Double-Loop Learning

uczenie się w podwójnej pętli odnosi się do rozróżnienia między uczeniem się, które utrzymuje system behawioralny działający w obszarze stałości, a uczeniem się, które zmienia to, co system dąży do osiągnięcia lub utrzymania stałej. Jest to związane z rozróżnieniem między zmianą pierwszego i drugiego rzędu. Nacisk na uczenie się zamiast zmiany podkreśla procesy, za pomocą których członkowie systemu dążą do poprawy jego funkcjonowania. Double-loop learning jest ważną koncepcją dla badań działania, ponieważ koncentruje się na tym, czego potrzeba ludziom i systemom, aby wprowadzić fundamentalne zmiany.

rozróżnienie między uczeniem się w pętli pojedynczej i podwójnej pochodzi od teoretyka CYBERNETYKI W. R. Ashby ’ ego. Ashby użył przykładu termostatu, który włącza lub wyłącza ciepło, aby utrzymać temperaturę w pobliżu zadanego punktu. To nauka w jednej pętli. Kiedy ktoś zmienia ustawienie, system angażuje się w uczenie się w podwójnej pętli.

Chris Argyris i Donald Schön wprowadzili to rozróżnienie do dziedziny przywództwa i uczenia się organizacji. Zdefiniowali uczenie się w podwójnej pętli jako uczenie się behawioralne, które zmienia zmienne rządzące (wartości, normy, cele) czyjejś teorii w użyciu, teorii działania, którą można wywnioskować z zachowania. Argumentowali oni, że procesy uczenia się i podejścia badawcze, które mogą być odpowiednie dla uczenia się w pojedynczej pętli, są niewystarczające dla uczenia się w podwójnej pętli. Opracowali teorię podejścia do działania, znaną również jako action science, aby stworzyć wiedzę przydatną do uczenia się w podwójnej pętli.

w action science pojęcie uczenia się w podwójnej pętli może być ponownie rzucone w kontekście epistemologii praktyki, opracowanej przez Donalda Schöna w „the Reflective Practitioner”. Schön podkreślał aktywność kadrowania, dzięki której rozumiemy sytuację, wyznaczając problem, który będziemy starali się rozwiązać. Uczenie się w podwójnej pętli może być postrzegane jako ponowne kadrowanie tego, jak definiujemy sytuacje, jak konstruujemy naszą rolę i co bierzemy za pożądane wyniki.

uczenie się w jednej i podwójnej pętli może wystąpić na dowolnym poziomie analizy społecznej, w tym na jednostkach, relacjach interpersonalnych, grupach i organizacjach. Na przykład, w miarę rozwoju organizacji, przechodzi ona zmiany, które mogą wymagać uczenia się w podwójnej pętli na kilku poziomach. Może przejść od tradycyjnej hierarchii do struktury macierzowej, wymagając od jednostek nauczenia się, jak wynurzać się i zarządzać konfliktami ponad granicami. Może być konieczne przejście od opartego na technologii podejścia „jeśli go zbudujemy, Kupi” do podejścia skoncentrowanego na kliencie, które uwzględnia różne potrzeby w różnych regionach. Zwyczajowe praktyki pracy muszą się zmienić, a zmiany muszą zostać zintegrowane z tożsamością zawodową i relacjami roboczymi członków organizacji.

uczenie się w podwójnej pętli jest niepokojące, prawie z definicji. Gdy jednostki, grupy i organizacje stoją przed wyzwaniami, zazwyczaj reagują na uczenie się w pojedynczej pętli. Kiedy te próby nie powiodą się, najczęstszymi reakcjami są bardziej jednokrotne uczenie się i obwinianie innych lub środowiska. Niewiele osób i mniej organizacji jest dobrych w uczeniu się w podwójnej pętli.

możemy rozróżnić behawioralne uczenie się z podwójną pętlą i uczenie się z podwójną pętlą w kwestiach instrumentalnych, technicznych lub politycznych. Podwójna pętla uczenia się w kwestiach technicznych lub politycznych może wystąpić, gdy pojedyncze osoby lub małe grupy mają przełomowe spostrzeżenia. Tworzenie kultury sprzyjającej przełomowym spostrzeżeniom wymaga jednak często behawioralnego uczenia się w podwójnej pętli. Wdrażanie nowych zasad lub strategii może wymagać behawioralnego uczenia się w podwójnej pętli.

behawioralne uczenie się w podwójnej pętli pociąga za sobą zmiany wartości i RAM rządzących sposobem interakcji ludzi. Na przykład, zamiast tłumić lub unikać konfliktów, ludzie mogą nauczyć się ujawniać i rozwiązywać konflikty. Zamiast zakładać, że punkt widzenia własnego lub grupy powinien przeważać i opracowywać strategie, aby tak się stało, mogą nauczyć się zapraszać inne perspektywy. Zamiast pozostawiać trudne lub kłopotliwe kwestie niewypowiedziane, mogą nauczyć się je podnosić. Ten rodzaj uczenia się w podwójnej pętli zwiększa możliwości uczenia się organizacji. Zwiększa to prawdopodobieństwo zidentyfikowania i zakwestionowania założeń leżących u podstaw obecnych sposobów radzenia sobie z kwestiami technicznymi, instrumentalnymi i politycznymi.

behawioralne uczenie się w podwójnej pętli wymaga co najmniej trzech etapów. Pierwszym z nich jest odkrycie, w jaki sposób obecne wartości i klatki przyczyniają się do nieskutecznego zachowania i zidentyfikowanie alternatywnych wartości i ramek, które mogą prowadzić do bardziej efektywnego zachowania. Drugim etapem jest rozwijanie umiejętności niezbędnych do wytworzenia nowego zachowania w rzeczywistych sytuacjach. Może to wymagać dużej praktyki, ponieważ początkowe próby stworzenia nowego zachowania często skutkują czymś, co Argyris opisał jako „sztuczki”, z pozornie nowym zachowaniem używanym w służbie starych wartości i ramek. Sztuczki są zwykle nieskuteczne, ponieważ inni ludzie widzą je takimi, jakimi są. Na przykład, uznając, że zaangażowanie innych w proces decyzyjny może zwiększyć ich zaangażowanie w wdrażanie decyzji, ludzie mogą próbować „zaangażować” innych w sposób, który nie daje im żadnego rzeczywistego wpływu. Trzecim etapem behawioralnego uczenia się z podwójną pętlą jest zintegrowanie nowego zachowania, poinformowanego przez nowe wartości i ramy, z normami grupowymi i relacjami, aby stało się nową normą.

możliwe jest osiągnięcie pewnych zmian w podwójnej pętli w organizacjach, pomijając behawioralne uczenie się w podwójnej pętli. Jednym z podejść jest sprowadzenie konsultantów lub zwołanie grupy zadaniowej, która jest upoważniona do obejścia normalnych praktyk, które ukrywają problemy. Ograniczenie tego podejścia polega na tym, że pozostawia na miejscu procedury behawioralne, które uniemożliwiły organizacji rozwiązanie problemu wcześniej i które prawdopodobnie zapobiegną korygowaniu problemów w przyszłości. Drugim podejściem jest wprowadzenie systemów i procesów, które tworzą widoczne informacje, które napędzają działanie, na przykład całkowite koszty w całej organizacji związane z opracowywaniem, produkcją, sprzedażą, dostarczaniem i serwisowaniem produktu. Wdrażanie tych systemów często napotyka bariery zakorzenione w procedurach behawioralnych, które pozostają nietknięte, ale może być skutecznym sposobem na poprawę niektórych obszarów funkcjonowania organizacji. Trzecim podejściem jest wprowadzenie nowego kierownictwa z upoważnieniem do wprowadzania gruntownych zmian. Skuteczne wdrożenie tych zmian może wymagać behawioralnego uczenia się w podwójnej pętli ze strony członków organizacji, tak jak wtedy, gdy konieczne jest bardziej współzależne działanie między jednostkami.

Czytaj dalej:

Argyris, C. (1976). Zwiększenie efektywności przywództwa. Nowy Jork: John Wiley & Synowie.

Argyris, C. (1977). „Double loop learning in organizations.”Harvard Business Review, September-October 1977, PP. 115-124.

Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. M. (1985). Action science. Jossey-Bas.

Argyris, C., and Schön, D. A. (1974). Teoria w praktyce: zwiększenie efektywności zawodowej. Jossey-Bas.

Argyris, C., and Schön, D. A. (1996). Organizational learning II. Reading, MA: Addison Wesley.