Modelul de schimbare Satir

îmbunătățirea este întotdeauna posibilă. Această convingere este inima sistemului de transformare dezvoltat de terapeutul de familie Virginia Satir. Sistemul ei îi ajută pe oameni să-și îmbunătățească viața transformând modul în care se văd și se exprimă.

un element al sistemului Satir este un model de schimbare în cinci etape (vezi Figura 1) care descrie efectele pe care fiecare etapă le are asupra sentimentelor, gândirii, performanței și fiziologiei. Folosind principiile cuprinse în acest model, puteți îmbunătăți modul în care procesați schimbarea și modul în care îi ajutați pe ceilalți să proceseze schimbarea.

Firgure 1. Impactul asupra performanței grupului al unei schimbări bine asimilate în cele cinci etape ale modelului de schimbare Satir.

Etapa 1: Status Quo târziu

grupul se află într-un loc familiar. Modelul de performanță este consecvent. Relațiile stabile oferă membrilor un sentiment de apartenență și identitate. Membrii știu la ce să se aștepte, cum să reacționeze și cum să se comporte.

regulile implicite și explicite stau la baza comportamentului. Membrii acordă valoare supraviețuirii regulilor, chiar dacă acestea sunt dăunătoare. De exemplu, șeful unui grup de inginerie are o regulă explicită — toate proiectele trebuie finalizate la timp. Când gripa oprește activitatea mai multor ingineri, șeful cere grupului să compenseze lucrând zece ore pe zi, șapte zile pe săptămână. După ce au experimentat prea multe crize atât la locul de muncă, cât și acasă, inginerii încep să se certe și proiectul se destramă.

pentru acest grup, regula explicită a șefului cu privire la termene este Status Quo-ul lor târziu. Nu se bucură neapărat de cantitatea de muncă pe care au trebuit să o facă, dar știu și înțeleg ce se așteaptă de la ei. Echipa simte presiunea regulii șefului cu privire la termene și compensează în consecință. Presiunea funcționează pentru mici probleme. Cu o problemă majoră, cum ar fi gripa, grupul nu poate face față așteptărilor șefului și începe un model de comportament disfuncțional.

comunicarea slabă este un simptom al unui grup disfuncțional. Membrii folosesc Blamarea, placarea și alte stiluri de comunicare incongruente pentru a face față sentimentelor precum furia și vinovăția. Stresul poate duce la simptome fizice, cum ar fi dureri de cap și dureri gastro-intestinale, care creează o creștere inexplicabilă a absenteismului.

prinși într-o rețea de concepte disfuncționale, Membrii ale căror opinii contează cel mai mult nu sunt conștienți de dezechilibrul dintre grup și mediul său. Noile informații și concepte din afara grupului pot deschide membrii până la posibilitatea îmbunătățirii.

Etapa 2: Rezistență

grupul se confruntă cu un element străin care necesită un răspuns. Adesea importat de o mică minoritate care caută schimbarea, acest element aduce membrii ale căror opinii contează cel mai mult față în față cu o problemă crucială.

un element străin amenință stabilitatea structurilor de putere familiare. Majoritatea membrilor rezistă negând validitatea acesteia, evitând problema sau învinovățind pe cineva pentru că a provocat problema. Aceste tactici de blocare sunt însoțite de răspunsuri fizice inconștiente, cum ar fi respirația superficială și postura închisă.

rezistența blochează conștientizarea și ascunde dorințele evidențiate de elementul străin. De exemplu, o minoritate puternică din cadrul Departamentului de marketing al unui producător de instrumente angajează un consultant să facă un studiu de piață. Ea găsește o tendință tulburătoare: Un număr tot mai mare de clienți consideră că un concurent produce produse de calitate superioară la un preț mai mic. Conducerea mijlocie și superioară neagă vehement constatările și contestă validitatea metodelor de anchetă. Dar, după o serie de discuții sincere cu clienții cheie, conducerea superioară acceptă constatările. Ei dezvoltă o viziune pentru propulsarea companiei într-o poziție de lider în industrie în calitatea și sprijinul produselor.

membrii din această etapă au nevoie de ajutor pentru a se deschide, a deveni conștienți și a depăși reacția de a nega, de a evita sau de a da vina.

Etapa 3: Haos

grupul intră în necunoscut. Relațiile se sfărâmă: așteptările vechi pot să nu mai fie valabile; reacțiile vechi pot înceta să mai fie eficiente; iar comportamentele vechi pot să nu fie posibile.

pierderea apartenenței și a identității declanșează anxietate și vulnerabilitate. Ocazional, aceste sentimente pot declanșa tulburări nervoase, cum ar fi tremurături, amețeli, ticuri și erupții cutanate. Membrii se pot comporta neobișnuit pe măsură ce revin la regulile de supraviețuire din copilărie. De exemplu, o companie producătoare anulează dezvoltarea unui produs nou major, reduce numărul de angajați și se reorganizează. Mulți dintre angajații supraviețuitori își pierd capacitatea de a se concentra o mare parte a zilei. Căutând cu disperare noi relații care oferă speranță, angajații caută diferite locuri de muncă. Atât randamentul de fabricație, cât și calitatea produsului au o importanță deosebită.

managerii grupurilor care se confruntă cu haos ar trebui să planifice ca performanța grupului să scadă în această etapă. Până când membrii acceptă elementul străin, membrii formează doar relații cu jumătate de inimă între ei. Haosul este perioada de performanță neregulată care reflectă căutarea unei relații benefice cu elementul străin.

toți membrii din această etapă au nevoie de ajutor concentrându-se asupra sentimentelor lor, recunoscându-și frica și folosindu-și sistemele de sprijin. Managementul are nevoie de ajutor special pentru a evita orice încercare de a scurtcircuita această etapă cu soluții magice. Stadiul haosului este vital pentru procesul de transformare.

Etapa 4: Integrare

membrii descoperă o idee transformatoare care arată modul în care elementul străin le poate aduce beneficii. Grupul devine excitat. Apar noi relații care oferă oportunitatea identității și apartenenței. Cu practica, performanța se îmbunătățește rapid.

de exemplu, un grup de contabilitate experimentat trebuie să se transforme într-un nou sistem informatic. Grupul rezistă noului sistem temându-se că îi va transforma în novici. Dar membrii descoperă în cele din urmă că abilitatea cu acest sistem utilizat pe scară largă crește valoarea lor pe piață. Crezând că schimbarea poate duce la creșteri salariale sau locuri de muncă mai bune, membrii încep o conversie viguroasă la noul sistem.

conștientizarea noilor posibilități permite autorul unor noi reguli care construiesc reacții funcționale, așteptări și comportamente. Membrii se pot simți euforici și invincibili, deoarece ideea transformatoare poate fi atât de puternică încât devine un panaceu.

membrii din această etapă au nevoie de mai mult sprijin decât s-ar putea crede la început. Ei pot deveni frustrați atunci când lucrurile nu reușesc să funcționeze perfect prima dată. Deși membrii se simt bine, ei se tem, de asemenea, că orice transformare s-ar putea evapora în mod misterios deconectându-i de noile lor relații și aruncându-i înapoi în haos. Membrii au nevoie de reasigurare și de ajutor în găsirea de noi metode pentru a face față dificultăților.

Etapa 5: noul Status Quo

dacă schimbarea este bine concepută și asimilată, grupul și mediul său sunt într-un acord mai bun și performanța se stabilizează la un nivel mai înalt decât în Status Quo-ul târziu.

un grup sănătos este calm și alert. Membrii sunt centrați cu o postură mai erectă și o respirație mai profundă. Ei se simt liberi să observe și să comunice ceea ce se întâmplă cu adevărat. Un sentiment de împlinire și posibilitate pătrunde în atmosferă.

în această etapă, membrii continuă să aibă nevoie să se simtă în siguranță pentru a putea practica. Toată lumea, managerul și membrii, trebuie să se încurajeze reciproc pentru a continua explorarea dezechilibrelor dintre grup și mediul său, astfel încât să existe mai puțină rezistență la schimbare.

am observat grupuri, după multe cicluri de schimbare, devin organizații de învățare?ei învață cum să facă față schimbării. Membrii acestor organizații nu sunt amenințați sau îngrijorați de tipurile de situații pe care le-au experimentat ca element străin. În schimb, aceste situații îi excită și îi motivează.

de exemplu, grupul de servicii pentru Clienți al unui producător de computere învață să își adapteze politicile și tehnicile de reparare la orice produs nou. Sprijinirea unui nou sistem informatic folosit pentru a speria grupul, dar nu mai. Managementul comunică și consolidează viziunea de sprijin fără sudură nou produs. Unii membri influențează proiectarea caracteristicilor de asistență pentru noile produse. Alți membri planifică și predau cursuri de formare. Toți membrii oferă feedback pentru a îmbunătăți procesul.

Postscript: Coping With Change

modelul de schimbare al Virginiei Satir descrie modelele de schimbare pe care le-a văzut în timpul terapiei cu familiile. Din experiența mea, tiparele pe care le descrie apar cu orice grup de oameni atunci când se confruntă cu schimbarea.

eu folosesc acest model pentru a selecta modul de a ajuta un grup să facă o transformare de succes de la un Status Quo vechi la un nou Status Quo. Tabelul 1 rezumă sugestiile mele despre cum să ajut în fiecare etapă a modelului de schimbare:

etapa	descriere	cum să ajuți
1	Status Quo-ul târziu	încurajează oamenii să caute informații și concepte de îmbunătățire din afara grupului.
2	rezistența	ajută oamenii să se deschidă, să devină conștienți și să depășească reacția de a nega, de a evita sau de a da vina.
3	haos	ajuta la construirea unui mediu sigur, care permite oamenilor să se concentreze pe sentimentele lor, recunosc frica lor, și de a folosi sistemele lor de sprijin. Ajutați managementul să evite orice încercare de a scurtcircuita această etapă cu soluții magice.
4	integrarea	oferă reasigurare și ajută la găsirea de noi metode pentru a face față dificultăților.
5	noul Status Quo	ajută oamenii să se simtă în siguranță, astfel încât să poată practica.

Tabelul 1. Acțiuni pentru fiecare etapă care vor ajuta un grup să se schimbe mai rapid și mai eficient.

acțiunile din tabelul 1 vor ajuta oamenii să facă față. Acțiunile care inhibă copingul întârzie capacitatea unei organizații de a face schimbări de bază. Aceste organizații rezistă elementului străin fundamental al schimbării. Dar organizațiile care creează un mediu sigur în care oamenii sunt încurajați să facă față își sporesc capacitatea de schimbare și sunt mult mai capabili să răspundă eficient la orice provocări sunt aruncate în calea lor.

Satir, Virginia, et. al., Modelul Satir: terapia familială și nu numai, ISBN 0831400781, cărți de știință și comportament, 1991.

Weinberg, Gerald M., Managementul Software-ului de calitate: anticiparea schimbării (Volumul 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

mulțumiri

o mulțumire specială—Jerry Weinberg și Dani Weinberg pentru că m-au prezentat în opera Virginiei Satir; Jean McLendon pentru că mi-a aprofundat înțelegerea despre opera lui Satir; David Kiel pentru că mi-a împărtășit perspectiva sa asupra modelului schimbării; Naomi Karten pentru editarea și îmbunătățirea acestui articol; și familia și prietenii mei pentru că m-au învățat despre schimbare și m-au susținut în timpul eforturilor mele de schimbare.