dubbel-Loop lärande

dubbel-loop lärande hänvisar till skillnaden mellan lärande som håller ett beteendesystem som fungerar inom ett konstansområde och lärande som förändrar vad systemet försöker uppnå eller hålla konstant. Det är relaterat till skillnaden mellan första ordningens och andra ordningens förändring. Betoningen på lärande snarare än förändring belyser de processer genom vilka medlemmar i systemet försöker förbättra hur det fungerar. Dubbel-loop lärande är ett viktigt begrepp för aktionsforskning eftersom det fokuserar på vad som krävs för människor och system för att göra grundläggande förändringar.

skillnaden mellan enkel-och dubbel-loop-lärande kommer från den cybernetiska teoretikern W. R. Ashby. Ashby använde exemplet med en termostat som slår på eller av värme för att hålla temperaturen nära en börvärde. Detta är Single-loop lärande. När någon ändrar inställningen engagerar systemet sig i dubbel-loop-lärande.

Chris Argyris och Donald Sch Askorbn introducerade denna distinktion till domänen för ledarskap och organisatoriskt lärande. De definierade dubbel-loop-lärande som beteendeinlärning som förändrar de styrande variablerna (värden, normer, mål) för ens teori i bruk, handlingsteorin som kan härledas från beteende. De hävdade att inlärningsprocesser och forskningsmetoder som kan vara tillräckliga för enkelslinga lärande är otillräckliga för dubbelslinga lärande. De utvecklade handlingsteorin, även känd som action science, för att skapa kunskap som är användbar för dubbel-loop-lärande.

i action science begreppet dubbel-loop lärande kan åter gjutas i termer av epistemologi praktiken utvecklats av Donald Sch Acubern i den reflekterande Practitioner. Sch usbi betonade aktiviteten för inramning genom vilken vi förstår en situation och ställer in det problem som vi kommer att försöka lösa. Dubbel-loop lärande kan ses som omramning hur vi definierar situationer, hur vi konstruerar vår roll och vad vi tar för att vara önskvärda resultat.

enkel – och dubbel-loop-lärande kan ske på alla nivåer av social analys, inklusive individer, interpersonella relationer, grupper och organisationer. Till exempel, när en organisation växer, genomgår den förändringar som kan kräva dubbel-loop-lärande på flera nivåer. Det kan skifta från en traditionell hierarki till en matrisstruktur, vilket kräver att individer lär sig att överbrygga och hantera konflikter över gränserna. Det kan behöva skifta från en teknikdriven,” om vi bygger det, kommer de att köpa ” -strategi till ett kundfokuserat tillvägagångssätt som tar hänsyn till olika behov i olika regioner. Sedvanliga arbetsmetoder måste förändras och förändringarna måste integreras i organisationens medlemmars yrkesidentiteter och arbetsrelationer.

dubbel-loop lärande är oroande, nästan per definition. När individer, grupper och organisationer står inför utmaningar svarar de vanligtvis med enkel-loop-lärande. När dessa försök inte lyckas är de vanligaste svaren mer enkel-loop-lärande och skyller på andra eller miljön. Få individer och färre organisationer är bra på dubbel-loop lärande.

vi kan skilja mellan beteendemässig dubbel-loop-lärande och dubbel-loop-lärande för instrumentella, tekniska eller politiska frågor. Dubbel-loop lärande om tekniska eller politiska frågor kan uppstå när individer eller små grupper har genombrott insikter. Att skapa en kultur som bidrar till genombrottsinsikter kräver emellertid ofta beteendemässig dubbel-loop-inlärning. Och implementering av nya policyer eller strategier kan kräva beteendemässig dubbel-loop-inlärning.

Behavioral double-loop learning innebär förändringar i värden och ramar som styr hur människor interagerar. Till exempel, snarare än att undertrycka eller undvika konflikter, människor kan lära sig att ytan och lösa konflikter. Snarare än att anta sin egen eller sin grupps synvinkel bör råda och strategisera för att få det att hända, kan de lära sig att bjuda in andra perspektiv. Snarare än att lämna svåra eller pinsamma frågor outtalade, de kan lära sig att höja dem. Denna typ av dubbel-loop lärande ökar inlärningsförmåga i en organisation. Det gör det mer troligt att antaganden som ligger till grund för nuvarande sätt att hantera tekniska, instrumentella och politiska frågor kommer att identifieras och ifrågasättas.

beteendemässig dubbel-loop-inlärning kräver minst tre steg. Den första är att upptäcka hur nuvarande värden och ramar bidrar till ineffektivt beteende och identifiera alternativa värden och ramar som kan leda till effektivare beteende. Det andra steget är att utveckla den färdighet som krävs för att producera det nya beteendet i faktiska situationer. Detta kan ta stor övning, eftersom initiala försök att producera det nya beteendet ofta resulterar i vad Argyris har beskrivit som ”gimmicks”, med det till synes nya beteendet som används i tjänst av de gamla värdena och ramarna. Gimmicks är vanligtvis ineffektiva eftersom andra människor ser dem för vad de är. Till exempel, att erkänna att involvera andra i en beslutsprocess kan öka sitt engagemang för att genomföra beslutet, kan människor försöka ”involvera” andra på sätt som inte ger dem något verkligt inflytande. Det tredje steget i beteendemässig dubbel-loop-inlärning är att integrera det nya beteendet, som informerat av nya värden och ramar, i gruppnormer och relationer så att det blir det nya normala.

det är möjligt att uppnå vissa dubbelslinga förändringar i organisationer samtidigt kringgå beteende dubbelslinga lärande. Ett tillvägagångssätt är att ta in konsulter eller att sammankalla en arbetsgrupp som är behörig att kringgå normala metoder som håller problem dolda. Begränsningen av detta tillvägagångssätt är att det lämnar på plats de beteendemässiga rutiner som hindrade organisationen från att korrigera problemet tidigare och som sannolikt kommer att förhindra att korrigera problem i framtiden. Ett andra tillvägagångssätt är att introducera system och processer som synliggör information som driver åtgärder, till exempel totala kostnader i hela organisationen för att utveckla, producera, sälja, leverera och serva en produkt. Genomförandet av dessa system stöter ofta på hinder som är rotade i beteendemässiga rutiner som lämnas orörda, men det kan vara ett effektivt sätt att förbättra vissa områden av organisatorisk funktion. Ett tredje tillvägagångssätt är att ta in ny ledning med mandat att göra omfattande förändringar. Effektivt genomförande av dessa förändringar kan kräva beteendemässig dubbel-loop-inlärning från organisationsmedlemmarnas sida, som när det är nödvändigt att arbeta mer ömsesidigt beroende mellan enheter.

vidare läsning:

Argyris, C. (1976). Ökad ledarskapseffektivitet. New York: John Wiley & Söner.

Argyris, C. (1977). ”Dubbel loop lärande i organisationer.”Harvard Business Review, September-oktober 1977, s.115-124.

Argyris, C., Putnam, R., & Smith, D. M. (1985). Action vetenskap. San Francisco: Jossey-Bas.

Argyris, C., Och Schubbicn, D. A. (1974). Teori i praktiken: ökad professionell effektivitet. San Francisco: Jossey-Bas.

Argyris, C., Och Schubbicn, D. A. (1996). Organisatoriskt lärande II. läsning, MA: Addison Wesley.