Noul Keiretsu îmbunătățit

unele dintre cele mai dominante companii din Japonia își datorează succesul nu numai tehnologiei și expertizei proceselor, ci și unui factor adesea trecut cu vederea: în ultimul deceniu, și-au transformat în liniște relațiile cu furnizorii într-un instrument de inovare mai rapid, reducând în același timp radical costurile. Bine ați venit la noul keiretsu—o versiune modernă a sistemului tradițional de aprovizionare al țării.

în perioada de glorie, în anii 1980, sistemul tradițional keiretsu—un aranjament în care cumpărătorii au format asociații strânse cu furnizorii—a fost dragul școlilor de afaceri și invidia producătorilor de pretutindeni. Deși a existat o mișcare tentativă în occident spre parteneriatele furnizorilor de tip keiretsu la acea vreme, creșterea producției în țările cu salarii mici a făcut în curând costul preocuparea proeminentă. Majoritatea companiilor occidentale de astăzi nu ar visa să investească în relații cu furnizorii care ar necesita îngrijire și hrănire semnificative. Într-adevăr, mulți oameni presupun probabil că keiretsu a murit atunci când producătorii japonezi au inițiat tactici de reducere a costurilor în stil occidental.

dar unii producători auto japonezi au reînviat și reinventat keiretsu. Toyota oferă un exemplu instructiv. Cu toate acestea, recentele sale poticniri de calitate (despre care mai jos), cercetările noastre sugerează că Toyota a câștigat enorm de la noul keiretsu. Acum are relații cu furnizorii care sunt mai deschise, globale și mai conștiente de costuri decât au fost vreodată, totuși a adâncit încrederea, colaborarea și sprijinul educațional care au fost semnele distinctive ale keiretsu în forma lor anterioară. După ce am realizat interviuri și am colectat date în timpul a 39 de vizite la fabricile auto și 192 de vizite la producătorii de piese din Japonia și din străinătate și am analizat datele de producție auto de două decenii, credem că sistemul actual al lanțului de aprovizionare al Toyota reprezintă unul dintre cele mai mari avantaje ale companiei.

printr-o privire detaliată asupra Toyota, vom descrie modul în care noul keiretsu se îndepărtează de tradiție și va explora numeroase lecții pentru companiile din lumea dezvoltată și din piețele emergente care doresc să inoveze rapid în timp ce reduc costurile.

Vechiul și Noul Keiretsu de la Toyota

tradiționalul keiretsu consta în relații obligatorii bazate pe încredere și bunăvoință. (În sensul acestui articol, ne vom concentra pe keiretsu verticale, cele dintre un producător și furnizorii săi, și vom ignora keiretsu orizontale, care implică cross-holdings între companii centrate pe o bancă.) Acest lucru este în contrast puternic cu relațiile cu furnizorii în stil occidental, care sunt guvernate de cât mai multă claritate contractuală posibilă.

în lumea tradițională keiretsu, un producător de echipamente originale (OEM) s-ar baza pe relații exclusive, de zeci de ani, cu furnizori cheie, în care deținea adesea acțiuni semnificative. OEM ar cumpăra piese individuale (nu Sisteme) la prețuri care nu erau foarte competitive—de obicei se bazau pe ceea ce plătise pentru piese pentru cel mai recent model.

cu toate acestea, așa cum este practicat de Toyota, noul keiretsu se rupe de tradiție în patru moduri:

• în loc să cumpere exclusiv de la companii cu care are relații pe termen lung, Toyota provine și de pe piața globală, inclusiv de la megasuppliers ale căror operațiuni simplificate le permit să ofere prețuri foarte mici. Acest lucru îi conferă o aprovizionare flexibilă și menține costurile scăzute.

• la stabilirea prețurilor țintă pentru furnizorii pe termen lung, Toyota analizează prețurile oferite de mai multe companii globale, un alt avantaj în reducerea costurilor.

• în loc să cumpere piese individuale, producătorul auto cere furnizorilor să furnizeze sisteme integrate de componente. Acest lucru îl ajută să dezvolte produse de înaltă calitate, reducând în același timp costurile și timpul de dezvoltare.

• Toyota încurajează furnizorii să își îmbunătățească capacitatea de a furniza aceste sisteme integrate și să se implice în dezvoltarea produselor în etapa de planificare.

în același timp, Toyota hews la modelul tradițional keiretsu în moduri importante:

• în ciuda cerințelor dure ale producătorului auto, relațiile sale se bazează în continuare pe încredere, cooperare și sprijin educațional pentru furnizori. Nivelul angajamentului și asistenței reciproce este poate chiar mai mare decât în anii 1980.

• contractele care guvernează relațiile sunt ambigue, constând în declarații generale și ținte neobligatorii. De exemplu, mai degrabă decât insistând asupra unor prețuri specifice sau reduceri de preț pentru fiecare an al unui contract, ca SUA. producătorii auto fac de obicei, Toyota își afirmă așteptările cu privire la reducerile anuale de costuri pe durata unui contract—și împărtășește beneficiile permițând furnizorilor care realizează aceste reduceri să își mențină prețurile pentru o anumită perioadă de timp. Explicarea specificităților, cred companiile japoneze, ar încuraja partenerii să facă doar ceea ce au fost instruiți și nimic mai mult. Toyota se bazează pe furnizorii săi să facă un efort suplimentar—să învețe și să răspundă cerințelor clienților, să ajute la dezvoltarea proceselor inovatoare, să găsească și să corecteze erorile și să facă tot ce este necesar pentru a respecta termenele limită.

după bula

noul keiretsu a ieșit dintr-o criză care a afectat industria auto japoneză în ansamblu. La începutul anilor 1990, producătorii de mașini occidentale au inițiat programe radicale de reducere a costurilor, alimentând creșterea megasuppliers precum Magna, Johnson Controls, și Valeo. Pentru a rămâne în față, producătorii auto japonezi au apelat și la megasuppliers.

mai mult, izbucnirea bulei economice japoneze a creat o perioadă de stagnare care s-a întins în „deceniile pierdute” ale țării.”Odată cu scăderea vânzărilor și profiturilor, unii producători auto au plecat în căutarea capitalului, deschizându—se investițiilor companiilor străine precum Renault, Ford și Daimler-ceea ce a împins reducerea suplimentară a costurilor.

keiretsu a început să-și piardă strălucirea. Văzute printr-o lentilă de valoare a acționarilor, păreau costisitoare și de modă veche. În 1999, Renault a devenit acționarul majoritar al Nissan, iar un lider Renault, Carlos Ghosn, a devenit COO al companiei japoneze. El a lansat curând planul Nissan Revival, care vizează reducerea costurilor cu 20% pe parcursul a trei ani. Ghosn a declarat presei că keiretsu de la Nissan nu a funcționat bine, iar Nissan și-a vândut ulterior participațiile în majoritatea companiilor furnizoare. Relațiile cu furnizorii din Japonia păreau să se îndrepte constant spre modelul occidental.

în 2000, cu presiunile concurențiale care continuă să se dezvolte și liderii săi făcând presiuni pentru o creștere globală rapidă, Toyota a inițiat o strategie de cumpărare radical nouă pe care a numit-o „Construirea competitivității costurilor pentru secolul 21” sau CCC21. (A se vedea „lecții de la Toyota pe drum lung,” HBR iulie–August 2007.) Planul prevedea selectarea furnizorilor pe baza prețurilor țintă competitive la nivel global, cu scopul de a reduce costurile cu 30% pe parcursul a trei ani. De asemenea, a abordat un avantaj competitiv pe care megasuppliers îl dezvoltau—capacitatea de a furniza sisteme sofisticate de componente, mai degrabă decât doar piese individuale. Sub CCC21, Toyota a început să solicite furnizorilor să-și îmbunătățească capacitățile pentru producerea acestor sisteme cu valoare adăugată.

CCC21 a permis Toyota să-și îndeplinească obiectivul de cost, iar numărul pieselor achiziționate individual a scăzut. Dar ar fi inexact să privim CCC21 ca o adoptare a contractării în stil occidental. În ultimele două decenii, Asociația Furnizorilor Toyota (kyohokai) a rămas destul de stabilă: din 1991 până în 2011, Mai puțin de 20 din aproximativ 200 de companii s-au retras. Din 1991 până în 2010, raportul mediu de dependență de vânzări (veniturile din afacerile legate de Toyota ca pondere din veniturile totale) a 44 dintre furnizorii companiei a rămas aproximativ 80%, chiar dacă Toyota și-a extins rezerva de aprovizionare.

Toyota a ajutat, de asemenea, mulți furnizori să-și satisfacă nevoile în schimbare. În loc să abandoneze furnizorii atunci când alții oferă prețuri mai mici, oferă suport pentru îmbunătățiri operaționale, organizând „grupuri de studiu” și expediind ingineri pentru a ajuta furnizorii să îmbunătățească eficiența și calitatea și să scadă prețurile. Când Toyota renunță la un furnizor pentru un anumit model din cauza prețului, funcționează pentru a menține relația, oferind oportunități vânzătorului de a furniza piese pentru alte modele, de exemplu.

chiar și după adoptarea CCC21, aranjamentele Toyota cu furnizorii au continuat să fie ambigue, mai degrabă decât precizate, cu accent pe bunăvoință și încredere. Acest lucru se remarcă în special în colaborările care implică proiectarea inovatoare a produselor. Directorii Toyota ne-au spus că compania cere furnizorilor să aibă o înțelegere profundă a proceselor și obiectivelor sale de fabricație și consideră că cunoștințele de acest tip nu pot fi transmise doar prin furnizarea de desene de proiectare.

Educație, Toyota Style

Toyota își propune să construiască magazine furnizorilor de „cunoștințe tacite” prin schimbul pe termen lung a experiențelor de lucru, inclusiv încercările de a rezolva problemele împreună prin încercare și eroare. Această instruire practică, care este la fel de culturală ca și tehnică, încurajează furnizorii să fie în căutarea problemelor, anomaliilor și oportunităților pe tot parcursul dezvoltării și producției de piese. În timp ce producătorii occidentali verifică uneori doar documentele atunci când inspectează fabricile furnizorilor, Toyota examinează întotdeauna locurile de muncă și produsele fizice—astfel expresia genchi genbutsu (aproximativ, „locuri de muncă reale și lucruri reale”), care vorbește despre importanța prezenței atunci când apar probleme.

în ultimul deceniu, Toyota a creat colaborări mai profunde cu furnizorii în etapele anterioare de dezvoltare. Timp de mulți ani a gestionat o mare parte din propria sa dezvoltare a sistemelor interioare. Dar în 2004, după ce trei dintre firmele sale keiretsu—Toyoda Boshoku, Araco și Takanichi—au fuzionat pentru a crea o organizație care ar putea furniza componente interioare complete (o fuziune în care se spune că Toyota a jucat un rol cheie), producătorul auto a adus noua companie, Toyota Boshoku, în procesul său de dezvoltare a produselor în faza de planificare.

puțini producători au fost la fel de deschiși la ideile furnizorilor sau la fel de reușite în încorporarea lor ca Toyota. Se așteaptă ca furnizorii de sisteme să contribuie la îmbunătățirea designului produsului, de exemplu, imaginând cum să încorporeze materiale mai ușoare fără a sacrifica rezistența. Pentru Corolla Fielder, un model vândut în Japonia, Toyota Boshoku și Toyota au dezvoltat împreună un nou sistem interior cu scaune spate rabatabile cu o singură atingere. Și luați în considerare Advics, o companie formată din diviziile de frânare ale Toyota și trei dintre furnizorii săi în scopul dezvoltării sistemelor complete de frânare. În 2001, îmbunătățirile Advics în proiectarea și achiziționarea produsului au obținut o reducere de 30% a costurilor sistemelor de frânare antiblocare pentru mașinile Noah și Voxy.

ca parte a procesului de dezvoltare a produselor, Toyota oferă spații fizice care facilitează cooperarea cu și între furnizori. Vânzătorii pot fi invitați la o întâlnire cunoscută sub numele de obeya—literalmente, o cameră mare—unde lucrează cu reprezentanții Toyota din mai multe departamente, inclusiv proiectare, inginerie, producție, calitate și achiziții. Întâlnirile Obeya ajută Toyota să evite o capcană comună în alte companii: Chiar dacă managerii de achiziții acceptă schimbarea de proiectare propusă de furnizor, schimbarea ar putea fi ulterior respinsă de inginerii producătorului. În sistemul Toyota, toată lumea este în camera mare, luând decizii împreună.

Toyota a folosit, de asemenea, un program de inginerie rezidențială, în care experți de la furnizori lucrează alături de designerii Toyota pentru perioade cuprinse între aproximativ șase luni și trei ani. Programul, care bate acasă principiul „prima dată corectă”, încurajează comunicarea în primele etape ale dezvoltării, reducând nevoia de ajustări mai târziu. Împreună cu întâlnirile obeya, a contribuit la reducerea timpului de dezvoltare a produsului de la trei ani la cel puțin un an, în funcție de complexitatea produsului. Dezvoltarea vagonului mic bB, de exemplu, a durat doar aproximativ un an; modelul a fost lansat în Japonia în 2000, iar un succesor, Scion xB, a apărut în SUA câțiva ani mai târziu.

Toyota a dezvoltat relații asemănătoare keiretsu în străinătate. În 1992 a creat Centrul de asistență pentru furnizori Toyota pentru a ajuta vânzătorii americani să învețe sistemul de producție Toyota. În 1997 a înființat Asociația Producătorilor Toyota Europe, un grup de aproximativ 70 de companii care se reunesc în grupuri de studiu. Și echipa de urmărire a pieselor furnizorilor Toyota Europe, care conține specialiști din achiziții, calitate, proiectare, producție și alte funcții, vizitează furnizorii pentru a ajuta la introducerea producției de piese noi.

în străinătate, compania tinde să fie mai explicită în comunicările sale decât în Japonia, oferind reguli mai clare și specificații mai detaliate. Totuși, aspectele cheie ale noului keiretsu par să se traducă, inclusiv genchi genbutsu. Când am vizitat facilitățile Toyota din SUA și Marea Britanie, împreună cu fabricile Aisin, Denso și alți furnizori, managerii ne-au spus că îi premiază pe inginerii care înțeleg mintea „locurilor de muncă reale”, deoarece acești ingineri conduc implementarea sistemului de producție Toyota.

relațiile cu furnizorii Toyota sunt mai apropiate de vechiul keiretsu decât cele ale celorlalți producători auto japonezi, dar Nissan și Honda au păstrat și caracteristicile practicii tradiționale. După ce s-a îndreptat spre relațiile cu furnizorii în stil occidental sub Carlos Ghosn, Nissan și-a schimbat din nou poziția în 2004, anunțând o nouă politică de achiziții care a reprezentat o reevaluare a keiretsu. Și-a sporit investițiile într-un singur furnizor mare și continuă să se bazeze pe bunăvoință și încredere în relațiile sale cu mulți furnizori. Un exemplu al practicilor sale recente de tip keiretsu este un program în care inginerii săi și cei ai furnizorilor săi preiau proiecte de îmbunătățire a proceselor în fabricile furnizorilor. Honda, de asemenea, se bazează pe încredere și bunăvoință, mai degrabă decât clauze contractuale explicite și a organizat activități de dezvoltare a furnizorilor. Cu toate acestea, în 2010 a anunțat o reducere foarte asemănătoare cu keiretsu a furnizorilor-în unele categorii, reducând numărul aproape la jumătate.

o practică tenace

noile keiretsu sunt departe de a fi perfecte. Furnizorii care se străduiesc să obțină o calitate ridicată găsesc uneori greu să livreze piesele mai simple și mai ieftine necesare pe piețele emergente. De aceea, Honda a anunțat recent o politică deschisă de achiziții în cadrul căreia folosește mai multe piese de la megasuppliers și de la furnizori locali din țările emergente. S—ar putea argumenta că succesul recent al Nissan în China—a depășit atât Toyota, cât și Honda în creșterea vânzărilor acolo-provine din accentul pus pe deschiderea în achiziții; dacă o relație de furnizor este prea strânsă, OEM are dificultăți în deschiderea către noi furnizori. Iar contractele obligatorii pot fi împovărătoare pentru furnizori și angajații lor: producătorii japonezi de piese solicită uneori lucrătorilor să muncească toată noaptea pentru a satisface cerințele OEM-urilor.

cu toate acestea, esența keiretsu s-a dovedit durabilă, iar capacitatea de a evita costurile ascunse ale relațiilor cu furnizorii în stil occidental este un motiv important. O sursă principală a acestor costuri este ascunderea cauzelor profunde ale problemelor lanțului de aprovizionare, deoarece producătorii și furnizorii manevrează deopotrivă pentru a evita vina. Relațiile Keiretsu permit OEM – urilor și furnizorilor să lucreze împreună pentru a detecta cauzele unei probleme. Și este rentabil ca OEM-urile să ofere sprijin educațional furnizorilor, deoarece acest lucru reduce în cele din urmă costurile furnizorilor și scade prețurile pe care le percep. Nivelurile ridicate de dedicare, inovație și expertiză ale furnizorilor contribuie la competitivitatea producătorului. (A se vedea bara laterală „de ce sunt Keiretsu atât de durabile?”)

după recuperarea Toyota din criza din 1991, profiturile au crescut constant. Raportul dintre profitul operațional consolidat și vânzările nete a urcat de la 5.1% în 1991 la 8,5% în 2003 la 9,3% în 2007. Cu toate acestea, compania a fost lovită de recesiunea globală din 2008 și de cutremurul și tsunami-ul din 2011, iar până în 2011 raportul a scăzut la 2,5%.

în mijlocul recesiunii economice a venit criza de accelerare neintenționată 2009-2010, în timpul căreia Toyota a rechemat 9 milioane de vehicule în întreaga lume. (Un raport al Guvernului SUA a concluzionat că problemele au rezultat din pedalele de accelerație care s-au blocat sau din cele care au fost prinse sub covorașe. Ca urmare, Toyota a luat măsuri pentru a-și îmbunătăți capacitatea de reacție la reclamațiile clienților și pentru a-și accelera deciziile corporative. În 2010 și-a revizuit standardele de calitate pentru piese, bazându-se pe sugestiile furnizorilor. De asemenea, a solicitat furnizorilor să își consolideze managementul calității începând cu etapa de proiectare și a desfășurat activități comune cu aceștia în acest scop. Deși volumul vânzărilor din SUA a scăzut din 2009 până în 2011, acesta și-a revenit în 2012. Potrivit J. D. Power ‘ S U. S. Studiul privind fiabilitatea vehiculelor, din 2009 până în 2013, numărul de probleme la 100 de vehicule a scăzut cu 13% pentru Toyota, 44% pentru Lexus și 39% pentru Scion, sugerând că calitatea generală s—a îmbunătățit-datorită parțial contribuțiilor furnizorilor.

Inginerie propriul Keiretsu

în ciuda defectelor, noul keiretsu oferă un șablon util pentru companiile care doresc să îmbogățească relațiile lor cu furnizorii pentru beneficii pe termen lung. Într-adevăr, deși abordarea de lungime a brațului este încă dominantă în Occident, a existat o oarecare reînnoire a interesului pentru relațiile în stil keiretsu, câțiva producători creând programe de cumpărare hibride care implică asociații asemănătoare keiretsu.

în anumite industrii din Europa, furnizorii dezvoltă loialități profunde față de producători și participă la îmbunătățirea lanțurilor lor de aprovizionare. De exemplu, producătorul suedez de autobuze și camioane Scania organizează ateliere pentru a ajuta furnizorii să învețe sistemul de producție Scania, care include îmbunătățirea continuă și producția slabă. Sistemul de achiziții al Scania împărtășește alte caracteristici cu keiretsu: furnizorii se identifică cu compania hub, care, la rândul său, lucrează pentru a-i face mai competitivi la nivel global (deși nu deține acțiuni la ei).

IKEA, de asemenea, are o viziune lungă asupra relațiilor sale cu furnizorii, lucrând pentru a construi parteneriate angajate bazate pe avantaje reciproce. Delegă sarcini extinse furnizorilor și colaborează cu aceștia în interesul eficienței și al limitării costurilor. De exemplu, a lucrat cu un număr de furnizori de lungă durată pentru a dezvolta tehnologia pentru imprimarea modelelor de furnir pe mesele din fibră de sticlă din seria Lack furniture.

companiile care doresc să-și proiecteze propriile forme ale noului keiretsu ar trebui să țină cont de anumite linii directoare:

• învață să gândești pe termen scurt și pe termen lung în același timp. Spuneți furnizorilor că vă imaginați relații de durată, dar numai dacă acestea sunt competitive din punct de vedere al costurilor astăzi-și lucrați cu ei pentru a realiza acest lucru. Încurajați-i să vă considere un partener pe termen lung, de exemplu, nu numai informându-i despre așteptările dvs. de reducere a costurilor, ci și arătând cum vor fi împărtășite beneficiile.

• cunoaște-ți furnizorii. Dacă nu înțelegeți procesele lor, nu puteți contribui la îmbunătățirea lor. În loc să externalizați toate componentele, stabiliți asocieri în participațiune pentru piese cheie. Vizitați locurile de muncă ale furnizorilor.

• dezvoltați încrederea cu furnizorii dvs. Indicați clar că relația îi va ajuta să-și îmbunătățească operațiunile și să devină mai competitivi. Fii clientul cu care vrei să lucrezi.

• echilibrați comunicarea explicită și implicită. Prea multă explicitate poate duce la neîncredere; prea multă implicită poate duce la neînțelegere.

• stabiliți un portofoliu de furnizori și identificați-i pe cei care merită îmbunătățiți (nu îi puteți îmbunătăți pe toți). Care dintre ele au potențialul de a fi competitive la nivel global? Atribuiți note în funcție de capacități precum calitatea, costul, livrarea, oamenii și dezvoltarea. Capacitatea unui furnizor de a învăța este esențială pentru competitivitatea viitoare. Furnizorii care demonstrează dorința de a înțelege cauzele profunde ale greșelilor sunt cei mai susceptibili de a se îmbunătăți.

• construiți relații personale între compania dvs. și furnizorii dvs., nu numai la nivel de conducere, ci și în rândul angajaților. Faceți cunoștință cu furnizorii. Creați grupuri de studiu comune. Solicitați managerilor dvs. să lucreze cu inginerii furnizorilor la magazin. Acești pași vor duce la rezolvarea mai rapidă a problemelor și la o atmosferă în care vânzătorii se simt confortabil făcând sugestii.

• dacă furnizorii au performanțe slabe, vedeți ce se poate face pentru a schimba situația. Gândiți-vă în termeni de dezvoltare, mai degrabă decât de comutare. Oferiți-le oportunități de a arăta cum s-ar putea îmbunătăți.

• implicați furnizorii în dezvoltarea de noi produse—invitați inginerii lor să servească în echipele dvs. de dezvoltare—și desfășurați activități de îmbunătățire a proceselor în fabricile lor. Acest lucru vă va spori competitivitatea pe întregul lanț de aprovizionare.

din ce în ce mai mult locusul concurenței este între lanțurile de aprovizionare, mai degrabă decât între companii individuale. Producătorii occidentali care doresc să se îndrepte spre îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii trebuie să-și amintească cheile parteneriatelor asemănătoare keiretsu: sprijin, cooperare, încredere și bunăvoință. Aceste elemente sunt critice chiar și într-un mediu hipercompetitiv, obsedat de costuri, deoarece reduc costurile ascunse ale relațiilor de lungime a brațului.