O modelo de alteração Satir
é sempre possível melhorar. Esta convicção é o coração do sistema de transformação desenvolvido pela terapeuta familiar Virginia Satir. O seu sistema ajuda as pessoas a melhorar as suas vidas, transformando a forma como vêem e se expressam.
um elemento do sistema Satir é um modelo de mudança de cinco estágios (ver Figura 1) que descreve os efeitos que cada estágio tem sobre sentimentos, pensamento, desempenho e fisiologia. Usando os princípios incorporados neste modelo, você pode melhorar a forma como você processa a mudança e como você ajuda os outros processo a mudar.Alterações Bem Assimiladas
Firgure 1. The impact on group performance of a well assimilated change during the five stages of the Satir Change Model.
Fase 1: Status Quo tardio
o grupo está num lugar familiar. O padrão de desempenho é consistente. Relações estáveis dão aos Membros um sentimento de pertença e identidade. Os deputados sabem o que esperar, como reagir e como se comportar.
regras implícitas e explícitas subjacentes ao comportamento. Os deputados atribuem valor de sobrevivência às regras, mesmo que sejam prejudiciais. Por exemplo, o chefe de um grupo de engenharia tem uma regra explícita — todos os projetos devem ser concluídos no prazo previsto. Quando a gripe interrompe o trabalho de vários engenheiros, o chefe exige que o grupo compense trabalhando dez horas por dia, sete dias por semana. Depois de passar por muitas crises tanto no trabalho como em casa, os engenheiros começam a brigar e o projeto se desmorona.
para este grupo, a regra explícita do chefe sobre prazos é o seu status Quo tardio. Eles não gostam necessariamente da quantidade de trabalho que tiveram que fazer, mas eles sabem e entendem o que se espera deles. A equipe sente a pressão da Regra do chefe sobre prazos e compensa em conformidade. A pressão funciona para pequenos problemas. Com um grande problema, como a gripe, o grupo não pode lidar com as expectativas do chefe e um padrão de comportamento disfuncional começa.A falta de comunicação é um sintoma de um grupo disfuncional. Os membros usam culpar, apaziguar e outros estilos de comunicação incongruentes para lidar com sentimentos como raiva e culpa. O Stress pode levar a sintomas físicos tais como dores de cabeça e dor gastrointestinal que criam um aumento inexplicável no absentismo.
capturada numa teia de conceitos disfuncionais, os membros cujas opiniões contam mais desconhecem o desequilíbrio entre o grupo e o seu ambiente. Novas informações e conceitos de fora do grupo podem abrir os membros à possibilidade de melhoria.
Fase 2: Resistência
o grupo confronta um elemento estrangeiro que requer uma resposta. Muitas vezes importado por uma pequena minoria em busca de mudança, este elemento traz os membros cujas opiniões contam mais face a face com uma questão crucial.
um elemento estrangeiro ameaça a estabilidade de estruturas de poder familiares. A maioria dos membros resistem negando a sua validade, evitando a questão, ou culpando alguém por causar o problema. Estas táticas de bloqueio são acompanhadas por respostas físicas inconscientes, tais como respiração superficial e postura fechada.
a resistência bloqueia a consciência e oculta os desejos realçados pelo elemento estranho. Por exemplo, uma minoria poderosa dentro do Departamento de marketing de um fabricante de ferramentas contrata um consultor para fazer uma pesquisa de mercado. Ela acha uma tendência perturbadora: Um número crescente de clientes acredita que um concorrente está produzindo produtos de qualidade superior a um preço mais baixo. Os quadros médios e superiores negam veementemente os resultados e contestam a validade dos métodos de inquérito. Mas depois de uma série de discussões francas com os principais clientes, a alta gerência aceita as conclusões. Eles desenvolvem uma visão para impulsionar a empresa para uma posição como líder da indústria em qualidade de produto e suporte.
os membros nesta fase precisam de Ajuda para se abrir, tomar consciência e superar a reação de negar, evitar ou culpar.Fase 3: Chaos
o grupo entra no desconhecido. Relacionamentos quebram: expectativas antigas podem não ser mais válidas; reações antigas podem deixar de ser eficazes; e comportamentos antigos podem não ser possíveis.
a perda de pertença e identidade desencadeia ansiedade e vulnerabilidade. Ocasionalmente, estes sentimentos podem provocar distúrbios nervosos tais como tremores, tonturas, tiques e erupções cutâneas. Os membros podem comportar-se de forma incaracterística à medida que revertem às regras de sobrevivência da infância. Por exemplo, uma empresa de fabricação cancela o desenvolvimento de um novo produto importante, reduz o número de funcionários e reorganiza-se. Muitos dos empregados sobreviventes perdem a capacidade de se concentrar durante grande parte do dia. Buscando desesperadamente novas relações que oferecem esperança, os funcionários procuram diferentes empregos. Tanto o rendimento de fabrico como a qualidade do produto levam a uma queda.
gerentes de grupos que experimentam o caos devem planejar para o desempenho do grupo cair durante esta fase. Até que os membros aceitem o elemento estrangeiro, os membros formam apenas relações de meio coração uns com os outros. Caos é o período de desempenho errático que espelha a busca por uma relação benéfica com o elemento estrangeiro.
todos os membros nesta fase precisam de Ajuda focando em seus sentimentos, reconhecendo seu medo, e usando seus sistemas de suporte. A gestão precisa de ajuda especial para evitar qualquer tentativa de curto-circuito nesta fase com soluções mágicas. A etapa do caos é vital para o processo de transformação.Fase 4: Integração
os membros descobrem uma ideia transformadora que mostra como o elemento estrangeiro pode beneficiá-los. O grupo fica animado. Surgem novas relações que oferecem a oportunidade de identidade e de pertença. Com a prática, o desempenho melhora rapidamente.
por exemplo, um grupo de contabilidade experiente deve converter-se para um novo sistema informático. O grupo resiste ao novo sistema temendo que ele os transforme em noviços. Mas os membros eventualmente descobrem que a habilidade com este sistema amplamente utilizado aumenta o seu valor no mercado. Acreditando que a mudança pode levar a aumentos salariais ou melhores empregos, os membros começam uma conversão vigorosa para o novo sistema.
a consciência de novas possibilidades permite a autoria de novas regras que constroem reações funcionais, expectativas e comportamentos. Os membros podem sentir-se eufóricos e invencíveis, pois a ideia transformadora pode ser tão poderosa que se torna uma panaceia.
os membros nesta fase precisam de mais apoio do que se poderia pensar primeiro. Eles podem ficar frustrados quando as coisas não funcionam perfeitamente da primeira vez. Embora os membros se sintam bem, eles também têm medo que qualquer transformação possa misteriosamente evaporar desligando-os de seus novos relacionamentos e mergulhando-os de volta no caos. Os deputados precisam de ser tranquilizados e ajudados a encontrar novos métodos para fazer face às dificuldades.
Fase 5: novo Status Quo
se a mudança for bem concebida e assimilada, o grupo e o seu ambiente estão em melhor acordo e o desempenho estabiliza a um nível mais elevado do que no status Quo tardio.
um grupo saudável é calmo e alerta. Os membros são centrados com uma postura mais ereta e respiração mais profunda. Eles se sentem livres para observar e comunicar o que está realmente acontecendo. Uma sensação de realização e possibilidade permeia a atmosfera.
nesta fase, os membros continuam a precisar de se sentir seguros para que possam praticar. Todos, gestores e membros, devem encorajar-se mutuamente a continuar a explorar os desequilíbrios entre o grupo e o seu ambiente para que haja menos resistência à mudança.
observei que os grupos, após muitos ciclos de mudança, se tornaram organizações de aprendizagem?eles aprendem a lidar com a mudança. Os membros dessas organizações não estão ameaçados ou ansiosos sobre os tipos de situações que costumavam experimentar como elemento estrangeiro. Em vez disso, estas situações excitam-nos e motivam-nos.Por exemplo, o grupo de serviços ao cliente de um fabricante de computadores aprende a adaptar as suas políticas e técnicas de reparação a qualquer novo produto. Suporte a um novo sistema de computador usado para assustar o grupo, mas não mais. A gerência comunica e reforça a visão de um novo suporte de produtos sem descontinuidades. Alguns membros influenciam o design de recursos de suporte para os novos produtos. Outros membros planeiam e ensinam cursos de formação. Todos os membros fornecem feedback para melhorar o processo.
Postscript: Coping With Change
Virginia Satir’s Change Model describes the change patterns she saw during therapy with families. Na minha experiência, os padrões que ela descreve ocorrem com qualquer grupo de pessoas quando confrontadas com a mudança.
I use this model to select how to help a group make a successful transformation from an Old Status Quo to A New Status Quo. A tabela 1 resume minhas sugestões sobre como ajudar durante cada etapa do modelo de mudança:
| Estágio | Descrição | Como Ajudar |
| 1 | Final do Status Quo | Encorajar as pessoas a buscar a melhoria de informações e conceitos a partir de fora do grupo. |
| 2 | resistência | ajudar as pessoas a abrir-se, tornar-se consciente e superar a reação de negar, evitar ou culpar. |
| 3 | Chaos | ajuda a construir um ambiente seguro que permita que as pessoas se concentrem em seus sentimentos, reconhecer seu medo e usar seus sistemas de suporte. Ajude a gerência a evitar qualquer tentativa de curto-circuito nesta fase com soluções mágicas. |
| 4 | integração | oferecem garantias e ajudam a encontrar novos métodos para lidar com as dificuldades. |
| 5 | Novo Status Quo | ajudar as pessoas a sentirem-se seguras para que possam praticar. |
Quadro 1. Acções para cada fase que ajudem um grupo a mudar mais rápida e eficazmente.
as acções do Quadro 1 ajudarão as pessoas a lidar com a situação. Ações que inibem o enfrentamento atrasam a capacidade de uma organização para fazer mudanças fundamentais. Esta organização está resistindo ao elemento estrangeiro fundamental da mudança. Mas as organizações que criam um ambiente seguro onde as pessoas são encorajadas a lidar com o aumento de sua capacidade de mudança e são muito mais capazes de responder eficazmente a quaisquer desafios que são lançados em seu caminho.
Satir, Virginia, et. al., The Satir Model: Family Therapy and Beyond, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.
Weinberg, Gerald M., Quality Software Management: Anticiping Change (Volume 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.
Agradecimentos
Um agradecimento especial a—Jerry Weinberg e Dani Weinberg para introduzir-me à obra de Virginia Satir; Jean McLendon para aprofundar minha compreensão sobre Satir do trabalho; David Kiel para compartilhar seus insights sobre o Modelo de Mudança; Naomi Karten para editar e melhorar este artigo; e a minha família e amigos por me ensinar sobre a mudança e a apoiar-me durante a minha mudança de rumo.