Nowe, ulepszone Keiretsu

niektóre z najbardziej dominujących firm w Japonii zawdzięczają swój sukces nie tylko technologii i wiedzy procesowej, ale także często pomijanemu czynnikowi: w ciągu ostatniej dekady po cichu zmieniały relacje z dostawcami w narzędzie do szybszego wprowadzania innowacji przy jednoczesnym radykalnym obniżaniu kosztów. Witamy w nowym keiretsu-nowoczesnej wersji tradycyjnego systemu zaopatrzenia kraju.

podczas swojego rozkwitu, w latach 80., tradycyjny system keiretsu—układ, w którym kupujący tworzyli bliskie związki z dostawcami—był ulubieńcem szkół biznesowych i zazdrością producentów na całym świecie. Chociaż na Zachodzie był pewien niepewny ruch w kierunku partnerstw dostawców podobnych do keiretsu w tym czasie, wzrost produkcji w krajach o niskich płacach wkrótce spowodował, że koszty stały się głównym problemem. Większość zachodnich firm nie marzy dziś o inwestowaniu w relacje z dostawcami, które wymagałyby znaczącej opieki i karmienia. Rzeczywiście, wiele osób prawdopodobnie zakłada, że keiretsu zmarł, gdy japońscy producenci zainicjowali taktykę cięcia kosztów w stylu zachodnim.

ale niektórzy japońscy producenci samochodów ożywili i na nowo wynaleźli keiretsu. Toyota stanowi pouczający przykład. Jego ostatnie potknięcia w jakości niezależnie (o których więcej poniżej), nasze badania sugerują, że Toyota zyskał ogromnie z nowego keiretsu. Obecnie ma relacje z dostawcami, które są bardziej otwarte, globalne i świadome kosztów niż kiedykolwiek, ale pogłębiło zaufanie, współpracę i wsparcie edukacyjne, które były znakami rozpoznawczymi keiretsu w ich wcześniejszej formie. Po przeprowadzeniu wywiadów i zebraniu danych podczas 39 wizyt w fabrykach samochodowych i 192 wizyt u producentów części w Japonii i za granicą oraz przeanalizowaniu danych dotyczących produkcji samochodów przez dwie dekady, uważamy, że obecny system łańcucha dostaw Toyoty stanowi jedną z największych zalet firmy.

dzięki szczegółowemu spojrzeniu na Toyotę, opiszemy, w jaki sposób nowe keiretsu odchodzi od tradycji i przeanalizujemy liczne lekcje dla firm z krajów rozwiniętych i wschodzących, które chcą szybko wprowadzać innowacje przy jednoczesnym obniżaniu kosztów.

stare i nowe Keiretsu w Toyocie

tradycyjne keiretsu składało się z relacji obligacyjnych opartych na zaufaniu i dobrej woli. (Na potrzeby tego artykułu skupimy się na keiretsu pionowym, tych wśród producenta i jego dostawców, i zignorujemy keiretsu poziome, które obejmują wzajemne udziały między firmami skoncentrowanymi na banku.) Jest to w ostrym kontraście do zachodnich relacji z dostawcami, które są regulowane przez jak największą jasność umowną.

w tradycyjnym świecie keiretsu producent oryginalnego sprzętu (OEM) czerpał z ekskluzywnych, wieloletnich relacji z kluczowymi dostawcami, w których często posiadał znaczące udziały. OEM kupował poszczególne części (nie Systemy) po cenach, które nie były zbyt konkurencyjne—Zwykle opierały się na tym, ile zapłacił za Części do swojego najnowszego modelu.

jednak, jak praktykuje Toyota, nowe keiretsu zrywa z tradycją na cztery sposoby:

• zamiast kupować wyłącznie od firm, z którymi ma długoterminowe relacje, Toyota pozyskuje również z rynku globalnego, w tym od megasuppliers, których usprawnione działania pozwalają im oferować bardzo niskie ceny. Zapewnia to elastyczne zaopatrzenie i obniża koszty.

• przy ustalaniu cen docelowych dla długoterminowych dostawców, Toyota patrzy na ceny oferowane przez wiele globalnych firm, kolejny dobrodziejstwo w zawierających koszty.

• zamiast kupować poszczególne części, Producent samochodów wymaga, aby dostawcy dostarczali zintegrowane systemy komponentów. Pomaga to w opracowywaniu wysokiej jakości produktów przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztów i czasu rozwoju.

• Toyota zachęca dostawców do zwiększenia ich zdolności do zapewnienia tych zintegrowanych systemów i zaangażowania się w rozwój produktu na etapie planowania.

jednocześnie Toyota w ważny sposób nawiązuje do tradycyjnego modelu keiretsu:

• pomimo trudnych wymagań producenta, jego relacje nadal opierają się na zaufaniu, współpracy i wsparciu edukacyjnym dla dostawców. Poziom wzajemnego zaangażowania i pomocy jest być może nawet większy niż w latach 80..

• Kontrakty regulujące relacje są niejednoznaczne, składają się z ogólnych stwierdzeń i niewiążących celów. Na przykład, zamiast nalegać na konkretne ceny lub obniżki cen za każdy rok umowy, jak USA producenci samochodów zazwyczaj, Toyota stwierdza swoje oczekiwania dotyczące rocznych redukcji kosztów przez cały okres obowiązywania umowy-i dzieli korzyści, pozwalając dostawcom, którzy osiągają te redukcje, aby utrzymać swoje ceny przez pewien okres czasu. Pisanie konkretów, jak uważają japońskie firmy, zachęciłoby partnerów do robienia tylko tego, do czego zostali poinstruowani, i nic więcej. Toyota liczy na to, że jej dostawcy posuną się o krok dalej—poznają i spełnią wymagania klientów, pomogą opracować innowacyjne procesy, znajdą i poprawią błędy oraz zrobią wszystko, aby dotrzymać terminów.

po bańce

nowe keiretsu wyrosło z kryzysu, który dotknął japoński przemysł motoryzacyjny jako całość. Na początku lat 90. zachodni producenci samochodów zainicjowali radykalne programy redukcji kosztów, napędzając rozwój megasuppliers, takich jak Magna, Johnson Controls i Valeo. Aby utrzymać przewagę, japońscy producenci samochodów zwrócili się również do megasuppliers.

co więcej, pęknięcie japońskiej bańki gospodarczej stworzyło okres stagnacji, który rozciągnął się na „stracone dziesięciolecia kraju.”Wraz ze spadkiem sprzedaży i zysków niektórzy producenci samochodów zaczęli szukać kapitału, otwierając się na inwestycje zagranicznych firm, takich jak Renault, Ford i Daimler—co pchnęło do dalszego cięcia kosztów.

keiretsu zaczęło tracić blask. Widziane przez obiektyw wartości akcjonariusza, wyglądały na kosztowne i staromodne. W 1999 roku Renault stało się głównym udziałowcem Nissana, A Lider Renault, Carlos Ghosn, został COO japońskiej firmy. Wkrótce rozpoczął plan odnowy Nissana, którego celem było obniżenie kosztów o 20% w ciągu trzech lat. Ghosn powiedział prasie, że keiretsu Nissana nie funkcjonowało dobrze, a Nissan później sprzedał swoje udziały w większości firm dostawców. Relacje z dostawcami Japonii zdawały się stale dryfować w kierunku modelu Zachodniego.

w 2000 r., z presją konkurencyjną w dalszym ciągu budować i jej liderzy naciskając na szybki globalny wzrost, Toyota zainicjowała radykalnie nową strategię zakupów nazwaną „Budowa konkurencyjności kosztowej dla 21 wieku,” lub CCC21. (Patrz „lekcje z długiej jazdy Toyoty”, lipiec–sierpień 2007.) Plan zakładał wybór dostawców na podstawie konkurencyjnych cen docelowych w skali globalnej, w celu zmniejszenia kosztów o 30% w ciągu trzech lat. Dotyczyło to również przewagi konkurencyjnej, którą rozwijali megasupplierzy—możliwości dostarczania zaawansowanych systemów komponentów, a nie tylko pojedynczych części. Pod CCC21 Toyota zaczęła wymagać od dostawców zwiększenia swoich możliwości w zakresie produkcji tych systemów o wartości dodanej.

CCC21 umożliwiło Toyocie osiągnięcie docelowego kosztu, a liczba indywidualnie kupowanych części spadła. Ale byłoby niedokładne postrzeganie CCC21 jako przyjęcia zachodniego stylu zawierania umów na odległość. W ciągu ostatnich dwóch dekad Stowarzyszenie dostawców Toyoty (kyohokai) pozostało dość stabilne: od 1991 do 2011 roku wycofało się mniej niż 20 z około 200 firm. Od 1991 do 2010 średni wskaźnik zależności od sprzedaży (przychody z działalności związanej z Toyotą jako udział w całkowitych przychodach) 44 dostawców firmy pozostał na poziomie około 80%, nawet gdy Toyota rozszerzyła swoją pulę zaopatrzenia.

Toyota pomogła również wielu dostawcom zaspokoić zmieniające się potrzeby. Zamiast porzucać dostawców, gdy inni oferują niższe ceny, zapewnia wsparcie dla usprawnień operacyjnych, organizując „grupy badawcze” i wysyłając inżynierów, aby pomóc dostawcom poprawić wydajność i jakość oraz obniżyć ceny. Kiedy Toyota opuszcza dostawcę dla konkretnego modelu ze względu na cenę, działa to w celu utrzymania relacji, zapewniając możliwości dostawcy do dostarczania części do innych modeli, na przykład.

nawet po przyjęciu CCC21, ustalenia Toyoty z dostawcami nadal były niejednoznaczne, a nie sformułowane, z naciskiem na dobrą wolę i zaufanie. Jest to szczególnie widoczne w przypadku współpracy związanej z innowacyjnym projektowaniem produktów. Kierownictwo Toyota powiedział nam, że firma wymaga od dostawców, aby mieć głębokie zrozumienie swoich procesów i celów produkcyjnych i uważa, że wiedza tego typu nie może być przekazywane jedynie poprzez dostarczenie rysunków projektowych.

Edukacja, styl Toyota

Toyota ma na celu budowanie dostawców „milczącej wiedzy” poprzez długoterminową wymianę doświadczeń zawodowych, w tym próby wspólnego rozwiązywania problemów metodą prób i błędów. To praktyczne szkolenie, zarówno kulturowe, jak i techniczne, zachęca dostawców do poszukiwania problemów, anomalii i możliwości podczas opracowywania i produkcji części. Podczas gdy zachodni producenci czasami sprawdzają tylko dokumenty podczas kontroli fabryk dostawców, Toyota zawsze bada fizyczne miejsca pracy i produkty – stąd wyrażenie genchi genbutsu (z grubsza „rzeczywiste miejsca pracy i rzeczywiste rzeczy”), co mówi o znaczeniu bycia obecnym, gdy pojawiają się problemy.

w ciągu ostatniej dekady Toyota nawiązała głębszą współpracę z dostawcami na wcześniejszych etapach rozwoju. Przez wiele lat zajmowała się rozwojem własnych systemów wewnętrznych. Ale w 2004 roku, po trzech firmach keiretsu—Toyoda Boshoku, Araco i Takanichi—połączyły się, aby stworzyć organizację, która mogłaby dostarczać kompletne komponenty wewnętrzne (fuzja, w której Toyota miała odegrać kluczową rolę), Producent samochodów wprowadził nową firmę, Toyota Boshoku, do procesu rozwoju produktu na etapie planowania.

niewielu producentów było tak otwartych na pomysły dostawców lub tak udanych w ich włączeniu jak Toyota. Oczekuje, że dostawcy systemów pomogą poprawić projektowanie produktów, na przykład zastanawiając się, jak włączyć lżejsze materiały bez utraty wytrzymałości. Dla Corolli Fielder, modelu sprzedawanego w Japonii, Toyota Boshoku i Toyota wspólnie opracowały nowy system wnętrza z tylnymi siedzeniami składanymi za jednym dotknięciem. I rozważmy Advics, firmę utworzoną z pionów hamulcowych Toyoty i trzech jej dostawców w celu opracowania kompletnych układów hamulcowych. W 2001 roku ulepszenia w projektowaniu i zakupie produktów firmy Advics doprowadziły do redukcji kosztów o 30% w układach hamulcowych przeciwblokujących w samochodach Noah i Voxy.

w ramach procesu rozwoju produktu Toyota zapewnia przestrzenie fizyczne ułatwiające współpracę z dostawcami i między nimi. Sprzedawcy mogą zostać zaproszeni na spotkanie znane jako obeya—dosłownie, Duża sala—gdzie pracują z przedstawicielami Toyoty z kilku działów, w tym projektowania, inżynierii, produkcji, jakości i zakupów. Spotkania Obeya pomagają Toyocie uniknąć pułapki powszechnej w innych firmach: Nawet jeśli kierownicy zakupów zaakceptują zaproponowaną przez dostawcę zmianę projektu, zmiana ta może zostać później odrzucona przez inżynierów producenta. W systemie Toyoty każdy jest w dużym pokoju, podejmując decyzje razem.

Toyota skorzystała również z programu residential-engineer, w którym eksperci od dostawców współpracują z projektantami Toyoty przez okres od około sześciu miesięcy do trzech lat. Program, który opiera się na zasadzie „prawo za pierwszym razem”, sprzyja komunikacji na najwcześniejszych etapach rozwoju, zmniejszając potrzebę późniejszych zmian. Wraz ze spotkaniami obeya pomógł skrócić czas realizacji projektu z trzech lat do zaledwie jednego roku, w zależności od złożoności produktu. Na przykład opracowanie małego wagonu bB zajęło tylko około roku; model został wprowadzony na rynek w Japonii w 2000 roku, a następca, Scion xB, pojawił się w USA kilka lat później.

Toyota rozwinęła relacje keiretsu za granicą. W 1992 r. utworzono Centrum Wsparcia dostawców Toyoty, aby pomóc dostawcom amerykańskim w nauce systemu produkcyjnego Toyoty. W 1997 roku powołano Toyota Europe Association of Manufacturers, grupę około 70 firm, które łączą się w grupy analityczne. Zespół śledzenia części dostawców Toyota Europe, składający się ze specjalistów z zakresu zakupów, jakości, projektowania, produkcji i innych funkcji, odwiedza dostawców, aby pomóc im wprowadzić produkcję nowych części.

za granicą firma wydaje się być bardziej wyraźna w swoich komunikatach niż w Japonii, zapewniając jaśniejsze zasady i bardziej szczegółowe specyfikacje. Jednak kluczowe aspekty nowego keiretsu wydają się tłumaczyć, w tym genchi genbutsu. Kiedy odwiedziliśmy Zakłady Toyoty w USA i Wielkiej Brytanii, wraz z zakładami Aisin, Denso i innych dostawców, menedżerowie powiedzieli nam, że nagradzają inżynierów, którzy rozumieją „rzeczywiste miejsca pracy”, ponieważ ci inżynierowie napędzają wdrażanie systemu produkcyjnego Toyoty.

relacje z dostawcami Toyoty są bliższe staremu keiretsu niż te z innych japońskich wielkich trzech producentów samochodów, ale Nissan i Honda również zachowały cechy tradycyjnej praktyki. Po przejściu w kierunku Zachodnich relacji z dostawcami pod kierownictwem Carlosa Ghosna, Nissan ponownie zmienił swoje stanowisko w 2004 roku, ogłaszając nową Politykę zakupów, która stanowiła ponowną ocenę keiretsu. Zwiększyła swoje inwestycje w jednego dużego dostawcę i nadal opiera się na dobrej woli i zaufaniu w kontaktach z wieloma dostawcami. Jednym z przykładów niedawnych praktyk keiretsu jest program, w którym inżynierowie i dostawcy podejmują projekty usprawniające procesy w fabrykach dostawców. Również Honda opiera się na zaufaniu i dobrej woli, a nie na wyraźnych warunkach umownych i organizuje działania na rzecz rozwoju dostawców. Jednak w 2010 r. ogłosiła bardzo niekontrolowaną redukcję dostawców-w niektórych kategoriach, zmniejszając liczbę prawie o połowę.

wytrwała praktyka

nowe keiretsu są dalekie od doskonałości. Dostawcy dążący do wysokiej jakości czasami mają trudności z dostarczeniem prostszych i tańszych części potrzebnych na rynkach wschodzących. Dlatego Honda ogłosiła niedawno otwartą politykę zakupów, w ramach której wykorzystuje więcej części od megasuppliers i od lokalnych dostawców w krajach wschodzących. Można argumentować, że niedawny sukces Nissana w Chinach-przewyższył zarówno Toyotę, jak i Hondę w wzroście sprzedaży—wynika z nacisku na otwartość w zakupach; jeśli relacja z dostawcą jest zbyt bliska, OEM ma trudności z otwarciem się na nowych dostawców. Umowy obligacyjne mogą być uciążliwe dla dostawców i ich pracowników: japońscy producenci części czasami wymagają od pracowników pracy przez całą noc, aby sprostać wymaganiom producentów OEM.

niemniej jednak istota keiretsu okazała się trwała, a zdolność do unikania ukrytych kosztów relacji z dostawcami w stylu zachodnim jest ważnym powodem. Głównym źródłem tych kosztów jest zaciemnienie głównych przyczyn problemów z łańcuchem dostaw, ponieważ producenci i dostawcy manewrują, aby uniknąć winy. Relacje Keiretsu pozwalają producentom OEM i dostawcom współpracować w celu wykrycia przyczyn problemu. Zapewnienie dostawcom wsparcia edukacyjnego jest opłacalne dla producentów OEM, ponieważ ostatecznie obniża to koszty dostawców i obniża ich ceny. Wysoki poziom zaangażowania, innowacyjności i wiedzy dostawców przyczyniają się do konkurencyjności producenta. (Zobacz pasek boczny ” dlaczego Keiretsu są tak trwałe?”)

po wyzdrowieniu Toyoty z kryzysu z 1991 roku zyski stale rosły. Stosunek skonsolidowanego zysku operacyjnego do sprzedaży netto wzrósł z 5.1% w 1991 r. do 8,5% w 2003 r.do 9,3% w 2007 r. Jednak firma została dotknięta globalną recesją w 2008 r.oraz trzęsieniem ziemi i tsunami w 2011 r., a do 2011 r. wskaźnik ten spadł do 2,5%.

w środku spowolnienia gospodarczego przyszedł kryzys 2009-2010, podczas którego Toyota wycofała 9 milionów pojazdów na całym świecie. (Raport rządu USA stwierdził, że problemy wynikają z pedałów przyspieszenia, które utknęły lub te, które zostały złapane pod matami podłogowymi.) W rezultacie Toyota podjęła kroki w celu poprawy reakcji na skargi klientów i przyspieszenia decyzji korporacyjnych. W 2010 r. zmieniono standardy jakości części, opierając się podobno na sugestiach dostawców. Zwróciła się również do dostawców o wzmocnienie zarządzania jakością już na etapie projektowania i prowadziła z nimi wspólne działania w tym celu. Chociaż wielkość sprzedaży w USA spadła w latach 2009-2011, w 2012 r.wzrosła. Według J. D. Power ’ S U. S. Badanie niezawodności pojazdów, w latach 2009-2013 liczba problemów na 100 pojazdów spadła o 13% W przypadku Toyoty, 44% W przypadku Lexusa i 39% W przypadku Scion, co sugeruje, że ogólna jakość uległa poprawie—częściowo dzięki wkładom dostawców.

zaprojektuj własne Keiretsu

pomimo wad, nowe keiretsu stanowi przydatny szablon dla firm, które chcą wzbogacić swoje relacje z dostawcami dla długoterminowych korzyści. Rzeczywiście, chociaż podejście do długości ramienia nadal dominuje na Zachodzie, nastąpiło pewne odnowienie zainteresowania relacjami w stylu keiretsu, z kilkoma producentami tworzącymi hybrydowe programy zakupów, które obejmują Stowarzyszenia podobne do keiretsu.

w niektórych gałęziach przemysłu w Europie dostawcy rozwijają głęboką lojalność wobec producentów i uczestniczą w ulepszaniu ich łańcuchów dostaw. Na przykład szwedzki producent autobusów i ciężarówek Scania prowadzi warsztaty, które pomagają dostawcom nauczyć się systemu produkcyjnego Scania, który obejmuje ciągłe doskonalenie i lean production. System zakupowy Scanii ma inne cechy z keiretsu: dostawcy identyfikują się z firmą hub, która z kolei działa na rzecz zwiększenia ich globalnej konkurencyjności (chociaż nie ma w nich udziałów).

IKEA również ma długą wizję swoich relacji z dostawcami, pracując nad budowaniem zaangażowanych partnerstw opartych na wzajemnych korzyściach. Deleguje szerokie zadania dostawcom i współpracuje z nimi w celu zapewnienia wydajności i ograniczenia kosztów. Na przykład firma współpracowała z wieloma długoletnimi dostawcami w celu opracowania technologii drukowania wzorów forniru na stołach z płyt pilśniowych w serii mebli Lack.

firmy chcące zaprojektować własne formy nowego keiretsu powinny mieć na uwadze pewne wytyczne:

• Naucz się myśleć krótko-i długoterminowo w tym samym czasie. Powiedz dostawcom, że wyobrażasz sobie trwałe relacje, ale tylko wtedy, gdy są one dziś konkurencyjne cenowo-i współpracuj z nimi, aby to osiągnąć. Zachęcaj ich, aby traktowali cię jako długoterminowego partnera, nie tylko informując ich o Twoich oczekiwaniach dotyczących redukcji kosztów, ale także pokazując, w jaki sposób korzyści będą dzielone.

• Poznaj swoich dostawców. Jeśli nie rozumiesz ich procesów, nie możesz przyczynić się do ich poprawy. Zamiast outsourcingu wszystkich komponentów, ustanowienie wspólnych przedsięwzięć dla kluczowych części. Odwiedź miejsca pracy dostawców.

• zyskaj zaufanie ze swoimi dostawcami. Wyjaśnij, że związek pomoże im poprawić swoje działania i stać się bardziej konkurencyjnym. Bądź klientem, z którym chce współpracować.

• równowaga jawnej i ukrytej komunikacji. Zbyt duża jasność może prowadzić do nieufności; zbyt duża niejawność może prowadzić do nieporozumień.

• Stwórz portfolio dostawców i zidentyfikuj tych, których najbardziej warto poprawić (nie możesz poprawić wszystkich). Które z nich mają potencjał do globalnej konkurencyjności? Przypisuj stopnie zgodnie z możliwościami, takimi jak jakość, koszt, dostawa, ludzie i rozwój. Zdolność dostawcy do uczenia się jest kluczem do przyszłej konkurencyjności. Dostawcy, którzy wykazują gotowość do zrozumienia przyczyn błędów, najprawdopodobniej ulegną poprawie.

• buduj osobiste relacje między firmą a dostawcami, nie tylko na poziomie zarządzania, ale także wśród pracowników. Poznaj swoich dostawców. Tworzenie wspólnych grup analitycznych. Zleć menedżerom współpracę z inżynierami dostawców na hali produkcyjnej. Te kroki doprowadzą do szybszego rozwiązywania problemów i atmosfery, w której dostawcy są wygodne sugestie.

• jeśli dostawcy osiągają gorsze wyniki, zobacz, co można zrobić, aby zmienić sytuację. Myśl w kategoriach rozwoju, a nie przełączania. Dać im możliwość pokazania, jak mogą się poprawić.

• zaangażuj dostawców w opracowywanie nowych produktów-zaproś swoich inżynierów do pracy w zespołach programistycznych—i przeprowadzaj działania usprawniające procesy w swoich fabrykach. Zwiększy to Twoją konkurencyjność w całym łańcuchu dostaw.

coraz częściej miejscem konkurencji są łańcuchy dostaw, a nie poszczególne przedsiębiorstwa. Zachodni producenci, którzy chcą dążyć do poprawy relacji z dostawcami, muszą pamiętać o kluczach do partnerstwa podobnego do keiretsu: wsparcie, współpraca, zaufanie i dobra wola. Elementy te są krytyczne nawet w hiperkonkurencyjnym, obsesyjnym na punkcie kosztów środowisku, ponieważ zmniejszają ukryte koszty relacji ramię w ramię.