Travailler Plus Intelligemment

VOUS POUVEZ CONDUIRE un cheval à l’eau, mais, comme nous le savons tous, vous ne pouvez pas le faire boire. Comme les animaux, les gens ont aussi leur propre esprit. Les amener à faire ce que vous voulez peut être difficile. La contrainte et le harcèlement peuvent échouer lamentablement sur les humains, mais il y a quelque chose qui est très persuasif: leur donner une raison pour laquelle ils doivent faire ce que vous voulez qu’ils fassent.

Des recherches menées par Edward Deci et Richard Ryan de l’Université de Rochester ont montré que nous sommes beaucoup plus enclins à accepter de faire une tâche lorsque nous avons l’impression de faire partie du processus. Donnez à un employé une raison pour laquelle quelque chose doit être fait, et vous contournez la résistance par défaut des adultes à ce qu’on leur dise quoi faire et activez un levier clé de l’engagement des employés, le choix.

AGENT D’ENGAGEMENT

Offrir une justification, au lieu de simplement dire à quelqu’un quoi faire, joue sur l’un de nos besoins psychologiques fondamentaux: l’autonomie. Nous avons tous un fort besoin de sentir que nous choisissons librement les choses et que nous ne sommes pas forcés et contrôlés, explique Deci.

Comment les dirigeants satisfont-ils ce besoin quand c’est le travail des employés de faire ce que les autres veulent? Par l’agent de l’autonomie sur le lieu de travail, du choix, de la façon dont le travail est fait — pas de ce qui est fait. Nous avons tous un travail à faire. La façon dont nous le faisons est là où nous pouvons construire dans le choix, dans des limites, bien sûr.

Lorsque vous faites savoir à quelqu’un pourquoi on lui dit de faire quelque chose, cela lui permet de ressentir de l’autonomie en offrant un sentiment de choix. Laissez-les entrer dans le but derrière l’action, et cela les fait se sentir plus une partie de l’équipe, plus responsable, et une partie de la décision d’aller de l’avant. C’est une sorte de jiu-jitsu qui les aide à sentir qu’ils font la tâche parce qu’ils le veulent.

C’est l’objectif du leadership depuis longtemps. Comme l’a dit Dwight Eisenhower, « Le leadership est l’art d’amener quelqu’un à faire ce que vous voulez parce qu’il veut le faire. »Maintenant, nous avons la science pour nous dire comment et pourquoi ce système de motivation le plus puissant fonctionne, que ce soit au travail, à la maison ou partout où vous devez amener les gens à travailler avec vous. Vous les laissez satisfaire les besoins fondamentaux. Ils rendent la pareille.

La dynamique au cœur de l’autonomie et de l’engagement des employés est la participation. L’implication satisfait deux autres besoins psychologiques fondamentaux — la compétence, ou se sentir efficace, et la connexion avec les autres. Lorsque les trois besoins ont une chance de s’exprimer, les gens répondent de manière plus participative — prendre des initiatives, plus de responsabilités, faire un effort supplémentaire volontairement, ce que nous savons grâce aux données sur les employés engagés peut les rendre 28% plus productifs (Gallup).

CHANGEMENT DE LANGAGE

Autonomie Il a été démontré que le leadership favorable à l’autonomie augmentait la confiance, le travail d’équipe et la performance. Le travail de Deci et celui d’autres chercheurs en psychologie montrent qu’en desserrant les moteurs qui motivent nos besoins et nos motivations les plus profonds, qui proviennent non pas d’une approbation externe — l’approche de la carotte et du bâton qui va à l’encontre des besoins d’autonomie – mais d’objectifs tels que l’excellence, l’artisanat, le service et l’apprentissage, les gens sont prêts à faire plus, à s’y tenir plus longtemps et à aimer ce qu’ils font plus.

C’est un grand changement par rapport au style de leadership de commandement et de contrôle avec lequel nous avons tous grandi. Pour les dirigeants, cela nécessite un langage différent, moins contrôlant, plus informatif. L’idée est de renoncer à la formulation habituelle du « devoir », du « besoin » et de présenter des tâches ou des problèmes de manière à permettre aux autres de jouer un rôle dans la prise de décision.

Obtenir une justification pour expliquer pourquoi quelque chose doit être fait permet à la personne d’intérioriser l’événement, ce qui crée un sentiment d’importance et de croyance en la tâche. Cela est vrai même si quelqu’un ne veut pas faire ce qu’on lui demande de faire. Lorsque c’est le cas, laisser quelqu’un exprimer des sentiments à propos de la tâche entraîne également un sentiment d’autonomie par l’acte d’expression, ce qui rend la personne plus disposée à accomplir la tâche.

Dans ce nouveau monde du leadership, la carotte et le bâton sont fournis par l’employé, activés par le manager, comme Eisenhower l’a observé il y a des décennies. C’est la définition de l’engagement des employés — un effort supplémentaire volontaire, pas parce que quelqu’un l’exige. Nous ne pouvons pas commander l’engagement, seulement permettre à quelqu’un d’autre de le libérer avec les outils appropriés, ce que nos programmes de formation à l’engagement des employés enseignent à votre équipe.

Vous ne pouvez pas allumer le robinet de l’effort sans remplir le réservoir avec le jus: les gens se conduisent avec une implication proactive pour des objectifs qui satisfont les besoins intérieurs. Suivez la piste de motivation tracée par Deci, Ryan et leurs collègues, et vous découvrez qu’il existe une meilleure façon d’engager les employés grâce à des stratégies qui font de chacun un agent de propulsion à la fois pour lui et pour votre résultat net.

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