Satir-Förändringsmodellen
förbättring är alltid möjlig. Denna övertygelse är hjärtat i transformationssystemet utvecklat av familjeterapeuten Virginia Satir. Hennes system hjälper människor att förbättra sina liv genom att förändra hur de ser och uttrycker sig.
ett element i Satir-systemet är en femstegsförändringsmodell (se Figur 1) som beskriver effekterna varje steg har på känslor, tänkande, prestanda och fysiologi. Med hjälp av principerna i denna modell kan du förbättra hur du bearbetar förändring och hur du hjälper andra att bearbeta förändring.
Firgure 1. Påverkan på gruppprestanda av en väl assimilerad förändring under de fem stadierna av Satir-Förändringsmodellen.
Steg 1: sen Status Quo
gruppen är på en bekant plats. Prestandamönstret är konsekvent. Stabila relationer ger medlemmarna en känsla av tillhörighet och identitet. Medlemmarna vet vad de kan förvänta sig, hur de ska reagera och hur de ska bete sig.
implicita och explicita regler ligger till grund för beteende. Medlemmar fäster överlevnadsvärde till reglerna, även om de är skadliga. Till exempel har chefen för en ingenjörsgrupp en uttrycklig regel — alla projekt måste slutföras enligt schema. När influensan stoppar flera ingenjörers arbete kräver chefen att gruppen kompenserar genom att arbeta tio timmar om dagen, sju dagar i veckan. Efter att ha upplevt för många kriser både på jobbet och hemma börjar ingenjörerna gnabbas och projektet faller isär.
för denna grupp är chefens uttryckliga regel om tidsfrister deras sena Status Quo. De behöver inte nödvändigtvis njuta av mängden arbete de hade att göra, men de vet och förstår vad som förväntas av dem. Teamet känner trycket från chefens regel om tidsfrister och kompenserar därefter. Trycket fungerar för små problem. Med ett stort problem, som influensa, kan gruppen inte klara av chefens förväntningar och ett mönster av dysfunktionellt beteende börjar.
dålig kommunikation är ett symptom på en dysfunktionell grupp. Medlemmar använder skylla, blidka, och andra inkongruenta kommunikationsstilar för att hantera känslor som ilska och skuld. Stress kan leda till fysiska symtom som huvudvärk och gastrointestinal smärta som skapar en oförklarlig ökning av frånvaro.
fångad i en web av dysfunktionella begrepp, de medlemmar vars åsikter räknas mest är omedvetna om obalansen mellan gruppen och dess miljö. Ny information och koncept utanför gruppen kan öppna medlemmarna för möjligheten till förbättring.
steg 2: motstånd
gruppen konfronterar ett främmande element som kräver ett svar. Ofta importeras av en liten minoritet som söker förändring, detta element ger de medlemmar vars åsikter räknas mest ansikte mot ansikte med en avgörande fråga.
ett främmande element hotar stabiliteten hos välbekanta kraftstrukturer. De flesta medlemmar motstår genom att förneka dess giltighet, undvika problemet eller skylla på någon för att orsaka problemet. Dessa blockeringstaktiker åtföljs av omedvetna fysiska svar, såsom grund andning och sluten hållning.
motstånd täpper medvetenhet och döljer de önskningar som framhävs av det främmande elementet. Till exempel engagerar en stark minoritet inom marknadsavdelningen hos en verktygstillverkare en konsult för att göra en marknadsundersökning. Hon finner en störande trend: Ett växande antal kunder tror att en konkurrent producerar högkvalitativa produkter till ett lägre pris. Mellersta och övre ledningen förnekar kraftigt resultaten och bestrider undersökningsmetodernas giltighet. Men efter en serie uppriktiga diskussioner med nyckelkunder accepterar den övre ledningen resultaten. De utvecklar en vision för att driva företaget till en position som branschledande inom produktkvalitet och support.
medlemmar i detta skede behöver hjälp med att öppna upp, bli medvetna och övervinna reaktionen att förneka, undvika eller skylla.
steg 3: Kaos
gruppen går in i det okända. Relationer splittras: gamla förväntningar kanske inte längre är giltiga; gamla reaktioner kan upphöra att vara effektiva; och gamla beteenden kanske inte är möjliga.
förlusten av tillhörighet och identitet utlöser ångest och sårbarhet. Ibland kan dessa känslor utlösa nervösa störningar som skakningar, yrsel, tics och utslag. Medlemmar kan bete sig okaraktäristiskt när de återgår till överlevnadsregler för barndomen. Till exempel avbryter ett tillverkningsföretag utvecklingen av en stor ny produkt, minskar antalet anställda och omorganiserar. Många av de överlevande anställda förlorar sin förmåga att koncentrera sig mycket av dagen. Desperat söker nya relationer som erbjuder hopp, de anställda söker efter olika jobb. Både tillverkningsutbyte och produktkvalitet tar en störtdykning.
chefer för grupper som upplever kaos bör planera för att gruppprestanda ska sjunka under detta skede. Tills medlemmarna accepterar det främmande elementet bildar medlemmarna bara halvhjärtade relationer med varandra. Kaos är perioden med oregelbunden prestanda som speglar sökandet efter ett fördelaktigt förhållande till det främmande elementet.
alla medlemmar i detta skede behöver hjälp med att fokusera på sina känslor, erkänna sin rädsla och använda sina stödsystem. Ledningen behöver särskild hjälp för att undvika försök att kortsluta detta steg med magiska lösningar. Kaosstadiet är avgörande för omvandlingsprocessen.
steg 4: Integration
medlemmarna upptäcker en transformerande ide som visar hur det främmande elementet kan gynna dem. Gruppen blir upphetsad. Nya relationer dyker upp som ger möjlighet till identitet och tillhörighet. Med övning förbättras prestanda snabbt.
till exempel måste en erfaren bokföringsgrupp konvertera till ett nytt datorsystem. Gruppen motstår det nya systemet och fruktar att det kommer att göra dem till nybörjare. Men medlemmarna upptäcker så småningom att skicklighet med detta allmänt använda system ökar deras värde på marknaden. Att tro att förändringen kan leda till löneökningar eller bättre jobb, medlemmarna börjar en kraftig omvandling till det nya systemet.
medvetenhet om nya möjligheter möjliggör författarskap av nya regler som bygger funktionella reaktioner, förväntningar och beteenden. Medlemmar kan känna sig euforiska och oövervinnliga, eftersom den omvandlande tanken kan vara så kraftfull att den blir en panacea.
medlemmar i detta skede behöver mer stöd än vad man först trodde. De kan bli frustrerade när saker misslyckas med att fungera perfekt första gången. Även om medlemmarna mår bra, de är också rädda för att någon omvandling mystiskt kan avdunsta från att koppla bort dem från sina nya relationer och kasta dem tillbaka i kaos. Medlemmarna behöver trygghet och hjälp med att hitta nya metoder för att hantera svårigheter.
Steg 5: Ny Status Quo
om förändringen är väl tänkt och assimilerad är gruppen och dess miljö i bättre överensstämmelse och prestanda stabiliseras på en högre nivå än i sen Status Quo.
en frisk grupp är lugn och alert. Medlemmarna är centrerade med mer upprätt hållning och djupare andning. De känner sig fria att observera och kommunicera vad som verkligen händer. En känsla av prestation och möjlighet genomsyrar atmosfären.
i detta skede, medlemmarna fortsätter att behöva känna sig trygga så att de kan träna. Alla, chefer och medlemmar, måste uppmuntra varandra att fortsätta utforska obalanserna mellan gruppen och dess miljö så att det blir mindre motstånd mot förändring.
jag har observerat grupper, efter många förändringscykler, blir lärande organisationer?de lär sig att hantera förändringar. Medlemmarna i dessa organisationer är inte hotade eller oroliga för de typer av situationer som de brukade uppleva som främmande element. Istället exciterar och motiverar dessa situationer dem.
till exempel lär sig kundtjänstgruppen hos en datortillverkare att anpassa sina reparationspolicyer och tekniker till alla nya produkter. Stödja ett nytt datorsystem som används för att skrämma gruppen men inte längre. Ledningen kommunicerar och förstärker visionen om sömlös ny produktsupport. Vissa medlemmar påverkar utformningen av supportfunktioner för de nya produkterna. Andra medlemmar planerar och undervisar kurser. Alla medlemmar ger feedback för att förbättra processen.
Postscript: hantera förändring
Virginia Satirs förändringsmodell beskriver de förändringsmönster hon såg under terapi med familjer. Enligt min erfarenhet förekommer de mönster som hon beskriver med någon grupp människor när de konfronteras med förändring.
jag använder den här modellen för att välja hur man hjälper en grupp att göra en lyckad omvandling från en gammal Status Quo till en ny Status Quo. Tabell 1 sammanfattar mina förslag på hur man kan hjälpa till under varje steg i förändringsmodellen:
| steg | beskrivning | hur man hjälper |
| 1 | sen Status Quo | uppmuntra människor att söka förbättringsinformation och koncept utanför gruppen. |
| 2 | Resistance | hjälpa människor att öppna upp, bli medveten och övervinna reaktionen att förneka, undvika eller skylla. |
| 3 | Chaos | hjälper till att bygga en säker miljö som gör det möjligt för människor att fokusera på sina känslor, erkänna sin rädsla och använda sina stödsystem. Hjälp management undvik alla försök att kortsluta detta steg med magiska lösningar. |
| 4 | Integration | erbjuder trygghet och hjälper till att hitta nya metoder för att hantera svårigheter. |
| 5 | ny Status Quo | hjälper människor att känna sig trygga så att de kan träna. |
Tabell 1. Åtgärder för varje steg som hjälper en grupp att förändras snabbare och effektivare.
åtgärderna i Tabell 1 hjälper människor att hantera. Åtgärder som hämmar coping fördröjer en organisations förmåga att göra kärnförändringar. Dessa organisationer motsätter sig det grundläggande främmande elementet i förändring. Men organisationer som skapar en säker miljö där människor uppmuntras att hantera ökar sin förmåga till förändring och är mycket mer kapabla att reagera effektivt på vilka utmaningar som helst.
Satir, Virginia, et. al., Satirmodellen: familjeterapi och bortom, ISBN 0831400781, Vetenskaps-och Beteendeböcker, 1991.
Weinberg, Gerald M., kvalitetshantering av programvara: förutse Förändring (volym 4), ISBN 0932633323, Dorset House, 1997.
bekräftelser
ett särskilt tack till—Jerry Weinberg och Dani Weinberg för att introducera mig till Virginia Satirs arbete; Jean McLendon för att fördjupa min förståelse för Satirs arbete; David Kiel för att dela sin inblick i Förändringsmodellen; Naomi Karten för att redigera och förbättra den här artikeln; och min familj och vänner för att lära mig om förändring och stödja mig under mina förändringsinsatser.