Satir-Ændringsmodellen

forbedring er altid mulig. Denne overbevisning er hjertet i transformationssystemet udviklet af familieterapeut Virginia Satir. Hendes system hjælper folk med at forbedre deres liv ved at transformere den måde, de ser og udtrykker sig på.

et element i Satir-systemet er en fem-trins ændringsmodel (se figur 1), der beskriver de effekter, hvert trin har på følelser, tænkning, ydeevne og fysiologi. Ved hjælp af principperne i denne model kan du forbedre, hvordan du behandler ændringer, og hvordan du hjælper andre med at behandle ændringer.

Firgure 1. Virkningen på gruppens ydeevne af en godt assimileret ændring i de fem faser af Satir-Ændringsmodellen.

Trin 1: sen Status

gruppen er på et velkendt sted. Præstationsmønsteret er konsistent. Stabile relationer giver medlemmerne en følelse af tilhørsforhold og identitet. Medlemmer ved, hvad de kan forvente, hvordan man reagerer, og hvordan man opfører sig.

implicitte og eksplicitte regler ligger til grund for adfærd. Medlemmer tillægger reglerne overlevelsesværdi, selvom de er skadelige. For eksempel har chefen for en ingeniørgruppe en eksplicit regel — alle projekter skal afsluttes efter planen. Når fluen stopper arbejdet hos flere ingeniører, kræver chefen, at gruppen kompenserer ved at arbejde ti timer om dagen, syv dage om ugen. Efter at have oplevet for mange kriser på både arbejde og hjem, begynder ingeniørerne at skændes, og projektet falder fra hinanden.

for denne gruppe er chefens eksplicitte regel om deadlines deres sene Status. De nyder ikke nødvendigvis mængden af arbejde, de måtte gøre, men de ved og forstår, hvad der forventes af dem. Holdet føler presset fra chefens regel om frister og kompenserer i overensstemmelse hermed. Trykket virker for små problemer. Med et stort problem, som flu, kan gruppen ikke klare chefens forventninger, og et mønster af dysfunktionel adfærd starter.

dårlig kommunikation er et symptom på en dysfunktionel gruppe. Medlemmer bruger skylden, placating, og andre inkongruente kommunikationsstile til at klare følelser som vrede og skyld. Stress kan føre til fysiske symptomer som hovedpine og gastrointestinale smerter, der skaber en uforklarlig stigning i fravær.

fanget i et net af dysfunktionelle begreber er de medlemmer, hvis meninger tæller mest, uvidende om ubalancen mellem gruppen og dens miljø. Nye informationer og koncepter uden for gruppen kan åbne medlemmerne for muligheden for forbedring.

Trin 2: modstand

gruppen konfronterer et fremmed element, der kræver et svar. Ofte importeret af et lille mindretal, der søger forandring, bringer dette element de medlemmer, hvis meninger tæller mest ansigt til ansigt med et afgørende spørgsmål.

et fremmed element truer stabiliteten af velkendte kraftstrukturer. De fleste medlemmer modstår ved at benægte dens gyldighed, undgå problemet eller bebrejde nogen for at have forårsaget problemet. Disse blokeringstaktikker ledsages af ubevidste fysiske reaktioner, såsom lav vejrtrækning og lukket kropsholdning.

modstand tilstopper bevidstheden og skjuler de ønsker, der fremhæves af det fremmede element. For eksempel engagerer et stærkt mindretal inden for marketingafdelingen hos en værktøjsproducent en konsulent til at foretage en markedsundersøgelse. Hun finder en foruroligende tendens: Et stigende antal kunder mener, at en konkurrent producerer produkter af overlegen kvalitet til en lavere pris. Mellem-og øverste ledelse benægter kraftigt resultaterne og bestrider gyldigheden af undersøgelsesmetoderne. Men efter en række ærlige diskussioner med nøglekunder accepterer øverste ledelse resultaterne. De udvikler en vision for at drive virksomheden til en position som branchens førende inden for produktkvalitet og support.

medlemmer i denne fase har brug for hjælp til at åbne op, blive opmærksomme og overvinde reaktionen for at benægte, undgå eller bebrejde.

Trin 3: Kaos

gruppen går ind i det ukendte. Forhold knuses: gamle forventninger er muligvis ikke længere gyldige; gamle reaktioner kan ophøre med at være effektive; og gammel adfærd er muligvis ikke mulig.

tabet af tilhørsforhold og identitet udløser ængstelse og sårbarhed. Lejlighedsvis kan disse følelser udløse nervøse lidelser som rysten, svimmelhed, tics og udslæt. Medlemmer kan opføre sig ukarakteristisk, når de vender tilbage til barndomsoverlevelsesregler. For eksempel annullerer en fremstillingsvirksomhed udviklingen af et større nyt produkt, reducerer antallet af medarbejdere og omorganiserer. Mange af de overlevende medarbejdere mister deres evne til at koncentrere sig meget af dagen. Desperat søger nye relationer, der giver håb, medarbejderne søger efter forskellige job. Både produktion udbytte og produktkvalitet tager en styrtdyk.

ledere af grupper, der oplever kaos, bør planlægge, at gruppens præstationer falder ned i denne fase. Indtil medlemmerne accepterer det fremmede element, medlemmer danner kun halvhjertede forhold til hinanden. Kaos er den periode med uregelmæssig præstation, der afspejler søgen efter et gavnligt forhold til det fremmede element.

alle medlemmer i denne fase har brug for hjælp til at fokusere på deres følelser, anerkende deres frygt og bruge deres supportsystemer. Ledelsen har brug for særlig hjælp til at undgå ethvert forsøg på at kortslutte denne fase med magiske løsninger. Kaosfasen er afgørende for transformationsprocessen.

Trin 4: Integration

medlemmerne opdager en transformerende ide, der viser, hvordan det fremmede element kan gavne dem. Gruppen bliver begejstret. Nye relationer opstår, der giver mulighed for identitet og tilhørsforhold. Med praksis forbedres ydeevnen hurtigt.

for eksempel skal en erfaren regnskabskoncern konvertere til et nyt computersystem. Gruppen modstår det nye system i frygt for, at det vil gøre dem til nybegyndere. Men medlemmerne opdager til sidst, at dygtighed med dette udbredte system øger deres værdi på markedet. At tro, at ændringen kan føre til lønstigninger eller bedre job, medlemmerne begynder en kraftig konvertering til det nye system.

bevidsthed om nye muligheder muliggør forfatterskab af nye regler, der bygger funktionelle reaktioner, forventninger og adfærd. Medlemmer kan føle sig euforiske og uovervindelige, da den transformerende ide kan være så kraftig, at den bliver et universalmiddel.

medlemmer i denne fase har brug for mere støtte, end man måske først troede. De kan blive frustrerede, når tingene ikke fungerer perfekt første gang. Selvom medlemmer har det godt, de er også bange for, at enhver transformation på mystisk vis kan fordampe ved at afbryde dem fra deres nye forhold og kaste dem tilbage i kaos. Medlemmerne har brug for tryghed og hjælp til at finde nye metoder til at håndtere vanskeligheder.

Trin 5: Ny status

hvis ændringen er godt udtænkt og assimileret, er gruppen og dens miljø i bedre overensstemmelse, og ydeevnen stabiliseres på et højere niveau end i den sene Status.

en sund gruppe er rolig og opmærksom. Medlemmer er centreret med mere oprejst kropsholdning og dybere vejrtrækning. De er velkommen til at observere og kommunikere, hvad der virkelig sker. En følelse af præstation og mulighed gennemsyrer atmosfæren.

i denne fase har medlemmerne Fortsat brug for at føle sig trygge, så de kan øve sig. Alle, leder og medlemmer, skal opmuntre hinanden til at fortsætte med at udforske ubalancerne mellem gruppen og dens miljø, så der er mindre modstand mod forandring.

jeg har observeret grupper, efter mange forandringscyklusser, bliver læringsorganisationer?de lærer at håndtere forandringer. Medlemmerne af disse organisationer er ikke truet eller bekymrede over de typer situationer, som de plejede at opleve som fremmed element. I stedet ophidser og motiverer disse situationer dem.

for eksempel lærer kundeservicegruppen for en computerproducent at tilpasse deres reparationspolitikker og teknikker til ethvert nyt produkt. Understøtter et nyt computersystem, der bruges til at skræmme gruppen, men ikke længere. Ledelsen kommunikerer og styrker visionen om problemfri ny produktsupport. Nogle medlemmer har indflydelse på designet af supportfunktioner til de nye produkter. Andre medlemmer planlægger og underviser i kurser. Alle medlemmer giver feedback for at forbedre processen.

Postscript: håndtering af forandring

Virginia Satirs Ændringsmodel beskriver de ændringsmønstre, hun så under terapi med familier. Efter min erfaring, de mønstre, hun beskriver, forekommer hos enhver gruppe mennesker, når de konfronteres med forandring.

jeg bruger denne model til at vælge, hvordan man kan hjælpe en gruppe med at foretage en vellykket transformation fra en gammel status til en ny status. Tabel 1 opsummerer mine forslag til, hvordan jeg kan hjælpe i hvert trin i ændringsmodellen:

Stage	beskrivelse	Sådan hjælper du
1	sen Status	opfordre folk til at søge forbedringsinformation og koncepter uden for gruppen.
2	modstand	Hjælp folk til at åbne op, blive opmærksomme og overvinde reaktionen for at benægte, undgå eller bebrejde.
3	Chaos	hjælp med at opbygge et sikkert miljø, der gør det muligt for folk at fokusere på deres følelser, anerkende deres frygt og bruge deres supportsystemer. Hjælp ledelse undgå ethvert forsøg på at kortslutte denne fase med magiske løsninger.
4	Integration	tilbyde tryghed og hjælpe med at finde nye metoder til at håndtere vanskeligheder.
5	ny status	Hjælp folk til at føle sig trygge, så de kan øve sig.

tabel 1. Handlinger for hvert trin, der hjælper en gruppe med at ændre sig hurtigere og mere effektivt.

handlingerne i tabel 1 vil hjælpe folk med at klare. Handlinger, der hæmmer coping, forsinker en organisations evne til at foretage kerneændringer. Disse organisationer modstår det grundlæggende udenlandske element i forandring. Men organisationer, der skaber et sikkert miljø, hvor folk opfordres til at klare, øger deres evne til forandring og er meget mere i stand til at reagere effektivt på de udfordringer, der kastes deres vej.

Satir, Virginia, et. al., Satir-modellen: familieterapi og videre, ISBN 0831400781, Science and Behavior Books, 1991.

Viinberg, Gerald M., styring af kvalitetsprogrammer: foregribelse af ændringer (Bind 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.

anerkendelser

en særlig tak til—Jerry Veinberg og Dani Veinberg for at introducere mig til Virginia Satirs arbejde; Jean McLendon for at uddybe min forståelse af Satirs arbejde; David Kiel for at dele sin indsigt i Forandringsmodellen; Naomi Karten for redigering og forbedring af denne artikel; og min familie og venner for at lære mig om forandring og støtte mig under min forandringsindsats.