Het Satir Veranderingsmodel

verbetering is altijd mogelijk. Deze overtuiging is het hart van het transformatiesysteem dat is ontwikkeld door familietherapeut Virginia Satir. Haar systeem helpt mensen hun leven te verbeteren door de manier waarop ze zichzelf zien en uitdrukken te veranderen.

een element van het Satir-systeem is een vijfstappenveranderingsmodel (zie Figuur 1) dat de effecten beschrijft die elke fase heeft op gevoelens, denken, prestaties en fysiologie. Met behulp van de principes die in dit model zijn belichaamd, kun je verbeteren hoe je verandering verwerkt en hoe je anderen helpt bij het verwerken van verandering.

Firgure 1. De impact op groepsprestaties van een goed geassimileerde verandering tijdens de vijf fasen van het Satir Veranderingsmodel.

Fase 1: Late Status Quo

de groep bevindt zich op een vertrouwde plaats. Het prestatiepatroon is consistent. Stabiele relaties geven leden een gevoel van verbondenheid en identiteit. Leden weten wat ze kunnen verwachten, hoe ze moeten reageren en hoe ze zich moeten gedragen.

impliciete en expliciete regels liggen ten grondslag aan Gedrag. De leden hechten aan de regels overlevingswaarde, ook al zijn ze schadelijk. Bijvoorbeeld, de chef van een engineering groep heeft een expliciete regel — alle projecten moeten worden afgerond op schema. Wanneer de griep het werk van verschillende ingenieurs stopt, vereist het hoofd van de groep om te compenseren door tien uur per dag, zeven dagen per week te werken. Na het ervaren van te veel crises op het werk en thuis, de ingenieurs beginnen te kibbelen en het project valt uit elkaar.

voor deze groep is de expliciete regel van de chef over deadlines hun Late Status Quo. Ze genieten niet per se van de hoeveelheid werk die ze moesten doen, maar ze weten en begrijpen wat er van hen wordt verwacht. Het team voelt de druk van de regel van de chef over deadlines en compenseert dienovereenkomstig. De druk werkt voor kleine problemen. Met een groot probleem, zoals de griep, kan de groep niet omgaan met de verwachtingen van de chef en een patroon van disfunctioneel gedrag begint.

slechte communicatie is een symptoom van een disfunctionele groep. Leden gebruiken de schuld geven, kalmerend, en andere incongruente communicatie stijlen om te gaan met gevoelens zoals woede en schuld. Stress kan leiden tot fysieke symptomen zoals hoofdpijn en gastro-intestinale pijn die leiden tot een onverklaarbare toename van absenteïsme.

gevangen in een web van disfunctionele concepten, zijn de leden wiens mening het meest telt niet op de hoogte van het gebrek aan evenwicht tussen de groep en haar omgeving. Nieuwe informatie en concepten van buiten de groep kunnen leden openstellen voor de mogelijkheid van verbetering.

Fase 2: weerstand

de groep confronteert een vreemd element dat een reactie vereist. Vaak geïmporteerd door een kleine minderheid die op zoek is naar verandering, brengt dit element de leden wier mening het meest telt, geconfronteerd met een cruciale kwestie.

een vreemd element bedreigt de stabiliteit van bekende machtsstructuren. De meeste leden verzetten zich door de geldigheid ervan te ontkennen, het probleem te vermijden, of iemand de schuld te geven voor het veroorzaken van het probleem. Deze blokkerende tactieken gaan gepaard met onbewuste fysieke reacties, zoals oppervlakkige ademhaling en gesloten houding.

weerstand verstopt het bewustzijn en verbergt de verlangens die worden benadrukt door het vreemde element. Een machtige minderheid binnen de marketingafdeling van een gereedschapsfabrikant neemt bijvoorbeeld een consultant in dienst om een marktonderzoek te doen. Ze vindt een verontrustende trend: Een groeiend aantal klanten gelooft dat een concurrent producten van superieure kwaliteit produceert tegen een lagere prijs. Het middenkader en het hogere management ontkennen de bevindingen en betwisten de geldigheid van de onderzoeksmethoden. Maar na een reeks openhartige gesprekken met belangrijke klanten, accepteert het hogere management de bevindingen. Zij ontwikkelen een visie om het bedrijf een positie te geven als marktleider op het gebied van productkwaliteit en-ondersteuning.

leden in deze fase hebben hulp nodig bij het openen, bewust worden en het overwinnen van de reactie om te ontkennen, te vermijden of de schuld te geven.

Fase 3: Chaos

de groep betreedt het onbekende. Relaties verbrijzelen: oude verwachtingen kunnen niet langer geldig zijn; oude reacties kunnen ophouden effectief te zijn; en oud gedrag kan niet mogelijk zijn.

het verlies van verbondenheid en identiteit veroorzaakt angst en kwetsbaarheid. Bij gelegenheid, deze gevoelens kunnen leiden tot zenuwaandoeningen zoals schudden, duizeligheid, tics, en huiduitslag. Leden kunnen zich ongewoon gedragen als ze terugkeren naar de overlevingsregels voor kinderen. Zo annuleert een productiebedrijf de ontwikkeling van een belangrijk nieuw product, vermindert het aantal werknemers en reorganiseert het. Veel van de overlevende werknemers verliezen hun vermogen om zich te concentreren voor een groot deel van de dag. Wanhopig op zoek naar nieuwe relaties die hoop bieden, de werknemers zoeken naar verschillende banen. Zowel de productieopbrengst als de kwaliteit van het product neemt een duikvlucht.

Managers van groepen die chaos ervaren moeten plannen dat de groepsprestaties in deze fase dalen. Totdat de leden het vreemde element aanvaarden, vormen de leden slechts halfhartige relaties met elkaar. Chaos is de periode van grillige prestaties die de zoektocht naar een gunstige relatie met het vreemde element weerspiegelt.

alle leden in deze fase hebben hulp nodig om zich te concentreren op hun gevoelens, hun angst te erkennen en gebruik te maken van hun ondersteuningssystemen. Het Management heeft speciale hulp nodig om elke poging om deze fase kort te sluiten met magische oplossingen te vermijden. De chaos fase is van vitaal belang voor het transformatieproces.

Fase 4: Integratie

de leden ontdekken een transformerend idee dat laat zien hoe het buitenlandse element hen ten goede kan komen. De groep raakt opgewonden. Nieuwe relaties ontstaan die de mogelijkheid bieden tot identiteit en verbondenheid. Met de praktijk verbetert de prestatie snel.

een ervaren boekhoudgroep moet bijvoorbeeld converteren naar een nieuw computersysteem. De groep verzet zich tegen het nieuwe systeem uit angst dat het hen in novicen zal veranderen. Maar de leden uiteindelijk ontdekken dat vaardigheid met dit veelgebruikte systeem verhoogt hun waarde in de markt. In de overtuiging dat de verandering kan leiden tot loonsverhogingen of betere banen, beginnen de leden een krachtige omschakeling naar het nieuwe systeem.Bewustzijn van nieuwe mogelijkheden maakt het mogelijk nieuwe regels op te stellen die functionele reacties, verwachtingen en gedrag opbouwen. Leden kunnen zich euforisch en onoverwinnelijk voelen, omdat het transformerende idee zo krachtig kan zijn dat het een wondermiddel wordt.

de leden hebben in dit stadium meer steun nodig dan men aanvankelijk dacht. Ze kunnen gefrustreerd raken wanneer dingen niet perfect werken de eerste keer. Hoewel leden zich goed voelen, zijn ze ook bang dat elke transformatie op mysterieuze wijze zou kunnen verdampen hen los te koppelen van hun nieuwe relaties en dompelen ze terug in chaos. De leden hebben behoefte aan geruststelling en hulp bij het vinden van nieuwe methoden om problemen aan te pakken.

Fase 5: nieuwe Status Quo

indien de verandering goed doordacht en geassimileerd is, zijn de groep en zijn omgeving beter op elkaar afgestemd en stabiliseert de prestatie op een hoger niveau dan in de Late Status Quo.

een gezonde groep is kalm en alert. Leden zijn gecentreerd met meer rechtopstaande houding en diepere ademhaling. Ze voelen zich vrij om te observeren en te communiceren wat er werkelijk gebeurt. Een gevoel van prestatie en mogelijkheid doordringt de sfeer.

in deze fase moeten de leden zich veilig voelen zodat ze kunnen oefenen. Iedereen, manager en leden, moet elkaar aanmoedigen om door te gaan met het verkennen van de onevenwichtigheden tussen de groep en haar omgeving, zodat er minder weerstand is tegen verandering.

ik heb gezien dat groepen na vele veranderingscycli lerende organisaties worden?ze leren omgaan met verandering. De leden van deze organisaties zijn niet bedreigd of bezorgd over de soorten situaties die ze vroeger ervaren als buitenlands element. In plaats daarvan, deze situaties prikkelen en motiveren ze.

de klantenservicegroep van een computerfabrikant leert bijvoorbeeld zijn reparatiebeleid en-technieken aan elk nieuw product aan te passen. Ondersteuning van een nieuw computersysteem gebruikt om de groep bang te maken, maar niet meer. Management communiceert en versterkt de visie van naadloze nieuwe productondersteuning. Sommige leden beïnvloeden het ontwerp van ondersteuningsfuncties voor de nieuwe producten. Andere leden plannen en geven cursussen. Alle leden geven feedback om het proces te verbeteren.

Postscript: omgaan met verandering

Virginia Satir ‘ s Veranderingsmodel beschrijft de veranderingspatronen die ze zag tijdens therapie met families. In mijn ervaring komen de patronen die ze beschrijft voor bij elke groep mensen wanneer ze geconfronteerd worden met verandering.

Ik gebruik dit model om te selecteren hoe ik een groep kan helpen een succesvolle transformatie te maken van een oude status Quo naar een nieuwe status Quo. Tabel 1 geeft een samenvatting van mijn suggesties over hoe te helpen tijdens elke fase van het veranderingsmodel:

fase	beschrijving	hoe te helpen
1	Late Status Quo	moedigen mensen aan om informatie en concepten voor verbetering van buiten de groep te zoeken.
2	resistentie	helpt mensen zich open te stellen, zich bewust te worden en de reactie om te ontkennen, te vermijden of de schuld te geven te overwinnen.
3	Chaos	helpt een veilige omgeving te bouwen die mensen in staat stelt zich te concentreren op hun gevoelens, hun angst te erkennen en hun ondersteuningssystemen te gebruiken. Help management vermijd elke poging om deze fase kort te sluiten met magische oplossingen.
4	integratie	biedt geruststelling en helpt bij het vinden van nieuwe methoden om problemen aan te pakken.
5	nieuwe Status Quo	helpt mensen zich veilig te voelen zodat ze kunnen oefenen.

Tabel 1. Acties voor elke fase die een groep sneller en effectiever zal helpen veranderen.

de acties in Tabel 1 zullen mensen helpen het hoofd te bieden. Acties die coping remmen, vertragen het vermogen van een organisatie om kernveranderingen door te voeren. Deze organisatie verzet zich tegen het fundamentele buitenlandse element van verandering. Maar organisaties die een veilige omgeving creëren waar mensen worden aangemoedigd om ermee om te gaan, vergroten hun vermogen om te veranderen en zijn veel beter in staat om effectief te reageren op uitdagingen die op hen afkomen.

Satir, Virginia, et. al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Anticipating Change (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.Een speciale dank aan Jerry Weinberg en Dani Weinberg voor de introductie van het werk van Virginia Satir; Jean McLendon voor het verdiepen van mijn begrip over Satir ‘ s werk; David Kiel voor het delen van zijn inzicht in het Veranderingsmodel; Naomi Karten voor het bewerken en verbeteren van dit artikel; en mijn familie en vrienden voor het onderwijzen van mij over verandering en het ondersteunen van mij tijdens mijn veranderingsinspanningen.