Model zmiany Satir

poprawa jest zawsze możliwa. To przekonanie jest sercem systemu transformacji opracowanego przez terapeutę rodzinnego Virginię Satir. Jej system pomaga ludziom poprawić ich życie, przekształcając sposób, w jaki widzą i wyrażają siebie.

elementem systemu Satir jest pięciostopniowy model zmian (patrz rysunek 1), który opisuje wpływ każdego etapu na uczucia, myślenie, wydajność i fizjologię. Korzystając z zasad zawartych w tym modelu, możesz poprawić sposób, w jaki przetwarzasz zmiany i w jaki sposób pomagasz innym w ich przetwarzaniu.

Firgure 1 Wpływ na wyniki grupy dobrze przyswojonej zmiany w pięciu etapach modelu zmiany satyrycznej.

Etap 1: późne Status Quo

grupa jest w znanym miejscu. Schemat działania jest spójny. Stabilne relacje dają członkom poczucie przynależności i tożsamości. Członkowie wiedzą, czego się spodziewać, jak reagować i jak się zachowywać.

ukryte i jawne reguły leżą u podstaw zachowania. Członkowie przywiązują wartość przetrwania do zasad, nawet jeśli są szkodliwe. Na przykład szef grupy inżynierskiej ma wyraźną zasadę – wszystkie projekty muszą być ukończone zgodnie z harmonogramem. Kiedy grypa zatrzymuje pracę kilku inżynierów, szef wymaga od grupy zrekompensowania pracy przez dziesięć godzin dziennie, siedem dni w tygodniu. Po doświadczeniu zbyt wielu kryzysów zarówno w pracy, jak i w domu inżynierowie zaczynają się kłócić, a projekt rozpada się.

dla tej grupy wyraźną regułą szefa co do terminów jest ich późne Status Quo. Niekoniecznie cieszą się ilością pracy, którą musieli wykonać, ale wiedzą i rozumieją, czego się od nich oczekuje. Zespół odczuwa presję ze strony szefa reguły o terminach i odpowiednio kompensuje. Ciśnienie działa na małe problemy. W przypadku poważnego problemu, takiego jak grypa, grupa nie może poradzić sobie z oczekiwaniami szefa i zaczyna się schemat dysfunkcyjnego zachowania.

słaba komunikacja jest objawem dysfunkcyjnej grupy. Członkowie używają obwiniania, łagodzenia i innych niespójnych stylów komunikacji, aby radzić sobie z uczuciami takimi jak gniew i poczucie winy. Stres może prowadzić do objawów fizycznych, takich jak bóle głowy i ból żołądkowo-jelitowy, które tworzą niewytłumaczalny wzrost absencji.

Zaplątani w sieć dysfunkcyjnych pojęć, członkowie, których opinie liczą się najbardziej, nie zdają sobie sprawy z braku równowagi między grupą a jej otoczeniem. Nowe informacje i koncepcje spoza grupy mogą otworzyć członków na możliwość poprawy.

Etap 2: opór

Grupa konfrontuje się z obcym elementem, który wymaga odpowiedzi. Często przywożony przez niewielką mniejszość szukającą zmian, element ten przynosi posłom, których opinie liczą się najbardziej twarzą w twarz z kluczową kwestią.

obcy element zagraża stabilności znanych struktur władzy. Większość członków sprzeciwia się, zaprzeczając jego ważności, unikając problemu lub obwiniając kogoś za spowodowanie problemu. Tym taktykom blokowania towarzyszą nieświadome reakcje fizyczne, takie jak płytki oddech i zamknięta postawa.

opór zatyka świadomość i ukrywa pragnienia podkreślone przez obcy element. Na przykład silna mniejszość w dziale marketingu producenta narzędzi angażuje konsultanta do przeprowadzenia badania rynku. Znajduje niepokojący trend: Rosnąca liczba klientów uważa, że konkurent produkuje produkty najwyższej jakości po niższej cenie. Kierownictwo średniego i wyższego szczebla stanowczo zaprzecza ustaleniom i kwestionuje Ważność metod ankietowych. Ale po serii szczerych dyskusji z kluczowymi klientami, kierownictwo wyższego szczebla akceptuje ustalenia. Opracowują wizję napędzania firmy na pozycję lidera w branży w zakresie jakości produktów i wsparcia.

Członkowie na tym etapie potrzebują pomocy w otwarciu się, uświadomieniu sobie i przezwyciężeniu reakcji na zaprzeczanie, unikanie lub obwinianie.

Etap 3: Chaos

Grupa wkracza w nieznane. Relacje niszczą: stare oczekiwania mogą już nie być ważne; stare reakcje mogą przestać być skuteczne; a stare zachowania mogą nie być możliwe.

utrata przynależności i tożsamości wyzwala niepokój i wrażliwość. Czasami te uczucia mogą wywoływać zaburzenia nerwowe, takie jak drżenie, zawroty głowy, Tiki i wysypki. Członkowie mogą zachowywać się nietypowo, gdy wracają do zasad przetrwania w dzieciństwie. Na przykład firma produkcyjna anuluje rozwój nowego ważnego produktu, zmniejsza liczbę pracowników i reorganizuje. Wielu ocalałych pracowników traci zdolność koncentracji przez większą część dnia. Rozpaczliwie poszukując nowych relacji, które dają nadzieję, pracownicy szukają różnych miejsc pracy. Zarówno wydajność produkcji, jak i jakość produktu nie mają znaczenia.

menedżerowie grup doświadczających chaosu powinni zaplanować spadek wydajności grupy na tym etapie. Dopóki członkowie nie zaakceptują elementu obcego, członkowie tworzą ze sobą tylko półgłówki. Chaos to okres niekonsekwentnego performansu, który odzwierciedla poszukiwanie korzystnego związku z obcym elementem.

wszyscy członkowie na tym etapie potrzebują pomocy, skupiając się na swoich uczuciach, uznając ich strach i korzystając z ich systemów wsparcia. Zarządzanie potrzebuje specjalnej pomocy, unikając wszelkich prób zwarcia tego etapu z magicznymi rozwiązaniami. Etap chaosu ma kluczowe znaczenie dla procesu transformacji.

Etap 4: Integracja

członkowie odkrywają transformującą ideę, która pokazuje, w jaki sposób obcy element może im pomóc. Grupa staje się podekscytowana. Pojawiają się nowe relacje, które dają szansę na tożsamość i przynależność. Dzięki praktyce wydajność szybko się poprawia.

na przykład doświadczona grupa księgowa musi przekształcić się w nowy system komputerowy. Grupa sprzeciwia się nowemu systemowi, obawiając się, że zmieni ich w nowicjuszy. Ale członkowie w końcu odkrywają, że umiejętności z tym szeroko stosowanym systemem zwiększają ich wartość na rynku. Wierząc, że zmiana może doprowadzić do wzrostu wynagrodzeń lub lepszych miejsc pracy, Członkowie rozpoczynają energiczną konwersję do nowego systemu.

świadomość nowych możliwości umożliwia autorstwo nowych reguł budujących funkcjonalne reakcje, oczekiwania i zachowania. Członkowie mogą czuć euforię i niepokonani, ponieważ transformująca idea może być tak potężna, że staje się panaceum.

Członkowie na tym etapie potrzebują większego wsparcia,niż mogłoby się wydawać. Mogą stać się sfrustrowani, gdy rzeczy nie działają idealnie za pierwszym razem. Chociaż członkowie czują się dobrze, obawiają się również, że każda transformacja może w tajemniczy sposób wyparować, odłączając ich od nowych związków i pogrążając w chaosie. Członkowie potrzebują wsparcia i pomocy w znalezieniu nowych metod radzenia sobie z trudnościami.

Etap 5: Nowe Status Quo

jeśli zmiana jest dobrze pomyślana i przyswojona, grupa i jej otoczenie są w lepszej zgodzie, a wydajność stabilizuje się na wyższym poziomie niż w późnym Status Quo.

zdrowa grupa jest spokojna i czujna. Członkowie są skoncentrowani z bardziej wyprostowaną postawą i głębszym oddychaniem. Czują się swobodnie obserwować i komunikować to, co naprawdę się dzieje. Poczucie spełnienia i możliwości przenika atmosferę.

na tym etapie członkowie nadal muszą czuć się bezpiecznie, aby mogli ćwiczyć. Każdy, menedżer i członkowie, muszą zachęcać się nawzajem do dalszego badania nierównowagi między grupą a jej otoczeniem, aby był mniejszy opór wobec zmian.

obserwowałem grupy, po wielu cyklach zmian, stają się organizacjami edukacyjnymi?uczą się, jak radzić sobie ze zmianami. Członkowie tych organizacji nie są zagrożeni ani zaniepokojeni rodzajami sytuacji, których doświadczali jako elementu obcego. Zamiast tego sytuacje te pobudzają i motywują.

na przykład grupa obsługi klienta producenta komputerów uczy się dostosowywać swoje zasady i techniki naprawy do każdego nowego produktu. Wspieranie nowego systemu komputerowego, który straszył grupę, ale już nie. Kierownictwo komunikuje i wzmacnia wizję płynnego wsparcia dla nowych produktów. Niektórzy członkowie mają wpływ na projektowanie funkcji wsparcia dla nowych produktów. Inni członkowie planują i prowadzą szkolenia. Wszyscy członkowie przekazują informacje zwrotne w celu usprawnienia procesu.

Postscriptum: radzenie sobie ze zmianami

Model zmian Virginii Satir opisuje wzorce zmian, które widziała podczas terapii z rodzinami. Z mojego doświadczenia wynika, że opisane przez nią wzorce pojawiają się w przypadku każdej grupy ludzi w obliczu zmian.

używam tego modelu, aby wybrać, jak pomóc grupie dokonać udanej transformacji ze starego status Quo w nowe Status Quo. Tabela 1 podsumowuje moje sugestie, jak pomóc na każdym etapie modelu zmiany:

etap	opis	jak pomóc
1	późne Status Quo	zachęcają ludzi do poszukiwania informacji i koncepcji poprawy spoza grupy.
2	opór	pomaga ludziom otworzyć się, stać się świadomym i przezwyciężyć reakcję na zaprzeczanie, unikanie lub obwinianie.
3	Chaos	pomaga budować bezpieczne środowisko, które pozwala ludziom skupić się na swoich uczuciach, uznać ich strach i korzystać z ich systemów wsparcia. Pomóż zarządowi uniknąć wszelkich prób zwarcia tego etapu za pomocą magicznych rozwiązań.
4	Integracja	daje pewność i pomaga w znalezieniu nowych metod radzenia sobie z trudnościami.
5	nowe Status Quo	pomóż ludziom czuć się bezpiecznie, aby mogli ćwiczyć.

Tabela 1. Działania na każdym etapie, które pomogą grupie zmienić się szybciej i skuteczniej.

działania w tabeli 1 pomogą ludziom poradzić sobie. Działania, które hamują radzenie sobie, opóźniają zdolność organizacji do wprowadzania podstawowych zmian. Organizacje te stawiają opór fundamentalnemu obcemu elementowi zmian. Ale organizacje, które tworzą bezpieczne środowisko, w którym ludzie są zachęcani do radzenia sobie, zwiększają swoją zdolność do zmian i są o wiele bardziej zdolne do skutecznego reagowania na wszelkie wyzwania rzucone im na drogę.

al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Anticipating Change (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

podziękowania

specjalne podziękowania dla Jerry ’ ego Weinberga i Dani Weinberg za zapoznanie mnie z pracą Virginii Satir; Jean McLendon za pogłębienie mojego zrozumienia pracy Satir; David Kiel za podzielenie się swoim wglądem w Model zmian; Naomi Karten za edycję i ulepszenie tego artykułu; oraz mojej rodziny i przyjaciół za nauczanie mnie o zmianach i wspieranie mnie podczas moich wysiłków na rzecz zmian.