Den nya, förbättrade Keiretsu

några av Japans mest dominerande företag är skyldiga till deras framgång inte bara för teknik-och processexpertis utan också för en ofta förbisedd faktor: under det senaste decenniet har de tyst förvandlat sina leverantörsrelationer till ett verktyg för att förnya sig snabbare och samtidigt radikalt sänka kostnaderna. Välkommen till den nya keiretsu—en modern version av landets traditionella försörjningssystem.

under sin storhetstid, på 1980—talet, var det traditionella keiretsu—systemet-ett arrangemang där köpare bildade nära föreningar med leverantörer-älskling av handelshögskolor och avund av tillverkare överallt. Även om det fanns en viss preliminär rörelse i väst mot keiretsu-liknande leverantörspartnerskap vid den tiden, ökade tillverkningen i låglöneländer snart den främsta oroen. De flesta västerländska företag idag skulle inte drömma om att investera i leverantörsrelationer som skulle kräva betydande vård och utfodring. Faktum är att många antar förmodligen att keiretsu dog när japanska tillverkare initierade västerländsk kostnadsbesparingstaktik.

men vissa japanska biltillverkare har återupplivat och återuppfunnit keiretsu. Toyota ger ett lärorikt exempel. Dess senaste snubblar i kvalitet trots (om vilken mer nedan), tyder vår forskning på att Toyota har fått enormt från den nya keiretsu. Det har nu leverantörsrelationer som är mer öppna, global, och kostnadsmedvetna än de någonsin var, men det har fördjupat förtroende, samarbete, och pedagogiskt stöd som var kännetecknen för keiretsu i sin tidigare form. Efter att ha genomfört intervjuer och samlat in data under 39 besök på bilfabriker och 192 besök på reservdelstillverkare i Japan och utomlands, och analyserat två decenniers värde av autotillverkningsdata, tror vi att Toyotas nuvarande leveranskedjesystem representerar en av företagets största fördelar.

genom en detaljerad titt på Toyota kommer vi att beskriva hur den nya keiretsu avviker från tradition och kommer att utforska många lektioner för utvecklade och tillväxtmarknadsföretag som vill förnya sig snabbt och samtidigt minska kostnaderna.

den gamla och nya Keiretsu på Toyota

den traditionella keiretsu bestod av obligatoriska relationer baserade på förtroende och goodwill. (I den här artikeln kommer vi att fokusera på vertikal keiretsu, de bland en tillverkare och dess leverantörer, och vi kommer att ignorera horisontell keiretsu, som involverar korsinnehav bland företag som är centrerade på en bank.) Det står i skarp kontrast till västerländska armlängdsleverantörsrelationer, som styrs av så mycket avtalsförklaring som möjligt.

i den traditionella keiretsu-världen skulle en tillverkare av originalutrustning (OEM) dra nytta av exklusiva, decennier långa relationer med nyckelleverantörer, där den ofta ägde betydande aktier. OEM skulle köpa enskilda delar (inte system) till priser som inte var mycket konkurrenskraftiga—de var vanligtvis baserade på vad de hade betalat för delar för sin senaste modell.

men som praktiseras av Toyota bryter den nya keiretsu från tradition på fyra sätt:

• i stället för att köpa uteslutande från företag som det har långsiktiga relationer med, kommer Toyota också från den globala marknaden, inklusive från megasleverantörer vars strömlinjeformade verksamhet gör att de kan erbjuda mycket låga priser. Detta ger it flexibla inköp och håller kostnaderna nere.

• när du ställer in målpriser för långsiktiga leverantörer tittar Toyota på de priser som erbjuds av flera globala företag, en annan välsignelse för att innehålla kostnader.

• istället för att köpa enskilda delar kräver automaker att leverantörer tillhandahåller integrerade system av komponenter. Detta hjälper det att utveckla högkvalitativa produkter samtidigt som kostnaderna och utvecklingstiden minskar.

• Toyota uppmuntrar leverantörer att förbättra sin förmåga att tillhandahålla dessa integrerade system och att engagera sig i produktutveckling i planeringsstadiet.

samtidigt hakar Toyota till den traditionella keiretsu-modellen på viktiga sätt:

• trots biltillverkarens tuffa krav bygger dess relationer fortfarande på förtroende, samarbete och pedagogiskt stöd för leverantörer. Nivån på ömsesidigt engagemang och bistånd är kanske ännu större än på 1980-talet.

• kontrakt som styr relationerna är tvetydiga, bestående av allmänna uttalanden och icke-bindande mål. Till exempel, snarare än att insistera på specifika priser eller prissänkningar för varje år av ett kontrakt, som USA. biltillverkare gör vanligtvis Toyota sina förväntningar på årliga kostnadsminskningar under ett kontrakts livstid-och delar fördelarna genom att låta leverantörer som uppnår dessa minskningar behålla sina priser under en viss tid. Stava ut detaljerna, japanska företag tror, skulle uppmuntra partners att göra bara vad de fick i uppdrag att, och ingenting mer. Toyota räknar med att leverantörerna ska gå den extra milen – att lära sig om och möta kundernas krav, hjälpa till att utveckla innovativa processer, hitta och korrigera fel och göra vad som krävs för att möta deadlines.

efter bubblan

den nya keiretsu växte ut ur en kris som drabbade den japanska bilindustrin som helhet. I början av 1990-talet inledde västerländska biltillverkare radikala kostnadsbesparingsprogram, vilket drev tillväxten av megasleverantörer som Magna, Johnson Controls och Valeo. För att hålla sig framåt vände sig japanska biltillverkare också till megasleverantörer.

dessutom skapade sprängningen av den japanska ekonomiska bubblan en period av stagnation som sträckte sig in i landets ”förlorade årtionden.”Med försäljning och vinst faller, gick vissa biltillverkare på jakt efter kapital och öppnade sig för investeringar från utländska företag som Renault, Ford och Daimler—vilket drev för ytterligare kostnadsbesparingar.

keiretsu började förlora glans. Sett genom en aktieägarvärdelins såg de dyra och gammaldags ut. 1999 blev Renault Nissans största aktieägare och en Renault-ledare, Carlos Ghosn, blev det japanska företagets COO. Han lanserade snart Nissan Revival Plan, som syftar till att minska kostnaderna med 20% under tre år. Ghosn berättade för pressen att Nissans keiretsu inte hade fungerat bra, och Nissan sålde senare sina innehav i de flesta leverantörsföretag. Japans leverantörsrelationer verkade driva stadigt mot den västerländska modellen.

år 2000, med konkurrenstryck som fortsätter att bygga och dess ledare pressar på för snabb global tillväxt, inledde Toyota en radikalt ny inköpsstrategi som kallades ”konstruktion av kostnadskonkurrenskraft för det 21: a århundradet” eller CCC21. (Se ”Lessons from Toyotas Long Drive”, HBR juli-augusti 2007.) Planen krävde att välja leverantörer på grundval av globalt konkurrenskraftiga målpriser, med målet att minska kostnaderna med 30% under tre år. Det tog också upp en konkurrensfördel som megasleverantörer utvecklade-förmågan att tillhandahålla sofistikerade komponentsystem snarare än bara enskilda delar. Under CCC21 började Toyota kräva leverantörer att förbättra sina möjligheter att producera dessa mervärdessystem.

CCC21 gjorde det möjligt för Toyota att uppfylla sitt kostnadsmål och antalet individuellt köpta delar minskade. Men det skulle vara felaktigt att se CCC21 som ett antagande av västerländsk armlängdsavtal. Under de senaste två decennierna har Toyotas leverantörsförening (kyohokai) varit ganska stabil: från 1991 till 2011 färre än 20 av cirka 200 företag drog sig tillbaka. Från 1991 till 2010 har den genomsnittliga försäljningsberoendekvoten (intäkterna från Toyota-relaterad verksamhet som andel av de totala intäkterna) på 44 av företagets leverantörer förblivit cirka 80%, även om Toyota har utökat sin inköpspool.

Toyota har också hjälpt många leverantörer att uppfylla sina förändrade behov. Istället för att överge leverantörer när andra erbjuder lägre priser, ger det stöd för operativa förbättringar, organiserar ”studiegrupper” och skickar ingenjörer för att hjälpa leverantörer att förbättra effektiviteten och kvaliteten och sänka priserna. När Toyota tappar en leverantör för en viss modell på grund av pris, Det fungerar för att upprätthålla relationen, ger möjligheter för säljaren att leverera delar till andra modeller, till exempel.

även efter antagandet av CCC21 fortsatte Toyotas avtal med leverantörer att vara tvetydiga snarare än stavade ut, med tonvikt på goodwill och förtroende. Detta märks särskilt i samarbeten med innovativ produktdesign. Toyota-chefer berättade för oss att företaget kräver att leverantörer har en djup förståelse för sina processer och tillverkningsmål och anser att kunskap av denna typ inte kan förmedlas enbart genom att tillhandahålla konstruktionsritningar.

utbildning, Toyota Style

Toyota strävar efter att bygga upp leverantörernas butiker av ”tyst kunskap” genom långsiktig delning av arbetslivserfarenheter, inklusive försök att lösa problem tillsammans genom försök och fel. Denna praktiska utbildning, som är lika mycket kulturell som teknisk, uppmuntrar leverantörer att vara på utkik efter problem, avvikelser och möjligheter under utveckling och produktion av delar. Medan västerländska tillverkare ibland bara kontrollerar dokument när de inspekterar leverantörernas fabriker, undersöker Toyota alltid de fysiska arbetsplatserna och produkterna—alltså uttrycket genchi genbutsu (ungefär ”faktiska arbetsplatser och faktiska saker”), som talar om vikten av att vara närvarande när problem uppstår.

under det senaste decenniet har Toyota skapat djupare samarbeten med leverantörer i tidigare utvecklingsstadier. Under många år hanterade det mycket av sin egen interiörsystemutveckling. Men 2004, efter att tre av sina keiretsu—företag—Toyoda Boshoku, Araco och Takanichi-slogs samman för att skapa en organisation som kunde leverera kompletta interiörkomponenter (en sammanslagning där Toyota sägs ha spelat en nyckelroll), tog automaker det nya företaget, Toyota Boshoku, in i sin produktutvecklingsprocess i planeringsstadiet.

få tillverkare har varit lika öppna för leverantörers ideer eller lika framgångsrika i att integrera dem som Toyota. Det förväntar sig att systemleverantörer hjälper till att förbättra produktdesignen genom att till exempel ta reda på hur man införlivar lättare material utan att offra styrkan. För Corolla Fielder, en modell som såldes i Japan, utvecklade Toyota Boshoku och Toyota gemensamt ett nytt interiörsystem med en knapptryckning nedfällbara baksäten. Och överväga Advics, ett företag bildat av Bromsavdelningarna i Toyota och tre av dess leverantörer i syfte att utveckla kompletta bromssystem. 2001 uppnådde Advics förbättringar inom produktdesign och inköp en 30% kostnadsminskning i låsningsfria bromssystem för Noah-och Voxy-bilarna.

som en del av sin produktutvecklingsprocess tillhandahåller Toyota fysiska utrymmen som underlättar samarbete med och mellan leverantörer. Leverantörer kan bli inbjudna till ett möte som kallas en obeya—bokstavligen ett stort rum—där de arbetar med Toyota-representanter från flera avdelningar, inklusive design, teknik, produktion, kvalitet och inköp. Obeya-möten hjälper Toyota att undvika en fallgrop som är vanlig i andra företag: Även om inköpschefer accepterar en leverantörs föreslagna designändring, kan ändringen senare avvisas av tillverkarens ingenjörer. I Toyotas system är alla i det stora rummet som fattar beslut tillsammans.

Toyota har också använt ett bostadsingenjör program, där experter från leverantörer arbetar tillsammans med Toyotas designers under perioder från cirka sex månader till tre år. Programmet, som hamrar hem principen om” rätt första gången”, främjar kommunikation i de tidigaste utvecklingsstadierna, vilket minskar behovet av justeringar senare. Tillsammans med obeya-mötena har det hjälpt till att minska ledtiden för produktutveckling från tre år till så lite som ett år, beroende på produktens komplexitet. Att utveckla bB small wagon tog till exempel bara ungefär ett år; modellen lanserades i Japan 2000, och en efterträdare, Scion xB, dök upp i USA några år senare.

Toyota har utvecklat keiretsu-liknande relationer utomlands. 1992 skapade det Toyota Supplier Support Center för att hjälpa amerikanska leverantörer att lära sig Toyota Production System. 1997 grundades Toyota Europe Association of Manufacturers, en grupp på cirka 70 företag som går samman i studiegrupper. Och Toyota Europas Leverantörsdelspårningsteam, som innehåller specialister från inköp, kvalitet, design, produktion och andra funktioner, besöker leverantörer för att hjälpa till att introducera tillverkningen av nya delar.

utomlands tenderar företaget att vara tydligare i sin kommunikation än i Japan, vilket ger tydligare regler och mer detaljerade specifikationer. Ändå verkar viktiga aspekter av den nya keiretsu översätta, inklusive genchi genbutsu. När vi besökte Toyotas anläggningar i USA och Storbritannien, tillsammans med anläggningarna i Aisin, Denso och andra leverantörer, berättade cheferna för oss att de prisade ingenjörer som förstår de ”faktiska arbetsplatserna”, eftersom dessa ingenjörer Driver implementeringen av Toyotas produktionssystem.

Toyotas leverantörsrelationer ligger närmare den gamla keiretsu än de andra japanska stora tre biltillverkarna är, men Nissan och Honda har behållit funktioner i den traditionella praxis också. Efter att ha gått mot västerländska leverantörsrelationer under Carlos Ghosn, skiftade Nissan sin hållning igen 2004 och tillkännagav en ny inköpspolicy som representerade en omvärdering av keiretsu. Det har ökat sina investeringar i en stor leverantör och fortsätter att förlita sig på goodwill och förtroende för sina kontakter med många leverantörer. Ett exempel på dess senaste keiretsu-liknande praxis är ett program där dess ingenjörer och leverantörer tar upp processförbättringsprojekt i leverantörernas fabriker. Honda förlitar sig också på förtroende och goodwill snarare än uttryckliga avtalsvillkor och har organiserat leverantörsutvecklingsaktiviteter. Men under 2010 meddelade en mycket un-keiretsu-liknande minskning av leverantörer—i vissa kategorier, minska antalet nästan hälften.

en ihärdig övning

den nya keiretsu är långt ifrån perfekt. Leverantörer som strävar efter hög kvalitet har ibland svårt att leverera de enklare, billigare delarna som behövs på tillväxtmarknader. Därför tillkännagav Honda nyligen en öppen inköpspolicy enligt vilken den använder fler delar från megasleverantörer och från lokala leverantörer i tillväxtländer. Det kan hävdas att Nissans senaste framgång i Kina—den har överträffat både Toyota och Honda i försäljningstillväxt där—kommer från dess betoning på öppenhet vid inköp; om ett leverantörsförhållande är för nära Har OEM svårt att öppna sig för nya leverantörer. Och obligatoriska kontrakt kan vara betungande för leverantörer och deras anställda: japanska reservdelstillverkare kräver ibland att arbetare arbetar hela natten för att möta OEM-tillverkarnas krav.

ändå har kärnan i keiretsu visat sig vara hållbar, och förmågan att undvika de dolda kostnaderna för västerländska leverantörsrelationer är en viktig anledning. En huvudkälla till dessa kostnader är förvirring av de grundläggande orsakerna till problem i försörjningskedjan, eftersom tillverkare och leverantörer manövrerar för att undvika skuld. Keiretsu-relationer gör det möjligt för OEM och leverantörer att arbeta tillsammans för att upptäcka problemets orsaker. Och det är kostnadseffektivt för OEM-tillverkare att ge utbildningsstöd till leverantörer, eftersom det i slutändan sänker leverantörernas kostnader och sänker priserna de tar ut. Leverantörernas höga engagemang, innovativitet och expertis bidrar alla till tillverkarens konkurrenskraft. (Se sidofältet ” Varför är Keiretsu så hållbara?”)

efter Toyotas återhämtning från krisen 1991 ökade vinsten stadigt. Förhållandet mellan koncernens rörelseresultat och nettoomsättning steg från 5.1% 1991 till 8,5% 2003 till 9,3% 2007. Företaget drabbades dock av den globala lågkonjunkturen 2008 och jordbävningen och tsunamin 2011, och 2011 hade förhållandet minskat till 2,5%.

mitt i den ekonomiska nedgången kom 2009-2010 oavsiktlig accelerationskris, under vilken Toyota återkallade 9 miljoner fordon över hela världen. (En amerikansk regeringsrapport drog slutsatsen att problemen berodde på gaspedaler som fastnade eller de som fastnade under golvmattor.) Som ett resultat tog Toyota åtgärder för att förbättra sin lyhördhet för kundklagomål och påskynda sina företagsbeslut. År 2010 reviderade den sina kvalitetsstandarder för delar, enligt uppgift på förslag från leverantörer. Det bad också leverantörerna att stärka sin kvalitetsstyrning från och med projekteringsstadiet och genomföra gemensamma aktiviteter med dem för detta ändamål. Även om den amerikanska försäljningsvolymen sjönk från 2009 till 2011 återhämtade den sig 2012. Enligt J. D. Powers USA. Från 2009 till 2013 minskade antalet problem per 100 fordon 13% för Toyota, 44% för Lexus och 39% för Scion, vilket tyder på att den övergripande kvaliteten har förbättrats—delvis på grund av leverantörernas bidrag.

konstruera din egen Keiretsu

trots bristerna ger den nya keiretsu en användbar mall för företag som vill berika sina relationer med leverantörer för långsiktig nytta. Faktum är att även om armlängdsstrategin fortfarande är dominerande i väst, har det skett en viss förnyelse av intresset för keiretsu-stilrelationer, med några tillverkare som skapar hybridköpsprogram som involverar keiretsu-liknande föreningar.

i vissa branscher i Europa utvecklar leverantörer djupa lojaliteter till tillverkare och deltar i att förbättra sina försörjningskedjor. Till exempel håller den svenska buss-och lastbilstillverkaren Scania workshops för att hjälpa leverantörer att lära sig Scanias produktionssystem, vilket inkluderar kontinuerlig förbättring och mager produktion. Scanias inköpssystem delar Andra funktioner med keiretsu: leverantörer identifierar sig med hub-företaget, som i sin tur arbetar för att göra dem mer globalt konkurrenskraftiga (även om det inte innehar aktier i dem).

IKEA har också en lång syn på sina leverantörsrelationer och arbetar för att bygga engagerade partnerskap baserade på ömsesidig fördel. Det delegerar omfattande uppgifter till leverantörer och samarbetar med dem för effektivitet och kostnadsbegränsning. Till exempel arbetade det med ett antal långvariga leverantörer för att utveckla tekniken för att skriva ut fanermönster på fiberboardborden i sin Lack furniture-serie.

företag som vill konstruera sina egna former av den nya keiretsu bör ha vissa riktlinjer i åtanke:

• lär dig att tänka på kort och lång sikt samtidigt. Berätta för leverantörer att du föreställer dig varaktiga relationer, men bara om de är kostnadseffektiva idag-och arbeta med dem för att uppnå det. Uppmuntra dem att betrakta dig som en långsiktig partner genom att till exempel inte bara informera dem om dina kostnadsreduktionsförväntningar utan också visa hur fördelarna kommer att delas.

• Känn dina leverantörer. Om du inte förstår deras processer kan du inte bidra till att förbättra dem. Istället för att outsourca alla komponenter, etablera joint ventures för viktiga delar. Besök leverantörernas arbetsplatser.

• utveckla förtroende med dina leverantörer. Gör det klart att förhållandet kommer att hjälpa dem att förbättra sin verksamhet och bli mer konkurrenskraftiga. Var den kund de vill arbeta med.

• balansera explicit och implicit kommunikation. För mycket explicitness kan leda till misstro; för mycket implicitness kan leda till missförstånd.

• upprätta en portfölj av leverantörer och identifiera de mest värda att förbättra (Du kan inte förbättra dem alla). Vilka har potential att vara globalt konkurrenskraftiga? Tilldela betyg Enligt funktioner som kvalitet, kostnad, leverans, människor och utveckling. En leverantörs förmåga att lära sig är nyckeln till din framtida konkurrenskraft. Leverantörer som visar en vilja att förstå de grundläggande orsakerna till misstag är mest sannolikt att förbättra.

• Bygg personliga relationer mellan ditt företag och dina leverantörer, inte bara på ledningsnivå utan också bland anställda. Möt dina leverantörer. Skapa gemensamma studiegrupper. Låt dina chefer arbeta med leverantörernas ingenjörer på verkstadsgolvet. Dessa steg kommer att leda till snabbare problemlösning och en atmosfär där leverantörer är bekväma att göra förslag.

• om leverantörer underpresterar, se vad som kan göras för att förändra situationen. Tänk på utveckling snarare än att byta. Ge dem möjligheter att visa hur de kan förbättras.

• involvera leverantörer i att utveckla nya produkter-bjud in deras ingenjörer att tjäna på dina utvecklingsteam-och genomföra processförbättringsaktiviteter i sina fabriker. Detta kommer att öka din konkurrenskraft i hela leveranskedjan.

i allt högre grad är konkurrensplatsen mellan försörjningskedjor snarare än mellan enskilda företag. Västerländska tillverkare som vill gå mot förbättrade leverantörsrelationer måste komma ihåg nycklarna till keiretsu-liknande partnerskap: stöd, samarbete, förtroende och goodwill. Dessa element är kritiska även i en hyperkompetitiv, kostnadsbesatt miljö, eftersom de minskar de dolda kostnaderna för armlängdsrelationer.