De nieuwe, verbeterde Keiretsu

sommige van de meest dominante Japanse bedrijven danken hun succes niet alleen aan technologie-en procesexpertise, maar ook aan een vaak over het hoofd gezien factor: gedurende het afgelopen decennium hebben zij hun leveranciersrelaties stilletjes omgetoverd tot een instrument om sneller te innoveren en tegelijkertijd de kosten drastisch te verlagen. Welkom bij de nieuwe keiretsu—een moderne versie van het traditionele aanvoersysteem van het land.Tijdens zijn hoogtijdagen, in de jaren tachtig, was het traditionele keiretsu—systeem—een regeling waarbij kopers nauwe banden met leveranciers aangingen-de lieveling van business schools en de afgunst van fabrikanten overal. Hoewel er in het Westen enige voorzichtige beweging was in de richting van keiretsu-achtige leverancierspartnerschappen in die tijd, maakte de opkomst van de productie in lagelonenlanden al snel cost de belangrijkste zorg. De meeste westerse bedrijven vandaag de dag zouden er niet van dromen om te investeren in leveranciersrelaties die aanzienlijke zorg en voeding nodig zouden hebben. Inderdaad, veel mensen waarschijnlijk aannemen dat keiretsu stierf toen Japanse fabrikanten begonnen westerse stijl kostenbesparende tactiek.

maar sommige Japanse autofabrikanten hebben keiretsu nieuw leven ingeblazen en opnieuw uitgevonden. Toyota biedt een leerzaam voorbeeld. Zijn recente struikelblokken in kwaliteit niettegenstaande (waarover hieronder meer), ons onderzoek suggereert dat Toyota enorm heeft gewonnen van de nieuwe keiretsu. Het heeft nu leveranciersrelaties die opener, wereldwijd en kostenbewust zijn dan ze ooit waren, maar het heeft het vertrouwen, de samenwerking en de educatieve ondersteuning die de kenmerken waren van keiretsu in hun eerdere vorm verdiept. Na interviews te hebben afgenomen en gegevens te hebben verzameld tijdens 39 bezoeken aan autofabrieken en 192 bezoeken aan onderdelenfabrikanten in Japan en daarbuiten, en twee decennia aan autoproductiegegevens te hebben geanalyseerd, zijn wij van mening dat het huidige supply chain-systeem van Toyota een van de grootste voordelen van het bedrijf is.

aan de hand van een gedetailleerde blik op Toyota zullen we beschrijven hoe de nieuwe keiretsu van traditie afwijken en zullen we tal van lessen verkennen voor bedrijven uit de ontwikkelde wereld en opkomende markten die snel willen innoveren en tegelijkertijd de kosten willen verlagen.

de oude en nieuwe Keiretsu bij Toyota

de traditionele keiretsu bestonden uit verplichtingen op basis van vertrouwen en goodwill. (Voor de doeleinden van dit artikel, zullen we ons richten op verticale keiretsu, die onder een fabrikant en zijn leveranciers, en we zullen negeren horizontale keiretsu, waarbij cross-holdings tussen bedrijven die zijn gecentreerd op een bank.) Dat is in schril contrast met westerse stijl arm ‘ s-length leverancier relaties, die worden beheerst door zo veel contractuele duidelijkheid mogelijk.

In de traditionele keiretsu-wereld zou een fabrikant van originele apparatuur (OEM) gebruik maken van exclusieve, decennialange relaties met belangrijke leveranciers, waarin hij vaak aanzienlijke aandelen bezat. De OEM zou afzonderlijke onderdelen (geen systemen) te kopen tegen prijzen die niet erg concurrerend waren—ze waren meestal gebaseerd op wat het had betaald voor onderdelen voor zijn meest recente model.

echter, zoals Toyota doet, breekt de nieuwe keiretsu op vier manieren met de traditie.:

• in plaats van uitsluitend te kopen bij bedrijven waarmee Toyota langdurige relaties onderhoudt, haalt Toyota ook bronnen op de wereldmarkt, waaronder van megasleveranciers die dankzij hun gestroomlijnde activiteiten zeer lage prijzen kunnen aanbieden. Dit geeft het flexibele sourcing en houdt de kosten laag.

• bij het vaststellen van richtprijzen voor lange termijn leveranciers, toyota kijkt naar de prijzen aangeboden door meerdere wereldwijde bedrijven, een ander voordeel in het beheersen van de kosten.

• in plaats van het kopen van individuele onderdelen, de automaker eist dat leveranciers bieden geïntegreerde systemen van componenten. Dit helpt het ontwikkelen van hoogwaardige producten, terwijl de kosten en ontwikkelingstijd te verminderen.

• Toyota moedigt leveranciers aan om hun capaciteit om deze geïntegreerde systemen te leveren te verbeteren en om betrokken te raken bij productontwikkeling in de planningsfase.

tegelijkertijd hews Toyota op belangrijke manieren aan het traditionele keiretsu-model:

• ondanks de automaker ‘ s moeilijke eisen, haar relaties zijn nog steeds gebaseerd op vertrouwen, samenwerking, en educatieve ondersteuning voor leveranciers. Het niveau van wederzijdse betrokkenheid en bijstand is misschien zelfs groter dan in de jaren tachtig.

• contracten die de relaties regelen zijn dubbelzinnig, bestaande uit algemene verklaringen en niet-bindende doelstellingen. Bijvoorbeeld, in plaats van aan te dringen op specifieke prijzen of prijsverlagingen voor elk jaar van een contract, zoals de VS autofabrikanten doen meestal, Toyota Staten haar verwachtingen van de jaarlijkse kostenbesparingen over de levensduur van een contract—en deelt de voordelen door het toestaan van Leveranciers die deze reducties te bereiken om hun prijzen te handhaven voor een bepaalde periode van tijd. Het uitschrijven van specifieke zaken, geloven Japanse bedrijven, zou partners aanmoedigen om alleen te doen wat ze werden geïnstrueerd om, en niets meer. Toyota rekent op zijn leveranciers om de extra mijl te gaan-om te leren over en te voldoen aan de eisen van klanten, te helpen bij het ontwikkelen van innovatieve processen, het vinden en corrigeren van fouten, en doen wat nodig is om deadlines te halen.

na de zeepbel

groeide de nieuwe keiretsu uit een crisis die de Japanse auto-industrie als geheel trof. In de vroege jaren 1990 Westerse autofabrikanten gestart radicale kostenbesparende programma ‘ s, het voeden van de groei van megasleveranciers zoals Magna, Johnson Controls, en Valeo. Om vooruit te blijven, Japanse autofabrikanten wendde zich tot megasuppliers ook.

bovendien zorgde het uiteenspatten van de Japanse economische zeepbel voor een periode van stagnatie die zich uitstrekte tot de verloren decennia van het land.”Met de verkoop en de winst dalende, sommige autofabrikanten gingen op zoek naar kapitaal, zich openstellen voor investeringen door buitenlandse bedrijven zoals Renault, Ford, en Daimler—die geduwd voor verdere kostenbesparing.

de keiretsu begon glans te verliezen. Gezien door een aandeelhouderswaarde lens, zagen ze er duur en ouderwets uit. In 1999 werd Renault de belangrijkste aandeelhouder van Nissan en een Renault-leider, Carlos Ghosn, werd de COO van het Japanse bedrijf. Hij lanceerde al snel het Nissan Revival Plan, gericht op het verminderen van de kosten met 20% over drie jaar. Ghosn vertelde de pers dat Nissan ‘ s keiretsu niet goed had gefunctioneerd, en Nissan verkocht later zijn holdings in de meeste leveranciers bedrijven. De leveranciersrelaties van Japan leken gestaag in de richting van het westerse model te drijven.

in 2000, toen de concurrentiedruk bleef toenemen en de leiders van Toyota aandringen op een snelle wereldwijde groei, startte Toyota een radicaal nieuwe aankoopstrategie, genaamd “Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century”, oftewel CCC21. (Zie “Lessons from Toyota’ s Long Drive,” HBR juli-augustus 2007.) In het plan werd opgeroepen leveranciers te selecteren op basis van wereldwijd concurrerende richtprijzen, met als doel de kosten over drie jaar met 30% te verlagen. Het ging ook om een concurrentievoordeel dat de megasleveranciers aan het ontwikkelen waren—de mogelijkheid om geavanceerde componentsystemen te leveren in plaats van alleen afzonderlijke onderdelen. Onder CCC21, Toyota begon te eisen leveranciers om hun mogelijkheden voor het produceren van deze value-added systemen te verbeteren.

Ccc21 stelde Toyota in staat zijn kostendoelstelling te halen en het aantal individueel gekochte onderdelen daalde. Maar het zou onnauwkeurig zijn om CCC21 te zien als een aanvaarding van westerse stijl arm ‘ s-length contracting. In de afgelopen twee decennia is Toyota ’s suppliers’ association (kyohokai) vrij stabiel gebleven: van 1991 tot 2011 trokken minder dan 20 van de ongeveer 200 bedrijven zich terug. Van 1991 tot 2010 is de gemiddelde verkoopafhankelijkheidsratio (de omzet uit Toyota-gerelateerde activiteiten als aandeel in de totale omzet) van 44 van de leveranciers van het bedrijf ongeveer 80% gebleven, zelfs als Toyota zijn sourcingpool heeft uitgebreid.

Toyota heeft ook vele leveranciers geholpen om aan zijn veranderende behoeften te voldoen. In plaats van Leveranciers in de steek te laten wanneer anderen lagere prijzen aanbieden, biedt het ondersteuning voor operationele verbeteringen, het organiseren van “studiegroepen” en het verzenden van ingenieurs om leveranciers te helpen de efficiëntie en kwaliteit te verbeteren en de prijzen omlaag te brengen. Wanneer Toyota een leverancier voor een bepaald model laat vallen vanwege de prijs, werkt het om de relatie te behouden, waardoor de leverancier bijvoorbeeld mogelijkheden krijgt om onderdelen voor andere modellen te leveren.

zelfs na de goedkeuring van CCC21 bleven de afspraken van Toyota met leveranciers dubbelzinnig in plaats van gedetailleerd, met de nadruk op goodwill en vertrouwen. Dit is vooral merkbaar in samenwerkingen met innovatief productontwerp. Toyota executives vertelde ons dat het bedrijf vereist leveranciers om een diep begrip van zijn processen en productie doelen en gelooft kennis van dit type kan niet worden overgebracht alleen door het verstrekken van ontwerptekeningen.

onderwijs, Toyota-stijl

Toyota streeft ernaar de opslag van “stilzwijgende kennis” van Leveranciers op te bouwen door langdurige uitwisseling van werkervaringen, waaronder pogingen om samen problemen op te lossen door middel van trial and error. Deze praktische training, die zowel cultureel als technisch is, moedigt leveranciers aan om op zoek te gaan naar problemen, anomalieën en kansen tijdens de ontwikkeling en productie van onderdelen. Terwijl westerse fabrikanten soms alleen documenten controleren bij het inspecteren van fabrieken van Leveranciers, onderzoekt Toyota altijd de fysieke werkplekken en producten—dus de uitdrukking genchi genbutsu (grofweg “werkelijke werkplekken en werkelijke dingen”), die het belang van aanwezigheid bij problemen aangeeft.

in de afgelopen tien jaar heeft Toyota intensievere samenwerking met leveranciers in eerdere ontwikkelingsstadia gesmeed. Vele jaren lang heeft het een groot deel van zijn eigen ontwikkeling van interieursystemen afgehandeld. Maar in 2004, na drie van haar keiretsu bedrijven—Toyoda Boshoku, Araco, en Takanichi—samengevoegd tot een organisatie die volledige interieurcomponenten kon leveren (een fusie waarin Toyota werd gezegd dat een belangrijke rol hebben gespeeld), de automaker bracht het nieuwe bedrijf, Toyota Boshoku, in zijn product-ontwikkelingsproces in de planningsfase.

weinig fabrikanten hebben zo open gestaan voor ideeën van Leveranciers of zijn erin geslaagd deze te integreren als Toyota. Het verwacht dat leveranciers van systemen het productontwerp helpen verbeteren door bijvoorbeeld uit te zoeken hoe lichtere materialen kunnen worden verwerkt zonder in te leveren op sterkte. Voor de Corolla Fielder, een model verkocht in Japan, Toyota Boshoku en Toyota gezamenlijk ontwikkeld een nieuw interieur systeem met one-touch klapbare achterstoelen. En overwegen Advics, een bedrijf gevormd uit de rem divisies van Toyota en drie van haar leveranciers met het oog op de ontwikkeling van complete remsystemen. In 2001 bereikte Advics ‘verbeteringen in productontwerp en inkoop een kostenbesparing van 30% in de antiblokkeerremsystemen voor de Noah-en Voxy-auto’ s.

als onderdeel van zijn productontwikkelingsproces biedt Toyota fysieke ruimtes die samenwerking met en tussen leveranciers vergemakkelijken. Leveranciers kunnen worden uitgenodigd voor een vergadering bekend als een obeya—letterlijk, een grote kamer—waar ze werken met Toyota vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, waaronder ontwerp, engineering, productie, kwaliteit, en inkoop. Obeya meetings helpen Toyota te voorkomen dat een valkuil vaak in andere bedrijven: Zelfs als inkoopmanagers de voorgestelde ontwerpwijziging van een leverancier accepteren, kan de wijziging later door de ingenieurs van de fabrikant worden afgewezen. In Toyota ‘ s systeem is iedereen in de grote kamer die samen beslissingen neemt.

Toyota heeft ook gebruik gemaakt van een residentieel ingenieur programma, waarin deskundigen van Leveranciers werken samen met de ontwerpers van Toyota voor perioden variërend van ongeveer zes maanden tot drie jaar. Het programma, dat hamers naar huis het principe van “juiste eerste keer,” bevordert communicatie in de vroegste stadia van ontwikkeling, waardoor de noodzaak voor aanpassingen later. Samen met de Obeya-bijeenkomsten heeft het geholpen om de doorlooptijd voor productontwikkeling te verkorten van drie jaar naar slechts één jaar, afhankelijk van de complexiteit van het product. De ontwikkeling van de bB small wagon, bijvoorbeeld, duurde slechts ongeveer een jaar; het model werd gelanceerd in Japan in 2000, en een opvolger, de Scion xB, verscheen in de VS een paar jaar later.Toyota heeft in het buitenland keiretsu-achtige relaties ontwikkeld. In 1992 werd het Toyota Supplier Support Center opgericht om Amerikaanse leveranciers te helpen het Toyota-productiesysteem te leren. In 1997 richtte zij de Toyota Europe Association of Manufacturers op, een groep van ongeveer 70 bedrijven die in studiegroepen samenwerken. En Toyota Europe ‘ s Leverancier onderdelen Tracking Team, met specialisten uit de aankoop, kwaliteit, ontwerp, productie, en andere functies, bezoekt leveranciers om te helpen de productie van nieuwe onderdelen te introduceren.

in het buitenland, het bedrijf heeft de neiging om meer expliciet in zijn communicatie dan het is in Japan, het verstrekken van duidelijkere regels en meer gedetailleerde specificaties. Toch lijken belangrijke aspecten van de nieuwe keiretsu te vertalen, waaronder genchi genbutsu. Toen we Toyota-faciliteiten in de VS en het Verenigd Koninkrijk bezochten, samen met de fabrieken van Aisin, Denso en andere leveranciers, vertelden managers ons dat ze ingenieurs prijzen die de “werkelijke werkplekken” mind-set begrijpen, omdat die ingenieurs de implementatie van het Toyota-productiesysteem aansturen.

Toyota ‘ s leveranciersrelaties zijn dichter bij de oude keiretsu dan die van de andere Japanse Big Three autofabrikanten, maar Nissan en Honda hebben ook kenmerken van de traditionele praktijk behouden. Na de overgang naar de westerse stijl leverancier relaties onder Carlos Ghosn, Nissan verschoven haar standpunt opnieuw in 2004, de aankondiging van een nieuw inkoopbeleid dat een herevaluatie van keiretsu vertegenwoordigde. Zij heeft haar investeringen in één grote leverancier verhoogd en blijft vertrouwen op goodwill en vertrouwen in haar betrekkingen met vele leveranciers. Een voorbeeld van de recente keiretsu-achtige praktijken is een programma waarin de ingenieurs en leveranciers procesverbeteringsprojecten in de fabrieken van de leveranciers uitvoeren. Honda, ook, vertrouwt op vertrouwen en goodwill in plaats van expliciete contractuele voorwaarden en heeft georganiseerd leverancier-ontwikkeling activiteiten. In 2010 kondigde het echter een zeer on-keiretsu-achtige afname van Leveranciers aan—in sommige categorieën, waardoor het aantal leveranciers bijna gehalveerd werd.

een vasthoudende praktijk

de nieuwe keiretsu zijn verre van perfect. Leveranciers die streven naar hoge kwaliteit vinden het soms moeilijk om de eenvoudigere, goedkopere onderdelen te leveren die in opkomende markten nodig zijn. Dat is de reden waarom Honda onlangs aangekondigd een open inkoopbeleid volgens welke het gebruikt meer onderdelen van megasleveranciers en van lokale leveranciers in opkomende landen. Het zou kunnen worden gesteld dat Nissan ‘ s recente succes in China-het heeft zowel Toyota en Honda overtroffen in de verkoopgroei daar-komt uit de nadruk op openheid in de aankoop; als een leveranciersrelatie is te dichtbij, de OEM heeft moeite met het openstellen voor nieuwe leveranciers. En verplichte contracten kunnen lastig zijn voor leveranciers en hun werknemers: Japanse onderdelenfabrikanten vereisen soms dat arbeiders de hele nacht doorwerken om aan de eisen van de OEM’ s te voldoen.

niettemin is de essentie van keiretsu duurzaam gebleken en is het vermogen om de verborgen kosten van leveranciersrelaties in westerse stijl te vermijden een belangrijke reden. Een belangrijke bron van die kosten is het verdoezelen van de onderliggende oorzaken van problemen in de toeleveringsketen, terwijl zowel fabrikanten als leveranciers manoeuvreren om schuld te vermijden. Met Keiretsu-relaties kunnen OEM ‘ s en leveranciers samenwerken om de oorzaken van een probleem op te sporen. En het is kosteneffectief voor OEM’ s om leveranciers educatieve ondersteuning te bieden, want dat verlaagt uiteindelijk de kosten van Leveranciers en verlaagt de prijzen die ze in rekening brengen. Het hoge niveau van toewijding, innovatievermogen en expertise van Leveranciers dragen allemaal bij aan het concurrentievermogen van de fabrikant. (Zie de zijbalk ” Waarom zijn Keiretsu zo duurzaam?”)

na het herstel van Toyota uit de crisis van 1991 zijn de winsten gestaag gestegen. De verhouding tussen de geconsolideerde bedrijfswinst en de netto-omzet steeg van 5.1% in 1991 tot 8,5% in 2003 tot 9,3% in 2007. Echter, het bedrijf werd getroffen door de 2008 wereldwijde recessie en de 2011 aardbeving en tsunami, en in 2011 was De ratio gedaald tot 2,5%.In het midden van de economische neergang kwam de 2009-2010 onbedoelde acceleratiecrisis, waarbij Toyota wereldwijd 9 miljoen voertuigen terugriep. (Een rapport van de Amerikaanse regering concludeerde dat de problemen het gevolg waren van gaspedalen die vast kwamen te zitten of die onder Vloermatten vast kwamen te zitten. Als gevolg daarvan, Toyota nam stappen om haar reactievermogen op klachten van klanten te verbeteren en om de snelheid van haar zakelijke beslissingen. In 2010 heeft het zijn kwaliteitsnormen voor onderdelen herzien, naar verluidt gebaseerd op suggesties van Leveranciers. Zij heeft ook leveranciers gevraagd om vanaf het ontwerpstadium hun kwaliteitsmanagement te versterken en heeft daartoe gezamenlijke activiteiten met hen ondernomen. Hoewel het verkoopvolume in de VS tussen 2009 en 2011 daalde, herstelde het zich in 2012. Volgens J. D. Power ‘ S U. S. Voertuigbetrouwbaarheid studie, van 2009 tot 2013 het aantal problemen per 100 voertuigen daalde 13% voor Toyota, 44% Voor Lexus, en 39% voor Scion, wat suggereert dat de algehele kwaliteit is verbeterd—ten dele als gevolg van de bijdragen van Leveranciers.

Engineering Your Own Keiretsu

ondanks de gebreken biedt de nieuwe keiretsu een nuttig model voor bedrijven die hun relaties met leveranciers willen verrijken met het oog op langetermijnvoordelen. Inderdaad, hoewel de arm ‘s-length aanpak is nog steeds dominant in het Westen, is er enige vernieuwing van de interesse in keiretsu-stijl relaties, met een paar fabrikanten het creëren van hybride inkoopprogramma’ s die keiretsu-achtige verenigingen betrekken.

in bepaalde industrieën in Europa ontwikkelen leveranciers een diepe loyaliteit aan fabrikanten en nemen zij deel aan de verbetering van hun toeleveringsketens. De Zweedse bus-en vrachtwagenfabrikant Scania houdt bijvoorbeeld workshops om leveranciers te helpen het Scania-productiesysteem te leren kennen, waaronder continue verbetering en slanke productie. Het inkoopsysteem van Scania deelt andere functies met keiretsu: leveranciers identificeren zich met de hub-onderneming, die op zijn beurt werkt om hen wereldwijd concurrerender te maken (hoewel het geen aandelen in hen heeft).

ook IKEA kijkt op lange termijn naar zijn leveranciersrelaties en werkt aan geëngageerde partnerschappen op basis van wederzijds voordeel. Het delegeert uitgebreide taken aan leveranciers en werkt met hen samen in het belang van efficiëntie en kostenbeheersing. Zo werkte het met een aantal oude leveranciers aan de ontwikkeling van de technologie voor het afdrukken van fineerpatronen op de vezelplaattafels in de Lack meubelreeks.

bedrijven die hun eigen vorm van de nieuwe keiretsu willen ontwikkelen, moeten bepaalde richtlijnen in gedachten houden.:

• leer tegelijkertijd op korte en lange termijn te denken. Vertel leveranciers dat u duurzame relaties ziet, maar alleen als ze vandaag de dag kosten-concurrerend zijn-en werk met hen om dat te bereiken. Moedig hen aan om u als langetermijnpartner te beschouwen, door hen bijvoorbeeld niet alleen te informeren over uw kostenbesparingsverwachtingen, maar ook te laten zien hoe de voordelen worden gedeeld.

• ken je leveranciers. Als je hun processen niet begrijpt, kun je niet bijdragen aan het verbeteren ervan. In plaats van alle componenten uit te besteden, joint ventures op te zetten voor belangrijke onderdelen. Bezoek de werkplekken van Leveranciers.

• ontwikkel vertrouwen met uw leveranciers. Duidelijk maken dat de relatie hen zal helpen hun activiteiten te verbeteren en concurrerender te worden. Wees de klant waarmee ze willen werken.

• Balance expliciete en impliciete communicatie. Te veel explicitness kan leiden tot wantrouwen; te veel implicitness kan leiden tot misverstanden.

• Stel een portfolio van Leveranciers op en identificeer die het meest de moeite waard zijn om te verbeteren (je kunt ze niet allemaal verbeteren). Welke hebben het potentieel om wereldwijd concurrerend te zijn? Wijs rangen toe op basis van mogelijkheden zoals kwaliteit, kosten, levering, mensen en ontwikkeling. Het vermogen van een leverancier om te leren is de sleutel tot uw toekomstige concurrentievermogen. Leveranciers die blijk geven van een bereidheid om de onderliggende oorzaken van fouten te begrijpen, zullen het meest waarschijnlijk verbeteren.

• Bouw persoonlijke relaties op tussen uw bedrijf en uw leveranciers, niet alleen op managementniveau, maar ook onder medewerkers. Maak kennis met je leveranciers. Gezamenlijke studiegroepen oprichten. Laat uw managers werken met ingenieurs van Leveranciers op de werkvloer. Deze stappen zullen leiden tot een snellere oplossing van problemen en een sfeer waarin leveranciers comfortabel zijn met het maken van suggesties.

• als leveranciers slecht presteren, kijk dan wat er gedaan kan worden om de situatie te veranderen. Denk eerder in termen van ontwikkeling dan switching. Geef ze de kans om te laten zien hoe ze kunnen verbeteren.

• betrek leveranciers bij het ontwikkelen van nieuwe producten—nodig hun ingenieurs uit om te dienen in uw ontwikkelteams—en voer procesverbeteringsactiviteiten uit in hun fabrieken. Dit zal uw concurrentievermogen in de hele toeleveringsketen vergroten.

in toenemende mate ligt de plaats van concurrentie tussen toeleveringsketens en niet tussen individuele ondernemingen. Westerse fabrikanten die streven naar betere leveranciersrelaties moeten de sleutels tot keiretsu-achtige partnerschappen onthouden: ondersteuning, samenwerking, vertrouwen en goodwill. Die elementen zijn zelfs in een hyperconcurrerende, kosten-geobsedeerde omgeving van cruciaal belang, omdat ze de verborgen kosten verminderen van arm ‘ s length relaties.