Double-Loop Learning

Double-loop learning verwijst naar het onderscheid tussen leren dat een gedragssysteem dat werkt binnen een gebied van constantheid houdt en leren dat verandert wat het systeem probeert te bereiken of constant te houden. Het is gerelateerd aan het onderscheid tussen eerste-en tweede-orde verandering. De nadruk op leren in plaats van verandering belicht de processen waarmee leden van het systeem proberen de werking van het systeem te verbeteren. Double-loop learning is een belangrijk concept voor actieonderzoek omdat het zich richt op wat er nodig is voor mensen en systemen om fundamentele veranderingen door te voeren.

het onderscheid tussen single – en double-loop learning komt van de cybernetische theoreticus W. R. Ashby. Ashby gebruikte het voorbeeld van een thermostaat die de warmte in-of uitschakelt om de temperatuur in de buurt van een instelpunt te houden. Dit is één-lus leren. Wanneer iemand de instelling verandert, houdt het systeem zich bezig met dubbellus leren.

Chris Argyris en Donald Schön introduceerden dit onderscheid op het gebied van leiderschap en organisatorisch leren. Ze definieerden double-loop learning als behavioral learning dat de regerende variabelen (waarden, normen, doelen) van iemands theory-in-use verandert, de theorie van actie die kan worden afgeleid uit gedrag. Zij betoogden dat leerprocessen en onderzoeksbenaderingen die geschikt kunnen zijn voor één-lus leren, ontoereikend zijn voor dubbel-lus leren. Zij ontwikkelden de theorie van actiebenadering, ook bekend als actiewetenschap, om kennis te creëren die voor dubbel-lus het leren nuttig is.

in de actiewetenschap kan het concept van dubbellus leren opnieuw worden geformuleerd in termen van de epistemologie van de praktijk, ontwikkeld door Donald Schön in the Reflective Practitioner. Schön benadrukte de activiteit van framing waarmee we zin maken van een situatie, het probleem dat we zullen proberen op te lossen. Double-loop learning kan worden gezien als het herkaderen van hoe we situaties definiëren, hoe we onze rol construeren, en wat we zien als wenselijke resultaten.

Single-en double-loop learning kan voorkomen op elk niveau van de sociale analyse, met inbegrip van individuen, interpersoonlijke relaties, groepen en organisaties. Bijvoorbeeld, als een organisatie groeit, ondergaat het veranderingen die dubbel-lus leren op verschillende niveaus kunnen vereisen. Het kan verschuiven van een traditionele hiërarchie naar een matrixstructuur, waarbij individuen moeten leren hoe conflicten over grenzen heen te boven te komen en te beheren. Het kan nodig zijn om over te schakelen van een technologiegedreven, “als we het bouwen, zullen ze kopen” aanpak naar een klantgerichte aanpak die rekening houdt met verschillende behoeften in verschillende regio ‘ s. De gebruikelijke werkmethoden moeten veranderen en de veranderingen moeten worden geïntegreerd in de professionele identiteiten en werkrelaties van de leden van de organisatie.

Dubbellusonderwijs is bijna per definitie verontrustend. Wanneer individuen, groepen en organisaties worden geconfronteerd met uitdagingen, reageren ze meestal met single-loop learning. Wanneer deze pogingen niet slagen, zijn de meest voorkomende antwoorden meer single-loop leren en anderen of het milieu de schuld geven. Weinig individuen en minder organisaties zijn goed in dubbellus leren.

we kunnen onderscheid maken tussen gedragsmatig dubbellus leren en dubbellus leren voor instrumentele, technische of beleidskwesties. Dubbellus leren over technische of beleidskwesties kan optreden wanneer individuen of kleine groepen baanbrekende inzichten hebben. Het creëren van een cultuur die bevorderlijk is voor baanbrekende inzichten, echter, vereist vaak gedrag dubbele lus leren. En het implementeren van nieuw beleid of strategieën kan vereisen gedrag dubbele lus leren.Gedragsmatig dubbellus leren brengt veranderingen met zich mee in waarden en kaders die bepalen hoe mensen met elkaar omgaan. Bijvoorbeeld, in plaats van het onderdrukken of vermijden van conflicten, kunnen mensen leren om conflicten op te duiken en op te lossen. In plaats van ervan uit te gaan dat hun eigen standpunt of het standpunt van hun groep moet prevaleren en een strategie om dat te laten gebeuren, kunnen ze leren om andere perspectieven uit te nodigen. In plaats van het verlaten van moeilijke of gênante kwesties onuitgesproken, ze kunnen leren om ze te verhogen. Dit soort dubbellus leren verhoogt het leervermogen van een organisatie. Het maakt het waarschijnlijker dat veronderstellingen die ten grondslag liggen aan de huidige manieren om met technische, instrumentele en beleidskwesties om te gaan, zullen worden geïdentificeerd en in twijfel zullen worden getrokken.Het Dubbellusgedrag vereist ten minste drie fasen. De eerste is het ontdekken hoe huidige waarden en frames bijdragen aan ineffectief gedrag en het identificeren van alternatieve waarden en frames die kunnen leiden tot effectiever gedrag. De tweede fase is het ontwikkelen van de vaardigheid die nodig is om het nieuwe gedrag in werkelijke situaties te produceren. Dit kan aanzienlijke oefening vergen, aangezien initiële pogingen om het nieuwe gedrag te produceren vaak resulteren in wat Argyris heeft beschreven als “gimmicks”, met het schijnbaar nieuwe gedrag dat wordt gebruikt in dienst van de oude waarden en frames. Gimmicks zijn meestal niet effectief omdat andere mensen ze zien voor wat ze zijn. Bijvoorbeeld, erkennend dat het betrekken van anderen in een besluitvormingsproces hun betrokkenheid bij de uitvoering van het besluit kan vergroten, kunnen mensen proberen om anderen te “betrekken” op manieren die hen geen werkelijke invloed geven. De derde fase in gedragsmatig dubbel-lus leren is het integreren van het nieuwe gedrag, zoals geà nformeerd door nieuwe waarden en frames, in groepsnormen en relaties, zodat het het nieuwe normaal wordt.

het is mogelijk om enkele dubbel-loop veranderingen in organisaties te bereiken terwijl het gedrag van dubbel-loop leren wordt omzeild. Een aanpak is het inschakelen van consultants of het bijeenroepen van een task force die bevoegd is om normale praktijken te omzeilen die problemen verborgen houden. De beperking van deze aanpak is dat het laat in plaats van de gedragsroutines die de organisatie verhinderd het probleem eerder te corrigeren en dat zal waarschijnlijk voorkomen dat het corrigeren van problemen in de toekomst. Een tweede benadering is om systemen en processen te introduceren die zichtbare informatie maken die actie drijft, bijvoorbeeld totale kosten in de organisatie voor het ontwikkelen, produceren, verkopen, leveren en onderhouden van een product. Het implementeren van deze systemen loopt vaak in barrières geworteld in de gedragsroutines die onaangeroerd worden gelaten, maar het kan een effectieve manier zijn om sommige gebieden van organisatorisch functioneren te verbeteren. Een derde benadering is de invoering van een nieuw management met een mandaat om ingrijpende veranderingen door te voeren. De effectieve implementatie van deze veranderingen kan gedragsmatige dubbel-lus leren van de kant van organisatorische leden vereisen, zoals wanneer het noodzakelijk is om meer onderling afhankelijk tussen eenheden te werken.

nadere informatie:

Argyris, C. (1976). De effectiviteit van leiderschap vergroten. New York: John Wiley & Sons.

Argyris, C. (1977). “Double loop learning in organisaties.”Harvard Business Review, September-oktober 1977, PP. 115-124.

Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. M. (1985). Actie wetenschap. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., and Schön, D. A. (1974). Theorie in de praktijk: verhoging van de professionele effectiviteit. San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., and Schön, D. A. (1996). Organizational learning II. Reading, MA: Addison Wesley.