A nova e melhorada Keiretsu

algumas das empresas mais dominantes do Japão DEVEM o seu sucesso não só à tecnologia e ao conhecimento dos processos, mas também a um factor frequentemente negligenciado: durante a última década, eles têm silenciosamente transformado as suas relações com fornecedores numa ferramenta para inovar mais rapidamente, reduzindo radicalmente os custos. Bem – vindo ao novo keiretsu—uma versão moderna do sistema de abastecimento tradicional do país.

durante o seu auge, na década de 1980, o tradicional sistema keiretsu—um acordo em que os compradores formavam associações próximas com fornecedores—era o querido das escolas de negócios e a inveja dos fabricantes em toda parte. Embora houvesse algum movimento tentador no Ocidente em direção a parcerias de fornecedores como keiretsu na época, o aumento da fabricação em países de salários baixos logo fez custo a preocupação principal. A maioria das empresas ocidentais hoje não sonharia em investir em relações de fornecedores que exigiriam cuidados significativos e alimentação. Na verdade, muitas pessoas provavelmente assumem que keiretsu morreu quando os fabricantes japoneses iniciaram táticas de corte de custos ao estilo ocidental.

mas algumas montadoras japonesas reviveram e reinventaram keiretsu. A Toyota fornece um exemplo instrutivo. Sua recente tropeça em qualidade, não obstante (sobre o qual mais abaixo), nossa pesquisa sugere que a Toyota ganhou enormemente a partir do novo keiretsu. Ele agora tem relações de fornecedores que são mais abertas, globais e com custos mais conscientes do que nunca, mas aprofundou a confiança, colaboração e apoio educacional que foram as marcas de keiretsu em sua forma anterior. Tendo realizado entrevistas e reunido dados durante 39 visitas a fábricas de Automóveis e 192 visitas a fabricantes de peças no Japão e no exterior, e analisado o valor de duas décadas de dados de auto-fabricação, acreditamos que o atual sistema de cadeia de suprimentos da Toyota representa uma das maiores vantagens da empresa.

através de um olhar detalhado sobre a Toyota, vamos descrever como a nova keiretsu se afasta da tradição e irá explorar inúmeras lições para as empresas do mundo desenvolvido e do mercado emergente que procuram inovar rapidamente ao mesmo tempo que cortam os custos.

The Old and New Keiretsu at Toyota

the traditional keiretsu consisted of obligational relationships based on trust and goodwill. (Para os propósitos deste artigo, vamos nos concentrar em keiretsu vertical, aqueles entre um fabricante e seus fornecedores, e vamos ignorar keiretsu horizontal, que envolve participações cruzadas entre empresas centradas em um banco.) Isso está em forte contraste com as relações de fornecedores de estilo ocidental, que são regidas por tanta clareza contratual quanto possível.No mundo tradicional de keiretsu, um fabricante de equipamentos originais (OEM) teria relações exclusivas de décadas com fornecedores-chave, nas quais muitas vezes possuía ações significativas. O OEM iria comprar peças individuais (Não sistemas) a preços que não eram muito competitivos—eles eram geralmente baseados no que tinha pago por peças para o seu modelo mais recente.

no Entanto, como praticado pela Toyota, o novo keiretsu quebra da tradição de quatro maneiras:

• em Vez de comprar exclusivamente de empresas com as quais tem relações de longo prazo, a Toyota também fontes do mercado global, incluindo a partir de megasuppliers cujas operações simplificadas lhes permitem oferecer preços muito baixos. Isto dá-lhe abastecimento flexível e mantém os custos baixos.

• ao definir os preços-alvo para os fornecedores de longo prazo, Toyota olha para os preços oferecidos por várias empresas globais, outra vantagem em conter os custos.

• em vez de comprar peças individuais, a automaker exige que os fornecedores fornecem sistemas integrados de componentes. Isso ajuda a desenvolver produtos de alta qualidade, reduzindo custos e tempo de desenvolvimento.

• a Toyota incentiva os fornecedores a aumentar a sua capacidade de fornecer esses sistemas integrados e de se envolver no desenvolvimento de produtos na fase de planejamento.

ao mesmo tempo, Toyota hews para o modelo tradicional keiretsu de formas importantes:

• apesar das duras exigências da automaker, suas relações ainda são baseadas na confiança, cooperação e suporte educacional para os fornecedores. O nível de compromisso mútuo e de assistência é, talvez, ainda maior do que nos anos 1980.

• os Contratos que regem as relações são ambíguos, consistindo em instruções gerais e não vinculante metas. Por exemplo, em vez de insistir em preços específicos ou reduções de preços para cada ano de um contrato, como EUA montadoras normalmente fazem, Toyota afirma suas expectativas de reduções de custos anuais ao longo da vida de um contrato—e compartilha os benefícios, permitindo que os fornecedores que alcançam essas reduções para manter os seus preços por um certo período de tempo. Especificando os detalhes, as empresas japonesas acreditam, encorajaria os parceiros a fazer apenas o que eles foram instruídos, e nada mais. A Toyota conta com seus fornecedores para ir a milha extra—para aprender sobre e atender às demandas dos clientes, ajudar a desenvolver processos inovadores, encontrar e corrigir erros, e fazer o que for preciso para cumprir prazos.

após a bolha

a nova keiretsu cresceu a partir de uma crise que afetou a indústria automobilística japonesa como um todo. No início da década de 1990, fabricantes de carros ocidentais iniciaram programas radicais de corte de custos, alimentando o crescimento de megasuppliers, como Magna, Johnson Controls e Valeo. Para ficar à frente, montadoras japonesas se voltaram para megasuppliers também.Além disso, a explosão da bolha econômica Japonesa criou um período de estagnação que se estendia até as “décadas perdidas” do país.”Com as vendas e lucros caindo, algumas montadoras foram em busca de capital, abrindo—se ao investimento de empresas estrangeiras, como Renault, Ford e Daimler-que empurrou para uma maior redução de custos.

o keiretsu começou a perder brilho. Visto através de uma lente de valor accionista, eles pareciam caros e antiquados. Em 1999, a Renault tornou-se o principal acionista da Nissan, e um líder da Renault, Carlos Ghosn, tornou-se o COO da empresa japonesa. Ele logo lançou o plano de Relançamento da Nissan, com o objetivo de reduzir os custos em 20% ao longo de três anos. Ghosn disse à imprensa que keiretsu da Nissan não tinha funcionado bem, e mais tarde Nissan vendeu suas participações na maioria das empresas fornecedoras. As relações de fornecedores do Japão pareciam estar flutuando firmemente em direção ao modelo Ocidental.

In 2000, with competitive pressures continuing to build and its leaders pressing for rapid global growth, Toyota initiated a radical new purchasing strategy it apelided “Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century,” or CCC21. (See “Lessons from Toyota’s Long Drive,” HBR July–August 2007.) O plano previa a selecção dos fornecedores com base em preços-alvo competitivos a nível mundial, com o objectivo de reduzir os custos em 30% ao longo de três anos. Também abordou uma vantagem competitiva que os fornecedores de megaestavam a desenvolver-a capacidade de fornecer sistemas de componentes sofisticados e não apenas peças individuais. Ao abrigo do CCC21, a Toyota começou a exigir que os fornecedores aumentassem as suas capacidades de produção destes sistemas de valor acrescentado.

CCC21 permitiu à Toyota cumprir o seu objectivo de custo, e o número de peças adquiridas individualmente diminuiu. Mas seria impreciso ver a CCC21 como uma adoção de contrato de porte de arma Estilo Ocidental. Ao longo das últimas duas décadas, a Associação de fornecedores da Toyota (kyohokai) manteve-se bastante estável: de 1991 a 2011, menos de 20 de cerca de 200 empresas retiraram-se. De 1991 a 2010, o rácio médio de dependência das vendas (a receita das actividades relacionadas com a Toyota como parte da receita total) de 44 dos fornecedores da empresa manteve-se em cerca de 80%, mesmo quando a Toyota expandiu o seu pool de abastecimento.

a Toyota também ajudou muitos fornecedores a satisfazer as suas necessidades em mudança. Em vez de abandonar os fornecedores quando outros oferecem preços mais baixos, fornece apoio para melhorias operacionais, organizando “grupos de estudo” e enviando engenheiros para ajudar os vendedores a melhorar a eficiência e a qualidade e baixar os preços. Quando a Toyota deixa cair um fornecedor para um determinado modelo por causa do preço, ela trabalha para manter o relacionamento, proporcionando oportunidades para o fornecedor fornecer peças para outros modelos, por exemplo.Mesmo após a adopção do CCC21, os acordos da Toyota com os fornecedores continuaram a ser ambíguos e não explicitados, com ênfase no goodwill e na confiança. Isto é particularmente visível em colaborações envolvendo design inovador de produtos. Os executivos da Toyota nos disseram que a empresa exige que os fornecedores tenham uma profunda compreensão de seus processos e metas de fabricação e acredita que o conhecimento deste tipo não pode ser transmitido apenas fornecendo desenhos de design.

Education, Toyota Style

Toyota visa construir lojas de fornecedores de “conhecimento tácito” através da partilha de experiências de trabalho a longo prazo, incluindo tentativas de resolver problemas em conjunto através de tentativa e erro. Esta formação prática, tanto cultural como técnica, incentiva os fornecedores a estarem atentos a problemas, anomalias e oportunidades ao longo do desenvolvimento e produção de peças. Enquanto os fabricantes ocidentais às vezes verificam apenas documentos quando inspecionam fábricas de fornecedores, Toyota sempre examina os locais de trabalho físicos e produtos—assim a expressão genchi genbutsu (aproximadamente, “locais de trabalho reais e coisas reais”), que fala da importância de estar presente quando os problemas surgem.

ao longo da última década, ou seja, a Toyota forjou colaborações mais profundas com fornecedores em estágios iniciais de desenvolvimento. Por muitos anos lidou com grande parte de seu próprio desenvolvimento interior-Sistemas. Mas, em 2004, depois de três dos seus keiretsu empresas—Toyota Boshoku, Araco, e Takanichi—se uniram para criar uma organização que poderia oferta completa de componentes do interior (uma fusão em que a Toyota disse que era para ter desempenhado um papel-chave), a montadora trouxe a nova empresa, a Toyota Boshoku, em seu desenvolvimento de produto, de processo, na fase de planejamento.

poucos fabricantes foram tão abertos às ideias dos fornecedores ou tão bem sucedidos na sua incorporação como a Toyota. Espera que os fornecedores de sistemas ajudem a melhorar o design do produto, por exemplo, descobrindo como incorporar materiais mais leves sem sacrificar a força. Para o Corolla Fielder, um modelo vendido no Japão, Toyota Boshoku e Toyota conjuntamente desenvolveram um novo sistema de interior com um toque dobrado para baixo assentos traseiros. E considere Advics, uma empresa formada a partir das divisões de freio da Toyota e três de seus fornecedores com a finalidade de desenvolver sistemas de freio completos. Em 2001, as melhorias da Advics no design e compra de produtos alcançaram uma redução de 30% no custo dos sistemas de freio antilock para os carros Noah e Voxy.

como parte de seu processo de desenvolvimento de produtos, a Toyota fornece espaços físicos que facilitam a cooperação com e entre os fornecedores. Fornecedores podem ser convidados para uma reunião conhecida como um obeya—literalmente, uma grande sala—onde eles trabalham com representantes da Toyota de vários departamentos, incluindo design, engenharia, produção, qualidade e compra. As reuniões da Obeya ajudam a Toyota a evitar um “pitfall” comum em outras empresas: Mesmo que os gestores de compras aceitem a proposta de mudança de projeto de um fornecedor, a mudança pode posteriormente ser rejeitada pelos engenheiros do fabricante. No sistema da Toyota todos estão na sala grande a tomar decisões juntos.

a Toyota também usou um programa de engenharia residencial, no qual especialistas de fornecedores trabalham ao lado dos designers da Toyota por períodos que variam de cerca de seis meses a três anos. O programa, que martela o princípio da “primeira vez certa”, fomenta a comunicação nos primeiros estágios de desenvolvimento, reduzindo a necessidade de ajustes mais tarde. Juntamente com as reuniões da obeya, ela ajudou a reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos de três anos para apenas um ano, dependendo da complexidade do produto. O desenvolvimento do bB small wagon, por exemplo, levou apenas cerca de um ano; o modelo foi lançado no Japão em 2000, e um sucessor, o Scion xB, apareceu nos EUA alguns anos depois.

a Toyota desenvolveu relações semelhantes a keiretsu no exterior. Em 1992, criou o Toyota Supplier Support Center para ajudar os vendedores americanos a aprender o sistema de produção Toyota. Em 1997, criou a Toyota Europe Association of Manufacturers, um grupo de cerca de 70 empresas que se juntam em grupos de estudo. E a equipe de monitoramento de peças de fornecedores da Toyota Europe, contendo especialistas em compras, qualidade, design, produção e outras funções, visita fornecedores para ajudar a introduzir a fabricação de novas peças.

no exterior, a empresa tende a ser mais explícita em suas comunicações do que no Japão, fornecendo regras mais claras e especificações mais detalhadas. Ainda assim, aspectos chave do novo keiretsu parecem traduzir, incluindo genchi genbutsu. Quando visitamos a Toyota instalações nos EUA e no reino UNIDO, juntamente com as plantas da Aisin, Denso, e outros fornecedores, gestores disse-nos que o prêmio engenheiros que apreender o “real locais de trabalho” mind-set, porque os engenheiros da unidade de implementação do Sistema Toyota de Produção.

as relações de fornecedores da Toyota estão mais perto do antigo keiretsu do que as das outras três grandes montadoras japonesas são, mas Nissan e Honda mantiveram características da prática tradicional também. Tendo se movido para as relações de fornecedores do estilo ocidental sob Carlos Ghosn, Nissan mudou sua posição novamente em 2004, anunciando uma nova Política de compras que representava uma reavaliação de keiretsu. Aumentou o seu investimento num grande fornecedor e continua a confiar na boa vontade e na confiança nas suas relações com muitos fornecedores. Um exemplo de suas práticas recentes como keiretsu é um programa no qual seus engenheiros e os de seus fornecedores adotam projetos de melhoria de processos nas fábricas de fornecedores. A Honda, também, conta com confiança e boa vontade ao invés de termos contratuais explícitos e organizou atividades de desenvolvimento de fornecedores. No entanto, em 2010, anunciou uma redução muito pouco semelhante a keiretsu em Fornecedores-em algumas categorias, reduzindo o número quase a metade.

uma prática tenaz

o novo keiretsu está longe de ser perfeito. Os fornecedores que se esforçam por obter alta qualidade, por vezes, têm dificuldade em fornecer as peças mais simples e mais baratas necessárias nos mercados emergentes. É por isso que a Honda anunciou recentemente uma política de compra aberta sob a qual utiliza mais peças de megasuppliers e de fornecedores locais em países emergentes. Pode—se argumentar que o sucesso recente da Nissan na China—ele superou tanto a Toyota e Honda no crescimento das vendas lá-vem de sua ênfase na abertura na compra; se uma relação de Fornecedor é muito perto, o OEM tem dificuldade de abrir-se a novos fornecedores. E os contratos obrigatórios podem ser onerosos para os fornecedores e seus empregados: fabricantes de peças japonesas às vezes exigem trabalhadores para trabalhar durante a noite para atender as demandas dos OEMs.

no entanto, a essência de keiretsu provou ser durável, e a capacidade de evitar os custos ocultos das relações de fornecedores do estilo ocidental é uma razão importante. Uma fonte principal desses custos é ofuscar as causas profundas dos problemas da cadeia de abastecimento, como fabricantes e fornecedores manobram para evitar a culpa. As relações de Keiretsu permitem que OEMs e fornecedores trabalhem juntos para detectar as causas de um problema. E é rentável para os OEMs fornecer suporte educacional aos fornecedores, porque isso, em última análise, reduz os custos dos fornecedores e baixa os preços que eles cobram. Os altos níveis de dedicação, inovação e especialização dos fornecedores contribuem para a competitividade do fabricante. (Veja a barra lateral ” por que Keiretsu é tão durável?”)

após a recuperação da Toyota da crise de 1991, os lucros aumentaram de forma constante. O rácio entre o lucro de exploração consolidado e as vendas líquidas subiu de 5.1% em 1991 para 8,5% em 2003 para 9,3% em 2007. No entanto, a empresa foi atingida pela recessão global de 2008 e pelo terremoto e tsunami de 2011, e em 2011 a razão caiu para 2,5%.

no meio da recessão econômica veio a crise de aceleração não intencional de 2009-2010, durante a qual a Toyota lembrou 9 milhões de veículos em todo o mundo. (A U. S. government report concluded that the problems resulted from accelerator pedals that got stuck or ones that got catched under floor mats.) Como resultado, a Toyota tomou medidas para melhorar a sua capacidade de resposta às reclamações dos clientes e para acelerar as suas decisões corporativas. Em 2010, ele revisou seus padrões de qualidade para peças, supostamente baseando-se em sugestões de fornecedores. Solicitou igualmente aos fornecedores que reforçassem a sua gestão da qualidade a partir da fase de concepção e que realizassem actividades conjuntas com eles para o efeito. Embora o volume de vendas dos EUA tenha descido de 2009 a 2011, recuperou em 2012. De acordo com J. D. Power’s U. S. Estudo sobre a fiabilidade dos veículos, de 2009 a 2013, o número de problemas por 100 veículos diminuiu 13% para a Toyota, 44% para a Lexus e 39% para o Scion, sugerindo que a qualidade global melhorou—em parte devido às contribuições dos fornecedores.Apesar das falhas, o novo keiretsu fornece um modelo útil para as empresas que procuram enriquecer as suas relações com os fornecedores para benefício a longo prazo. Na verdade, embora a abordagem do braço-Comprimento ainda é dominante no Ocidente, houve alguma renovação de interesse em relações de estilo keiretsu, com alguns fabricantes criando programas de compra híbridos que envolvem associações como keiretsu.

em certas indústrias da Europa, os fornecedores desenvolvem uma profunda lealdade para com os fabricantes e participam na melhoria das suas cadeias de abastecimento. Por exemplo, o fabricante sueco de autocarros e camiões Scania organiza oficinas para ajudar os fornecedores a aprender o sistema de produção Scania, que inclui a melhoria contínua e a produção magra. O sistema de compras da Scania compartilha outras características com a keiretsu: os fornecedores identificam-se com a empresa hub, que, por sua vez, trabalha para torná-los mais competitivos globalmente (embora não detenha ações neles).

IKEA, também, tem uma longa visão das suas relações com os fornecedores, trabalhando para construir parcerias comprometidas baseadas na vantagem mútua. Delega extensas tarefas aos vendedores e colabora com eles no interesse da eficiência e contenção de custos. Por exemplo, ele trabalhou com uma série de fornecedores de longa data para desenvolver a tecnologia para imprimir padrões de folheados nas mesas de fiberboard em sua série falta móveis.As empresas que procuram criar as suas próprias formas de keiretsu devem ter em mente certas orientações:

• Aprenda a pensar a curto e longo prazo ao mesmo tempo. Diga aos fornecedores que você prevê relações duradouras, mas apenas se eles são competitivos em termos de custos hoje-e trabalhe com eles para conseguir isso. Incentivá-los a considerá-lo como um parceiro de longo prazo, por exemplo, informando-os não só das suas expectativas de redução de custos, mas também mostrando como os benefícios serão partilhados.

• conhece os teus fornecedores. Se você não entende seus processos, você não pode contribuir para melhorá-los. Em vez de outsourcing de todos os componentes, estabelecer joint ventures para partes-chave. Visite os locais de trabalho dos fornecedores.

• desenvolva a confiança com os seus fornecedores. Deixar claro que a relação irá ajudá-los a melhorar suas operações e tornar-se mais competitivo. Ser o cliente com quem querem trabalhar.

• equilibrar comunicação explícita e implícita. Demasiada explicitação pode levar à desconfiança; demasiada implicação pode resultar em mal-entendidos.

• estabeleça um portfólio de fornecedores e identifique aqueles que mais vale a pena melhorar (você não pode melhorá-los todos). Quais têm potencial para serem globalmente competitivos? Atribuir notas de acordo com capacidades como qualidade, custo, entrega, pessoas e desenvolvimento. A capacidade de aprender de um fornecedor é fundamental para a sua competitividade futura. Os fornecedores que demonstram uma vontade de compreender as causas profundas dos erros são os mais propensos a melhorar.

• crie relações pessoais entre a sua empresa e os seus fornecedores, não só a nível de gestão, mas também entre os funcionários. Conheça os seus fornecedores. Criar grupos de estudo conjuntos. Os seus gestores que trabalhem com os engenheiros de fornecedores no chão da loja. Estes passos levarão a uma solução de problemas mais rápida e a uma atmosfera em que os fornecedores estão confortáveis fazendo sugestões.

• se os fornecedores não tiverem resultados, Veja o que pode ser feito para mudar a situação. Pense em termos de desenvolvimento, em vez de mudar. Dar-lhes oportunidades para mostrar como poderiam melhorar.

• envolver os fornecedores no desenvolvimento de novos produtos—convidar seus engenheiros para servir em suas equipes de desenvolvimento—e conduzir atividades de melhoria de processos em suas fábricas. Isto irá aumentar a sua competitividade em toda a cadeia de abastecimento.

cada vez mais a localização da concorrência é entre cadeias de abastecimento e não entre empresas individuais. Os fabricantes ocidentais que querem avançar em direção a melhores relações de fornecedores devem lembrar as chaves para parcerias como keiretsu: apoio, cooperação, confiança e boa vontade. Esses elementos são críticos, mesmo em um ambiente hipercompetitivo, obcecado por custos, porque reduzem os custos ocultos das relações de braço-de-ferro.