med dette mye brukte systemet øker verdien i markedet. Å tro at endringen kan føre til lønnsøkninger eller bedre jobber, begynner medlemmene en kraftig konvertering til det nye systemet.

Bevissthet om nye muligheter muliggjør forfatterskap av nye regler som bygger funksjonelle reaksjoner, forventninger og atferd. Medlemmene kan føle seg euforiske og uovervinnelige, da den transformerende ideen kan være så kraftig at den blir en panacea.

Medlemmer i dette stadiet trenger mer støtte enn det man først trodde. De kan bli frustrert når ting ikke klarer å fungere perfekt første gang. Selv om medlemmene føler seg bra, de er også redd for at noen transformasjon kan mystisk fordampe koble dem fra sine nye relasjoner og stuper dem tilbake i kaos. Medlemmene trenger trygghet og hjelp til å finne nye metoder for å takle vanskeligheter.

Fase 5: Ny Status Quo

hvis endringen er godt gjennomtenkt og assimilert, er gruppen og dens miljø i bedre samsvar og ytelsen stabiliseres på et høyere nivå enn I Sen Status Quo.

en sunn gruppe er rolig og våken. Medlemmene er sentrert med mer oppreist holdning og dypere pust. De føler seg fri til å observere og kommunisere hva som virkelig skjer. En følelse av prestasjon og mulighet gjennomsyrer atmosfæren.

i dette stadiet fortsetter medlemmene å føle seg trygge slik at de kan øve. Alle, ledere og medlemmer, må oppmuntre hverandre til å fortsette å utforske ubalansene mellom gruppen og dens miljø, slik at det er mindre motstand mot forandring.

jeg har observert grupper, etter mange endringssykluser, bli lærende organisasjoner?de lærer å takle forandring. Medlemmene av disse organisasjonene er ikke truet eller engstelig om hvilke typer situasjoner som de pleide å oppleve som fremmed element. I stedet, disse situasjonene opphisse og motivere dem.

kundeservicegruppen til en datamaskinprodusent lærer For eksempel å tilpasse reparasjonspolicyer og-teknikker til ethvert nytt produkt. Støtte et nytt datasystem som brukes til å skremme gruppen, men ikke lenger. Ledelsen kommuniserer og forsterker visjonen om sømløs ny produktstøtte. Noen medlemmer påvirker utformingen av støttefunksjoner for de nye produktene. Andre medlemmer planlegger og underviser kurs. Alle medlemmer gir tilbakemelding for å forbedre prosessen.

Postscript: Coping With Change

Virginia Satirs Endringsmodell beskriver endringsmønstrene hun så under terapi med familier. I min erfaring, mønstrene hun beskriver oppstå med en gruppe mennesker når konfrontert med endring.

jeg bruker denne modellen til å velge hvordan jeg kan hjelpe en gruppe til å gjøre en vellykket transformasjon fra En Gammel Status Quo til En Ny Status Quo. Tabell 1 oppsummerer mine forslag til hvordan du kan hjelpe under hvert trinn i endringsmodellen:

Trinn	Beskrivelse	Hvordan Hjelpe
1	Sen Status Quo	Oppfordrer folk til å søke forbedringsinformasjon og konsepter fra utenfor gruppen.
2	Motstand	Hjelpe folk til å åpne opp, bli klar over, og overvinne reaksjonen å nekte, unngå eller klandre.
3	Chaos	Bidra til å bygge et trygt miljø som gjør at folk kan fokusere på sine følelser, erkjenne sin frykt, og bruke sine støttesystemer. Hjelp ledelsen unngå ethvert forsøk på å kortslutte dette stadiet med magiske løsninger.
4	Integrasjon	Tilbyr trygghet og hjelp til å finne nye metoder for å takle vanskeligheter.
5	Ny Status Quo	Hjelper folk til å føle seg trygge slik at de kan øve seg.

Tabell 1. Handlinger for hvert trinn som vil hjelpe en gruppe endring raskere og mer effektivt.

handlingene I Tabell 1 vil hjelpe folk å takle. Handlinger som hemmer mestring forsinker en organisasjons evne til å gjøre kjerneendringer. Disse organisasjonene motstår det grunnleggende utenlandske elementet av forandring. Men organisasjoner som skaper et trygt miljø der folk oppfordres til å takle, øker deres evne til forandring og er mye mer i stand til å reagere effektivt på hvilke utfordringer som kastes.

Satir, Virginia, Et . al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science And Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., Kvalitet Programvarehåndtering: Forutse Endring( Volum 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

Takk

En spesiell takk Til—Jerry Weinberg og Dani Weinberg for å introdusere Meg Til Arbeidet Til Virginia Satir; Jean McLendon for å utdype min forståelse om Satirs arbeid; David Kiel for å dele sin innsikt I Endringsmodellen; Naomi Karten for redigering og forbedring av denne artikkelen; og min familie og venner for å lære meg om endring og støtte meg under min endringsinnsats.