De prijs van onbeleefdheid

grofheid op het werk is ongebreideld, en het is in opkomst. In de afgelopen 14 jaar hebben we duizenden werknemers ondervraagd over hoe ze op het werk worden behandeld, en 98% heeft gemeld dat ze onbeschaafd gedrag hebben ervaren. In 2011 zei de helft dat ze ruw werden behandeld ten minste een keer per week—up van een kwartaal in 1998.

de kosten verdwijnen aan de basis. Bijna iedereen die onbeschaafd op de werkplek ervaart, reageert negatief, in sommige gevallen openlijk. Werknemers zijn minder creatief als ze zich niet gerespecteerd voelen, en velen krijgen het zat en vertrekken. Ongeveer de helft verlaagt opzettelijk hun inspanning of verlaagt de kwaliteit van hun werk. En onbaatzuchtigheid beschadigt klantrelaties. Ons onderzoek toont aan dat mensen minder geneigd zijn om te kopen van een bedrijf met een werknemer die ze als onbeleefd ervaren, of de onbeschoftheid is gericht op hen of op andere werknemers. Getuige slechts een enkele onaangename interactie leidt klanten te generaliseren over andere werknemers, de organisatie, en zelfs het merk.

we hebben werknemers, managers, HR-managers, presidenten en CEO ‘ s geïnterviewd. We hebben vragenlijsten beheerd, experimenten uitgevoerd, workshops geleid en gesproken met artsen, advocaten, rechters, wetshandhavers, architecten, ingenieurs, consultants en coaches over hoe ze omgaan met onbeschaamdheid. We hebben gegevens verzameld van meer dan 14.000 mensen in de Verenigde Staten en Canada om de prevalentie, soorten, oorzaken, kosten en behandelingen van onbeschaafdheid op het werk te volgen. We weten twee dingen zeker.: Incivility is duur, en weinig organisaties herkennen of actie ondernemen om het te beperken.

In dit artikel zullen we onze bevindingen bespreken, de kosten gedetailleerd beschrijven en enkele interventies voorstellen. Maar eerst, laten we eens kijken naar de verschillende vormen incivility kan nemen.

vormen van Incivility

we hebben allemaal gehoord van (of ervaren) de “boss from hell.”De stress van voortdurende vijandigheid van een manager eist een tol, soms een grote. We spraken met een man die we Matt zullen noemen, die rapporteerde aan Larry – een vluchtige bullebak die zijn directe rapporten beledigde, hun inspanningen kleineerde, en hen de schuld gaf voor dingen waarover ze geen controle hadden. (De namen in dit artikel zijn veranderd en de identiteiten vermomd. Larry was ook onbeleefd tegen klanten. Toen hij Matt vergezelde naar de winkel van een klant, zei hij tegen de eigenaar: “Ik zie dat je de traditie van je vader voortzet. Deze winkel zag eruit als sh-toen. En het ziet eruit als in je handen.”

Matt ‘ s stressniveau steeg enorm. Hij nam een risico en meldde Larry bij HR. (Hij was niet de eerste om te klagen. Larry zei dat hij misschien een atoombom had gebruikt, terwijl hij een vliegenmepper had kunnen gebruiken.”Weken later werd Larry benoemd tot district manager van het jaar. Drie dagen later kreeg Matt een hartaanval.De conclusie van Matt ‘ s verhaal is ongebruikelijk, maar ongecontroleerde grofheid komt verrassend vaak voor. We hoorden van een baas die zo routinematig mishandelde dat werknemers en leveranciers een code hadden om elkaar te waarschuwen voor zijn naderende aankomst (“de adelaar is geland!”). Het enige positieve aspect was dat hun gedeelde afkeer de medewerkers hielp nauwe banden te smeden. Na de dood van het bedrijf, in de late jaren 1990, de alums vormden een netwerk dat gedijt tot op de dag van vandaag.

in sommige gevallen is een hele afdeling geïnfecteerd. Jennifer werkte in een industrie die grote aantallen opgeleide jonge professionals bereid om te werken voor een schijntje om te worden in een creatief veld aangetrokken. Het werd algemeen aanvaard dat ze hun contributie moesten betalen. De sfeer omvatte deur dichtslaan, zijgesprekken, uitsluiting, en schaamteloze minachting voor de tijd van mensen. Jaren later is Jennifer nog steeds gekrenkt als ze zich herinnert haar baas schreeuwen, ” je hebt een fout gemaakt!”toen ze een kleine typefout over het hoofd zag in een interne memo. Er was veel uitputting onder laag niveau werknemers, maar degenen die bleven leek het gedrag te absorberen ze waren onderworpen aan, en ze brachten nieuwkomers door hetzelfde soort misbruik. Fran was senior executive in een wereldwijd bedrijf voor consumentenproducten. Na enkele kwartalen van uitstekende groei ondanks een neergaande economie, ze werd geconfronteerd met een nieuwkomer in de C-suite, Joe. Zes maanden lang moest Fran door hoepels springen om het bedrijf te verdedigen, hoewel het stagnatie trotseerde. Ze kreeg nooit een verklaring voor waarom ze werd gepest, en uiteindelijk vertrok ze, niet voor een andere baan, maar om te ontsnappen aan wat ze noemde ” een ziel-vernietigende ervaring.”

onbeschoftheid kan veel subtielere vormen aannemen, en wordt vaak veroorzaakt door gedachteloosheid in plaats van werkelijke kwaadaardigheid. Denk aan de manager die e-mails verstuurt tijdens een presentatie, of de baas die directe rapporten “plaagt” op manieren die steken, of de teamleider die de eer opstrijkt voor goed nieuws, maar met een vinger wijst naar teamleden als er iets mis gaat. Dergelijke relatief kleine daden kunnen zelfs verraderlijker zijn dan openlijk pesten, omdat ze minder voor de hand liggen en gemakkelijker over het hoofd te zien zijn—maar ze tellen op, eroderen betrokkenheid en moraal.

de kosten van onbehagen

veel managers zouden zeggen dat onbehagen verkeerd is, maar niet allen erkennen dat er tastbare kosten aan verbonden zijn. Targets of incivility straffen vaak hun overtreders en de organisatie, hoewel de meeste verbergen of begraven hun gevoelens en niet per se denken aan hun acties als wraak. Door middel van een peiling van 800 managers en werknemers in 17 industrieën, leerden we hoe de reacties van mensen uitspelen. Onder de werknemers die aan het ontvangende einde van onbeleefdheid zijn geweest:

• 48% opzettelijk verminderde hun werk inspanning.

• 47% opzettelijk verminderde de tijd doorgebracht op het werk.

• 38% opzettelijk verminderde de kwaliteit van hun werk.

• 80% verloren werktijd zorgen te maken over het incident.

• 63% verloren werk tijd vermijden van de dader.

• 66% zei dat hun prestaties afnamen.

• 78% zei dat hun betrokkenheid bij de organisatie weigerde.

• 12% Ze zeiden dat ze hun baan verlieten vanwege de onbeschaafde behandeling.

• 25% gaf toe dat ze hun frustratie op klanten afreageerden.

experimenten en andere rapporten bieden aanvullende inzichten over de effecten van onbeschiktheid. Hier zijn enkele voorbeelden van wat er kan gebeuren.

creativiteit lijdt.In een experiment dat we uitvoerden met Amir Erez, een professor in management aan de Universiteit van Florida, waren deelnemers die ruw behandeld werden door andere proefpersonen 30% minder creatief dan anderen in het onderzoek. Ze produceerden 25% minder ideeën, en de ideeën die ze hebben bedacht waren minder origineel. Bijvoorbeeld, toen gevraagd werd wat te doen met een baksteen, stelden deelnemers die slecht behandeld waren logische maar niet bijzonder fantasierijke activiteiten voor, zoals “bouw een huis”, “bouw een muur” en “bouw een school.”We zagen meer vonken van deelnemers die burgerlijk waren behandeld; hun suggesties omvatten “verkoop de baksteen op eBay”, “gebruik het als een doelpaal voor een straatvoetbalspel”, “hang het aan een museummuur en noem het abstracte kunst” en “versier het als een huisdier en geef het aan een kind als een Cadeau.”

prestaties en teamgeest verslechteren.Uit de resultaten van de enquêtes en de interviews blijkt dat het alleen maar getuigen zijn van onbehagen negatieve gevolgen heeft. In een experiment dat we uitvoerden, presteerden mensen die slecht gedrag hadden waargenomen 20% slechter op woordpuzzels dan andere mensen. We ontdekten ook dat getuigen van onbeleefdheid minder waarschijnlijk waren dan anderen om te helpen, zelfs als de persoon die ze zouden helpen geen duidelijke connectie had met de onbeschaafde persoon: slechts 25% van de proefpersonen die getuige waren geweest van onbeleefdheid bood zich aan om te helpen, terwijl 51% van degenen die het niet hadden gezien dat wel deden.

mensen hebben minder kans om te kopen van een bedrijf met een werknemer die ze ervaren als onbeleefd, zelfs als de onbeschoftheid is niet gericht op hen.

klanten keren zich af.

onbeschoftheid onder de werknemers is gebruikelijk, volgens onze enquête onder 244 consumenten. Of het nu obers zijn die collega obers berispen of winkelbedienden die collega ‘ s bekritiseren, respectloos gedrag maakt mensen ongemakkelijk, en ze lopen snel weg zonder een aankoop te doen.

we bestudeerden dit fenomeen met de USC marketing professoren Debbie MacInnis en Valerie Folkes. In een experiment was de helft van de deelnemers getuige van een vermeende bankvertegenwoordiger die een ander publiekelijk berispte voor het onjuist presenteren van creditcardgegevens. Slechts 20% van degenen die de ontmoeting hadden gezien, zei dat ze in de toekomst gebruik zouden maken van de diensten van de bank, vergeleken met 80% van degenen die dat niet hadden gedaan.

wat meer is, toen we verschillende scenario ‘ s testten, vonden we dat het niet uitmaakte of de beoogde werknemer incompetent was, of de berisping achter gesloten deuren was gegeven (maar afgeluisterd), of dat de werknemer iets twijfelachtigs of illegaals had gedaan, zoals parkeren op een gehandicapte plek. Ongeacht de omstandigheden, mensen willen niet dat anderen slecht behandeld worden.

het beheren van incidenten is duur.HR-professionals zeggen dat slechts één incident weken van aandacht en inspanning kan opslokken. Volgens een studie uitgevoerd door Accountemps en gerapporteerd in Fortune, managers en leidinggevenden bij Fortune 1.000 bedrijven besteden 13% procent van hun werktijd—het equivalent van zeven weken per jaar—het herstellen van de relaties met werknemers en anderszins omgaan met de nasleep van onbeschoftheid. En de kosten stijgen natuurlijk, wanneer consultants of advocaten moeten worden ingeschakeld om een situatie te helpen oplossen.

Managers van Fortune 1.000 bedrijven besteden het equivalent van zeven weken per jaar omgaan met de nasleep van onbeschoftheid.

Wat moet een leider doen?

er kan constante waakzaamheid nodig zijn om de werkplek beschaafd te houden; anders sluipt grofheid in de dagelijkse interacties. Managers kunnen verschillende strategieën gebruiken om hun eigen gedrag in toom te houden en om beleefdheid onder anderen te bevorderen.

uzelf beheren.

leiders zetten de toon, dus je moet je bewust zijn van je acties en van hoe je anderen tegenkomt.

Model voor goed gedrag.In een van onze enquêtes zei 25% van de managers die toegaven zich slecht te hebben gedragen dat ze onbeleefd waren omdat hun leiders—hun eigen rolmodellen—onbeleefd waren. Als werknemers zien dat degenen die de corporate ladder hebben beklommen tolereren of omarmen onbeschaafd gedrag,ze zijn waarschijnlijk te volgen. Dus zet uw iPhone tijdens vergaderingen, aandacht besteden aan vragen, en follow-up van Beloften.

een manier om een cultuur van respect te creëren en het beste van uw werknemers naar voren te brengen is door uw waardering te uiten. Persoonlijke notities zijn bijzonder effectief, vooral als ze benadrukken dat ze een rolmodel zijn, mensen goed behandelen en de waarden van de organisatie leven. Doug Conant, een voormalig CEO van Campbell Soup, is zich bewust van de kracht van persoonlijke erkenning. Tijdens zijn ambtstermijn als president en CEO, stuurde hij meer dan 30.000 handgeschreven notities van dank aan werknemers.

vraag om feedback.

mogelijk heeft u een reality check nodig van de mensen die voor u werken. Een manager bij Hanover Insurance besloot zijn medewerkers te vragen wat ze wel en niet leuk vonden aan zijn leiderschapsstijl. Hij leerde dat het hen echt stoorde toen hij naar zijn telefoon keek of reageerde op e-mail tijdens vergaderingen. Hij onthoudt zich nu van die activiteiten en zijn team waardeert de verandering.

werknemers zullen niet altijd eerlijk zijn, maar er zijn hulpmiddelen die u alleen kunt gebruiken. Houd bijvoorbeeld een dagboek bij waarin u instanties van beleefdheid en onbeschoftheid bijhoudt en wijzigingen noteert die u wilt aanbrengen.

let op uw voortgang.Toen Josef, een IT-professional, meer leerde over onbeleefdheid, werd hij zich bewust van zijn neiging om een paar vervelende collega ‘ s achter hun rug te kleineren. “Ik had er niet veel over nagedacht totdat ik dacht aan de negatieve rol modellering die ik deed,” vertelde hij ons. “Ik bekritiseerde alleen mensen die onaangenaam waren voor anderen en deelde mijn kritiek alleen met mensen die ik vertrouwde en privé, en een of andere manier dat maakte het leek OK. Toen begon ik na te denken over hoe ik de kloof alleen maar aan het vergroten was door roddels te verspreiden en kanten te creëren.’Het was een echte eye-opener, en ik besloot dat ik een beter voorbeeld wilde geven.”

binnen korte tijd merkte Josef dat hij minder keer houthakte als hij negatief roddelde en dat hij zich beter voelde over zichzelf en zijn werkplek. “Ik weet niet of iemand anders zou merken een verschil—mensen al dacht dat ik was eerlijk en ondersteunend—maar ik weet dat ik ben veranderd,” zei hij. “En er is nog een ander voordeel voor ons allemaal: Ik zie minder onbeleefdheid om me heen. Ik denk dat spreken als collega ‘ s of ondergeschikten onbeleefd zijn echt een verschil kan maken. Het zet ze op alert dat iemand kijkt en geeft om hoe iedereen wordt behandeld.”

Managing the organization.

het monitoren en aanpassen van je eigen gedrag is een belangrijk stukje van de puzzel, maar je moet ook actie ondernemen in het hele bedrijf.

huur voor beleefdheid.

vermijd om te beginnen het inburgeren van de werkplek. Sommige bedrijven, waaronder Southwest Airlines en Four Seasons, zetten beleefdheid op de voorgrond wanneer ze sollicitanten interviewen.

het is nuttig om uw teamleden inspraak te geven over hun toekomstige collega ‘ s; ze kunnen gedrag oppikken dat zou worden onderdrukt in meer formele interviews. Rhapsody, een online abonnementsmuziekdienst, voert groepsinterviews uit zodat medewerkers potentiële teamgenoten kunnen evalueren. Het is bekend om af te wijzen kandidaten die sterk zijn op papier, maar maken het team ongemakkelijk op een bepaalde manier. In één geval vond een team dat twee kandidaten beschouwde dat de schijnbaar sterkere een emotionele intelligentie miste: ze praatte te veel en leek niet bereid om te luisteren. Dus het bedrijf huurde de andere kandidaat, die heeft gewerkt heel goed.

slechts 11% van de organisaties geeft aan dat er sprake is van enige beleefdheid tijdens het aanwervingsproces, en velen van hen onderzoeken dit op een vluchtige manier. Maar onbeschaamdheid laat meestal een spoor achter, dat ontdekt kan worden als iemand bereid is om te kijken. Een ziekenhuis had een bijna-misser bij het brengen van een nieuwe radioloog. Het bood de baan aan Dirk, een getalenteerde arts die door zijn collega ‘ s sterk werd aanbevolen en de interviews had gehaald. Maar een assistent van de afdeling had een voorgevoel dat er iets niet klopte. Via een netwerk van persoonlijke contacten vernam ze dat Dirk een aantal slecht behandelde ondergeschikten in zijn kielzog had achtergelaten—informatie die nooit uit zijn CV zou zijn opgedoken. Dus het afdelingshoofd negeerde de huur en vertelde Dirk dat als hij het aanbod accepteerde, het ziekenhuis hem meteen zou laten gaan, wat een vlag zou trekken voor potentiële werkgevers.

teach civility.

het verbaast ons altijd hoeveel managers en werknemers ons vertellen dat ze niet begrijpen wat het betekent om burgerlijk te zijn. Een kwart van de daders zei dat ze hun gedrag niet als onbeschaafd zagen.

mensen kunnen op het werk beleefdheid leren. Rollenspel is één techniek. In een ziekenhuis in Los Angeles moeten temperamentvolle artsen “charm school” bijwonen om hun brutaliteit te verminderen (en het potentieel voor rechtszaken te verminderen). Sommige organisaties bieden lessen over het beheren van de generatiemix, waarin ze praten over verschillen in normen van beleefdheid en hoe je gedrag tussen generaties kunt verbeteren.

Video kan een goed leermiddel zijn, vooral wanneer deze wordt gecombineerd met coaching. Film medewerkers tijdens verschillende interacties, zodat ze hun eigen gezichtsuitdrukkingen, houding, woorden en toon van de stem kunnen observeren. Het kost mensen een tijdje om te leren de camera te negeren, maar uiteindelijk hervatten ze hun normale gedragspatronen.

na deelname aan een dergelijke oefening vertelde de CEO van een medisch bedrijf Ons: “ik realiseerde me niet hoe een eikel ik klonk.”Tot zijn eer, hij gebruikte het inzicht om meer mode-civiele communicatie-en werd minder van een eikel. Een andere senior executive meldde dat hij altijd dacht dat hij onderhouden van een poker gezicht, maar de video onthulde voor de hand liggende “vertelt.”Bijvoorbeeld, als hij zijn interesse in een discussie verloor, zou hij wegkijken.

we raden aan dat mensen na het opnemen de video in drie modi bekijken: ten eerste, met zowel geluid als beeld, om een algemeen gevoel van hun gedrag te krijgen; ten tweede, zonder geluid, om zich te concentreren op non-verbale gedragingen zoals gebaren, afstand en gezichtsuitdrukkingen; en ten derde, met alleen geluid, om toon van de stem, volume en snelheid van de spraak, en woordkeuze te markeren. Mensen nemen geen probleem alleen met woorden; toon kan even of krachtiger.

groepsnormen aanmaken.

Start een dialoog met uw team over verwachtingen. Een insurance executive vertelde ons dat hij met zijn team had gesproken over wat gedrag werkte en wat niet. tegen het einde van de eerste vergadering had het team concrete normen voor beleefdheid geproduceerd en overgenomen, zoals op tijd aankomen en e-mail negeren tijdens vergaderingen.

op een van onze eigen werkplekken hebben we een sportoefening geleend om de spanning te verminderen en elkaar te helpen voorkomen dat we af en toe in slijtage vervallen. In onze wereld kan onbeschoftheid opflakkeren tijdens presentaties, omdat overdreven ijverige professoren collega ‘ s en bezoekende professoren krachtig kunnen ondervragen in een poging om hun eigen intellect te demonstreren. We waarschuwen collega ‘ s die betrokken zijn bij dit gedrag door handsignalen te gebruiken om het equivalent van voetbal gele en rode kaarten aan te geven. Het” gele kaart ” Teken (een vuist omhoog naar de zijkant van het hoofd) geeft een waarschuwing, zodat de ondervrager weet dat ze moet nadenken over de frasering, toon en intensiteit van haar opmerkingen en vragen. De” rode kaart ” signaal (twee vingers omhoog gehouden, gevolgd door de klassieke hijsen van de duim) betekent dat ze klaar is voor de sessie—ze is zo beledigend geweest, herhaaldelijk en na eerlijke waarschuwing, dat ze moet worden “uitgeworpen uit het spel.”Faculteitsleden hebben geleerd dat als ze het Rode kaartsignaal krijgen, ze het moeten dichtknopen—vandaag niet meer.Ochsner Health System, Een grote zorgverlener uit Louisiana, heeft de 10/5-weg overgenomen: als je in de buurt van iemand bent, maak dan oogcontact en glimlach. Als je binnen anderhalve meter bent, zeg dan Hallo. Ochsner heeft een grotere patiënttevredenheid en een toename van de doorverwijzingen van patiënten als gevolg gezien.

beloning voor goed gedrag.

collegialiteit moet een overweging zijn in elke prestatiebeoordeling, maar veel bedrijven denken alleen aan resultaten en hebben de neiging schadelijke gedragingen over het hoofd te zien. Welk gedrag motiveert uw beoordelingssysteem? Maar al te vaak zien we dat organisaties het mislopen. Ze willen samenwerken, maar je zou het nooit weten uit hun evaluatieformulieren, die zich volledig richten op individuele beoordeling, zonder een enkele mate van teamwork.

Zappos implementeerde een ” Wow ” herkenningsprogramma ontworpen om mensen vast te leggen die het juiste doen. Elke werknemer op elk niveau die een collega iets speciaals ziet doen, kan een “Wow” toekennen, waaronder een cash bonus van maximaal $ 50. Ontvangers komen automatisch in aanmerking voor een “Hero” award. Helden worden gekozen door top executives; ze krijgen een overdekte parkeerplaats voor een maand, een $150 Zappos gift card, en, met volledige symbolische flair, een held cape. Zelfs lichthartige awards zoals deze kunnen krachtige symbolen van het belang van beleefdheid zijn.

slecht gedrag bestraffen.

zelfs de beste ondernemingen nemen af en toe slechte werknemers aan, en werknemers van een overgenomen bedrijf kunnen aan verschillende normen gewend zijn. De truc is om lastig gedrag te identificeren en te corrigeren. Bedrijven vermijden echter vaak actie, en de meeste incidenten worden niet gemeld, deels omdat werknemers weten dat er niets uit een rapport zal komen. Als u respect wilt bevorderen, neem klachten serieus en follow-up.

in plaats van daders te confronteren, kiezen leiders vaak voor een gemakkelijkere oplossing—ze verplaatsen naar een andere locatie. Het resultaat is voorspelbaar: het gedrag gaat door in een nieuwe omgeving. Een manager vertelde ons dat zijn afdeling zo vaak is verbrand dat het niet langer interne kandidaten voor leidinggevende functies overweegt.

soms is het beste pad om iemand te laten gaan. Danny Meyer, de eigenaar van vele succesvolle restaurants in Manhattan, zal talent ontslaan voor onbeschaafd gedrag. Begaafde maar onbeschofte koks houden het niet vol in zijn restaurants omdat ze slechte vibes veroorzaken. Meyer is van mening dat klanten kunnen proeven werknemer incivility, zelfs wanneer het gedrag optreedt in de keuken.Veel top advocatenkantoren, ziekenhuizen en bedrijven waar we mee te maken hebben hebben op de harde manier geleerd dat het simpelweg niet loont om gewone overtreders te herbergen, zelfs als het regenmakers of protégés zijn. Of overtreders nu miljoenen dollars aan rechtszaken hebben veroorzaakt of verantwoordelijk zijn geweest voor het vertrek van massa ‘ s werknemers, vaak hadden de verliezen kunnen worden verzacht door vroegtijdige, resolute actie. Een senior executive van een zeer succesvol bedrijf vertelde ons onlangs, ” elke fout die we hebben gemaakt in het ontslaan van een twijfelachtige huren was in het nemen van actie te laat, niet te vroeg.”

voeren interviews na de scheiding uit.

organisatorisch geheugen vervaagt snel. Het is daarom van cruciaal belang om informatie te verzamelen en na te denken over de ervaringen en reacties van medewerkers die vertrekken vanwege onbaatzuchtigheid. Als je doelen tijdens hun exit interviews vraagt waarom ze vertrekken, krijg je meestal slechts vage reacties. Interviews die een half jaar later worden gehouden, kunnen een beter beeld opleveren. Praten met voormalige medewerkers nadat ze zich hebben gedistantieerd van de organisatie en zich hebben gevestigd in hun nieuwe werkomgeving kan u inzicht geven over de schendingen van beleefdheid die hen ertoe hebben aangezet om te vertrekken.Bedrijven waar we mee hebben gewerkt berekenen dat de tab voor onbeschaamdheid miljoenen kan oplopen. Enkele jaren terug stelde Cisco een gedetailleerde schatting samen van wat incivility het bedrijf kostte. Het heeft rekening gehouden met zijn reputatie als een consequent geweldige plek om te werken, ging uit van een extreem lage waarschijnlijkheid van onbeschoftheid onder zijn werknemers, en keek slechts naar drie potentiële kosten. Zelfs in deze voorbeeldige werkplek, werd geschat dat incivility kost $12 miljoen per jaar. Die realisatie leidde tot de oprichting van Cisco ‘ s global workplace civility program.

we sluiten af met een waarschuwing aan degenen die denken dat consistente beleefdheid een extravagantie is: slechts één gewoonlijk aanstootgevende werknemer die kritisch gepositioneerd is in uw organisatie kan u veel kosten in verloren werknemers, verloren klanten en verloren productiviteit.